Oxford Art Journal, Oxford University Press (Oxford Sanat Dergisi, Oxford

Na seção 2.2.3 (Gênero e o mundo do trabalho) descortinou-se as principais dificuldades que as mulheres ainda enfrentam para se dedicaram ao espaço público: machismo, expressão maior do patriarcado; maternidade, casamento, cultura etc.

Todas essas barreiras são agravadas quando a mulher decide fazer carreira e ascender no mundo corporativo. A pressão inicia-se pelos pares masculinos, pois a executiva teve que superar vários homens que também disputavam o cargo que ela conquistou.

Belle (1993) afirma que a mulher executiva paga um alto preço para se adaptar às exigências e ao ambiente que as organizações lhe propiciam e construir sua identidade, segundo a cultura da empresa na qual está inserida. Para fazer carreira e galgar postos mais altos na hierarquia organizacional escapando da definição estereotipada de delicada e frágil, dentre outros “atributos”, a mulher acaba utilizando predicados masculinos em seu favor.

No lar, seja por imposições socioculturais, seja por opção, ela busca assumir e dar conta dos papéis de mãe, dona de casa e esposa (além de se ocupar, como o homem, das atividades profissionais: e-mails, relatórios etc.). As mulheres executivas tendem a “terceirizar” algumas funções, contando com ajuda substancial de empregadas domésticas, babás e outras profissionais, que assumem tarefas no cuidado com os filhos. Ainda assim, a orientação quanto a valores e definição de limites não é facilmente transferida, o que representa uma carga adicional para a mulher executiva (CARVALHO NETO et al, 2010).

Os homens, raramente, mesmo que a situação profissional do casal seja semelhante, participam das atividades domésticas nem nas tarefas com os filhos do casal. Essas tarefas não são negociadas com os maridos, as executivas preferem evitar o desgaste de uma negociação terceirizando-as para babás, motoristas, domésticas, etc. Os autores encontraram indícios de que executivos homens mais novos (de 30 a 35 anos) estão mais propensos a essa renegociação.

A boa notícia vem da pesquisa Síntese de Indicadores Sociais (SIS) do IBGE (2014), que revelou que no Brasil 46% dos homens ocupados, de 16 anos ou mais, realizam afazeres domésticos. Mesmo que entre as mulheres, nas mesmas condições, esse número chegue a 88%, o percentual masculino é um grande avanço.

Esse movimento de homens e mulheres fazerem juntos o trabalho da casa da casa e o cuidado com as crianças é para Muraro (2002, p. 247) o início da evolução que pode superar o patriarcado:

As consequências disso no plano coletivo podem ser incalculáveis. Em primeiro lugar, meninos e meninas educados numa sociedade assim pluralista não achariam, desde o seu nascimento, “natural” uma sociedade em que a mulher é inferior ao homem e, portanto, não veriam como “natural" uma sociedade hierarquizada, autoritária e desigual, pois natural seria um mundo democrático, não-competitivo e de partilha.

Outra desvantagem da mulher apontada por Carvalho Neto et al (2010) é a existência de filhos. A quantidade de mulheres executivas que têm apenas um filho é maior que a de homens (42,7% contra 28,9%). O homem executivo não ver relação de carreira com a existência ou não de filhos, o que sugere que o fato de ter mais filhos não representa carga adicional de trabalho para os homens.

Entretanto, os anos mais apropriados biologicamente para a maternidade coincidem com os primeiros anos de ascensão na carreira profissional. Após os 35 anos, a fertilidade da mulher diminui. Nessa faixa etária, a mulher que ainda não teve filho e opta ter, já tendo alcançado certo patamar na carreira, fica extremamente pressionada exatamente quando a demanda da empresa aumenta em relação à sua dedicação ao trabalho.

Em relação à carreira, o casamento beneficia mais os homens, pois a mulher casada que não participa ativamente do mercado de trabalho é considerada como “recurso adicional” ao marido, para que ele invista mais na carreira. O contrário, entretanto, raramente acontece. Mulheres casadas com filhos crianças tendem a investir mais na família e menos na carreira Outro dado que reforça o papel da mulher como apoio da carreira masculina foi encontrado por Carvalho Neto et al (2010): 40,5% dos executivos homens são casados com cônjuges que não trabalham, contra apenas 7% de mulheres executivas cujos maridos não trabalham. Quanto mais alto o cargo do executivo homem, menos a mulher dele trabalha fora.

