Objetivando maior compreensão, foram selecionados códigos de significação ou palavras, associadas diretamente aos autores do Beyond Budgeting e da Gestão Econômica, “decisão”, “controle” e “orçamento”.
Neste contexto, a tomada de “decisão” para o Beyond Budgeting é apoiada nos princípios, cuja observância permite uma gestão sem orçamentos, com transferência da responsabilidade do planejamento estratégico e a criação de valor, para os gestores da linha de frente, mais próximos aos consumidores. É apoiado por um sistema de informações multifacetado suportando os gestores locais.
Segundo a disposição no referencial teórico:
1. Os princípios vão permitir uma gestão sem os orçamentos tradicionais (HOPE e FRASER, 2003, p.212).
2. Princípio de Liderança: Distribuir a responsabilidade da decisão de criação de valor para as equipes da linha de frente da organização (HOPE e FRASER, 2003, p.143). 3. Transferência da responsabilidade do pensamento estratégico do centro para as
pessoas mais próximas ao consumidor (HOPE e FRASER, 2003, p.119-120).
4. Sistema de controle multifacetado partindo do centro e dando suporte a tomada de decisão local (HOPE e FRASER, 2003, p.85).
A palavra “controle” apura que é para indicar a direção a ser trilhada pela empresa, com pouca direção, multiníveis, baseados em governança e indicadores relativos de perfomance, conforme um dos princípios (item 2, abaixo). São multifacetados e multiníveis,
permitindo a todos os gestores, independente do nível hierárquico, visualizarem a mesma informação simultaneamente.
Face ao processo de gestão descentralizado, o desempenho é previsto e acompanhado pelos gestores locais, havendo intervenção apenas quando os indicadores sairem dos limites.
Aparecem no texto sequencialmente:
1. Um conjunto de processos alternativos com preparação de controles multiníveis (HOPE e FRASER, 2003, p.xix).
2. Controle baseado em governança e em uma série de indicadores relativos de performance (HOPE e FRASER, 2003, p.70).
3. Previsões confiáveis elaboradas pelos gestores de linha e acompanhadas pelos gestores centrais somente quando os indicadores saírem dos limites (HOPE e FRASER, 2003, p.27).
4. Controles descentralizados, multifacetado, a partir de indicadores-chave, com a mesma informação vista por diversos interessados, independente da hierarquia (HOPE e FRASER, 2003, p.85).
5. Utilização do gerenciamento por atividade porque permite a criação de centros de lucro, descentralização radical, com o controle central atuando minimamente (HOPE e FRASER, 2003, p.195).
O “orçamento” é um instrumento de gerenciamento do desempenho utilizado para coordenar objetivos, recompensas, plano de ação e recursos, ações danosas à empresa. É desnecessário e deve ser abandonado para ampliar o processo de mudança, sem que haja um planejamento detalhado.
Aparecem no texto, na seguinte ordem:
1. Com um conjunto de princípios pode-se gerenciar sem a necessidade de orçamentos (HOPE e FRASER, 2003, p.212).
2. “Quando usarmos a palavra orçamento de agora em diante, referimos ao processo de gerenciamento de desempenho como um todo. Este processo é sobre concordar e coordenar objetivos, recompensas, planos de ações, e recursos para um ano antecipadamente, e então medir e controlar o desempenho contra este acordo (HOPE e FRASER, 2003, p.4).
3. Deve ser abandonado para os empregados entenderem que há um processo de mudança, sem um planejamento detalhado (HOPE e FRASER, 2003, p.173).
4. O gerenciamento por atividade permite a criação de múltiplos centros de lucro e pode levar a descentralizações radical com os gerentes locais tendo a liberdade e a capacidade para agirem com um mínimo controle central e sem orçamentos (HOPE e FRASER, 2003, p. 195).
No Modelo de Gestão Econômica a “decisão” constitui-se em um processo descentralizado, participativo, empreendedor (gestor “dono” do negócio), estruturado com funções e responsabilidades decorrentes da missão, da área de responsabilidade e do modelo de Gestão Econômica da empresa. Os gestores são responsáveis pelas gestões operacional, financeira, econômica e patrimonial.
As decisões são tomadas com base no resultado econômico, utilizando informações geradas pelo sistema de informações, segundo o modelo de decisão definido pelos gestores.
Aparecem no texto, na sequência:
1. Estabelece diretrizes básicas sobre as quais o modelo de decisão do sistema de informação para a Gestão Econômica (GUERREIRO, 1989, p.65).