Ainda segundo os autores, as mulheres executivas estão postergando a maternidade, passando a ter filhos a partir dos 30 anos. Nessa etapa da vida da mulher, a pressão do relógio biológico é crescente, o que aguça o conflito de papéis no trabalho e na família. Essa estratégia feminina

às vezes é fonte de sofrimento. Tentar ter filhos depois e não conseguir, ou ter dificuldades para engravidar, tem impacto forte na felicidade da mulher, pois os tratamentos são dolorosos e trazem sofrimento psicológico.

Esse fenômeno foi identificado na pesquisa Síntese de Indicadores Sociais (SIS), realizada pelo IBGE (2014). Os dados apresentam uma mudança no retrato da mulher brasileira, principalmente no tocante à maternidade: 38,4% da população feminina entre 15 e 49 anos não têm filhos e, principalmente entre as de maior escolaridade, o sonho de ser mãe vem sendo adiado.

A pesquisa mostra ainda que o número de casais com filho caiu 13,7% e que 20% das famílias brasileiras são formadas por casais sem filhos. O IBGE (2014), com base nos dados da pesquisa Estatísticas do Registro Civil, constata que os brasileiros estão casando dois anos mais tarde, em comparação com dez anos atrás. E o motivo, de acordo com o Instituto, é o mesmo para o adiamento dos filhos: um maior investimento em estudo e carreira.

Outra barreira é a mobilidade geográfica. Muitas empresas necessitam que seus profissionais, notadamente, os do nível gerencial e executivo, façam viagens a serviço e, em alguns casos, até se mudem de cidade. A menor mobilidade da mulher, devido ao compromisso maior com a criação dos filhos, é outro fator que dificulta seu avanço na hierarquia organizacional, a qual exige constantes viagens. Geralmente a mulher não muda a moradia do marido e dos filhos em função da demanda da empresa.

Os homens, portanto, são favorecidos com as demandas de viagens e mudanças de moradia frequentes, comuns na alta gestão, pois em regra, têm mais facilidade de deixar a família em outra cidade.

Nesse quadro, onde a mulher executiva, além da mobilidade geográfica exigida pelas empresas, tem que gerenciar sozinha as tarefas de casa e se dedicar à educação e a alguma convivência com os filhos, não é de se estranhar que o percentual de mulheres no topo da carreira que não tem filhos seja bem maior que o percentual de homens (40,5% de mulheres contra 19,3% de homens).

Outro grande desafio da carreira das mulheres está vinculado ao nível de exigência dos cargos gerenciais e executivos. Essa realidade traz desafios consideráveis para homens e mulheres, porém a pressão é muito mais forte sobre elas. Carga horária extensa, disponibilidade 24 horas por dia e sete dias por semana, mobilidade geográfica etc. Essas demandas desfavorecem sobremaneira as mulheres gerentes e executivas casadas, especialmente com

filhos pequenos (CARVALHO NETO et al.2010). Além disso, menos relevante, mas também importante, é a desvantagem que a mulher leva quando o assunto é networking. No mundo executivo as redes de relacionamento são ferramentas amplamente utilizadas para o desenvolvimento de carreira e sucesso profissional (DARLING, 2007). Os homens tendem a excluir as mulheres dessas redes informais de relacionamento, uma vez que sua dinâmica geralmente inclui saídas para ambientes fora do trabalho, com conversas masculinas regadas com bebidas alcoólicas. Aquelas que insistem em participar são discriminadas, inclusive por outras mulheres.

Mesmo com esse colossal conjunto de desafios à carreira, a mulher conseguiu chegar ao topo da hierarquia organizacional das maiores empresas no Brasil13. Apesar de todos os pesares, a grande maioria das mulheres que atingiram o Olimpo empresarial continua apostando na carreira, tendo prazer e se realizando no trabalho.

Elas estão pagando um alto preço para ascender na carreira executiva com o mínimo de equilíbrio nas outras esferas de sua vida, mas não fogem da luta. Esse desejo de não retornar à posição anterior, de dominação masculina – que é, conforme salienta Bourdieu (2012), aquilo que opera por um processo de naturalização que transforma o arbitrário cultural em fato natural – força que as pessoas e as empresas repensem seus papéis e suas práticas.

Paralelamente à consolidação da ascensão feminina aos cargos gerenciais e executivos, surge um fenômeno no mundo organizacional que tem atingido mais mulheres que homens: o opt

out.

A expressão opt out pode ser entendida, conforme explicam Scalabrin et al. (2010) como “optar por fora”, isto é, optar por afastar-se da organização, mais do que isso, de sair das organizações. São profissionais que decidem de forma voluntária por se afastar definitivamente, de suas atividades profissionais.

Como se trata de um fenômeno muito recente, as explicações da mídia – de que as demandas de trabalho são incompatíveis com as necessidades familiares – são simplórias e reducionistas. Scalabrin et al. (2010) lembram que, embora o fenômeno ocorra principalmente com mulheres que são mães, muitos homens e mulheres sem filhos têm também tomada essa decisão. Os autores entendem que esse fenômeno pode sinalizar um protesto contra ambientes de trabalho que não permite que as pessoas se realizem com os seus trabalhos e, por consequência, com suas vidas. Seria uma revolta contra a baixa satisfação no trabalho.

Que pese as pesquisas apresentadas aqui darem conta de que as expectativas das mulheres em relação à carreira não diferem substancialmente das dos homens, Mainiero e Sullivan (2005), afirmam que o estudo, feito nos EUA, dos movimentos opt-out, sinalizam que homens e mulheres encaram questões de carreiras de forma diferente. As mulheres tenderiam a ser mais relacionais que os homens, isto é, suas decisões consideram o impacto que gerarão em outros a seu redor. Suas carreiras, por causa disso, tendem a ser mais descontínuas e caracterizadas por interrupções e opt-out.

A partir dessa visão, Mainiero e Sullivan (2005) teorizam sobre um novíssimo tipo de carreira: a caleidoscópica. Optou-se por não trazê-la junto com os demais tipos de carreiras por dois motivos: (a) por ser um tema introduzido na literatura recentemente cujo conceito ainda não está consolidado e (b) por ser uma carreira feminina, portanto, incluída neste tópico. Os autores identificaram mulheres muito bem preparadas que abrem mão da sua carreira como executivas, em muitos casos, para se dedicarem às suas famílias e atribuições como mães.

A carreira caleidoscópica surge, então, como um modelo de carreira vivenciada pela mulher, apresentando as várias esferas da vida e como essas são impactadas por cada decisão de carreira a ser tomada. A carreira das mulheres muda então de acordo com as diferentes fases que tomam suas vidas pessoais, especialmente as que exigem decisões que venham impactar outras pessoas e, particularmente, suas relações familiares (SILVA; SACHUK, 2012).

Maniero e Sullivan (2005), citando uma pesquisa realizada pela Fortune-Yankelovich, afirmam que muitas mulheres já optam por não ter uma carreira tradicionalmente linear. Elas preferem personalizar suas carreiras, tomando por base suas prioridades e seus momentos, onde a família aparece como sendo um componente fundamental.

A compreensão por parte das organizações dessas necessidades específicas das mulheres e a criação de mecanismos que possam atendê-las é provável, defendem Mainiero e Sullivan (2005) que elas não abandonassem suas carreiras. Assim, as organizações reteriam talentos e o número de mulheres bem preparadas diminuiria o que motiva o abandono de uma brilhante carreira como executivas.

Os autores apresentam uma série de recomendações para as organizações trabalharem a compatibilização de interesses, com vista à retenção de talentos. O Quadro 5 sintetiza as principais:

Quadro 5 - Recomendações para as organizações voltadas à carreira feminina

Recomendação Explicação

Dar oportunidades de opt- back-in.

Desenvolver movimentos alternativos de carreira dentro da organização:

•Possibilitar paradas e retornos dos profissionais;

• Recompensar as mulheres que retornam e oferecer perspectivas alinhadas às suas necessidades;

•Promover espaços para redes e troca entre os profissionais que param para que eles possam ser contatados e retornarem.

Criar cultura organizacional que valorize a família.

•Desenvolver programas para apoio à família gestante;

•Apoiar programas de reforço educativo para os filhos de empregados baseado no tempo de serviço;

•Criar programas para acolher os filhos de empregados em férias escolares;

•Criar programa de períodos sabáticos para funcionários. Apoiar políticas públicas

que auxiliem na

minimização do conflito entre trabalho e família.

Estruturar lobby para que o governo aprimore políticas públicas que auxiliem profissionais que possuem filhos, como a ampliação de ofertas de creches e pré-escolas.

Fonte: Mainiero e Sullivan (p. 117, 2005)

Não se localizou nenhum estudo sobre essa visão aqui no Brasil, portanto, a visão adotada por esse trabalho é a apresentado por Betiol (2000), na seção 2.2.3 Gênero e o mundo do trabalho, que não identificou, em sua pesquisa, diferença significativa entre homens e mulheres no quesito carreira. Além do mais, da mesma forma que a mulher tomou de assalto o espaço público, o homem tem assumido o seu papel do espaço privado.