O modelo de decisão do gestor deve estar harmonioso com a missão da área de responsabilidade, e esta, harmonizada com a missão da empresa.
O modelo de decisão do gestor deve estar harmonizado com o modelo de Gestão Econômica da empresa.
A função-objetivo do modelo de decisão do gestor corresponde à otimização do resultado econômico das operações.
2. Princípios e definições do modelo de decisão na Gestão Econômica Parisi (2001, p.124)
Processo decisório descentralizado
Funções e responsabilidades decorrentes da missão
Responsabilidade pelas gestões operacional, financeira, econômica e patrimonial
Autoridade compatível com as funções e responsabilidade Estilo participativo (integrado)
Postura empreendedora (fazer acontecer) Papel de “dono” do empreendimento
Processo de gestão que abrange planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e controle
Critério de avaliação do desempenho pelo resultado econômico Relacionamento entre acionistas e gestores definidos previamente Sistema de informação que gera informações oportunas, confiáveis, no momento desejado, com acessibilidade controlada e que suporte adequadamente o processo de gestão segundo os modelos de decisão definidos pelos gestores
Com acessibilidade controlada e que suporte adequadamente o processo de gestão segundo os modelos de decisão definidos pelos gestores
Oliveira (1999, p.65) explicita o processo decisório dentro do Modelo de Gestão Econômica, sob a perspectiva que a empresa é vista como uma teia de relacionamentos e para que possa cumprir sua missão, com continuidade, todos estes relacionamentos precisam ser otimizados.
Com base nos significados da palavra “controle”, para a Gestão Econômica, tem-se que é parte integrante do processo de gestão, assim como o planejamento, do qual é inseparável e a execução É estruturado com base na missão e a otimização do desempenho econômico da empresa.
1 Guerreiro (1989, p.313) afirma que os gestores operacionais, portanto, não devem se limitar apenas a execução das atividades sob sua responsabilidade, mas também planejá-las e controlá-las”.
2 A inseparabilidade entre planejamento de curto e longo prazo, e controle é observada por Oliveira (2001, p.170).
Para a Gestão Econômica o sistema orçamentário é um conjunto de subsistemas (pré- orçamentação, orçamentos, custos e contabilidade), que refletem as alternativas escolhidas no planejamento. É a expressão quantitativa de planos de ação, refletindo diretrizes, objetivos, metas e políticas, e servem para a avaliação de desempenho: realizados x orçados.
1 Pereira (2001, p.223) aborda as bases informativas do orçamento para avaliação de desempenho porque este expressa os dados orçados que serão confrontados com o realizado.
2 O Modelo de Gestão Econômica utiliza os orçamentos para “expressar quantitativamente os planos de ação, refletindo as diretrizes, os objetivos, as metas, as políticas estabelecidas para a empresa”, nos dizeres de Pereira (2001, p.249).
3 Explica Guerreiro (1989, p.275) a relação entre o sistema orçamentário e o Sistema de Informação da Gestão Econômica: “o sistema de informação na Gestão Econômica dá suporte ao processo de planejamento, execução e controle”.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A elaboração de um novo modelo ou técnica de gestão parte da demanda por respostas e da percepção de que os modelos vigentes não mais atendem às necessidades específicas dos gestores, e carecem da proposição de formas alternativas destinadas a atingir a eficácia empresarial.
O objetivo principal deste trabalho foi comparar o Modelo de Gestão Econômica e o BBRT – (Beyond Budgeting Round Table), oriundos da necessidade de buscar caminhos alternativoS a gestão. O primeiro parte da contabilidade, porém apresenta como alternativas, embasadas em conceitos econômicos, para suprir as carências desta para o processo decisório, apontado por pesquisadores, executivos e investidores. O segundo se propõe a ser um novo modelo de gestão cuja proposta principal é banir o orçamento para solucionar questões endógenas que reduzem o potencial de resultados da empresa.
Entre os objetos de comparação, o Beyond Budgeting toma como mote a eliminação do orçamento e, por conseguinte, seus efeitos colaterais, danosos à gestão de uma organização de forma eficaz. Na Gestão Econômica, ao contrário, o orçamento pertence ao sistema de informação e é instrumento importante no processo decisório. A problemática surgida tinha como objetivo ressaltar as principais diferenças e similaridades entre Beyond Budgeting e Gestão Econômica.
Suscitada a problemática, e estabelecido o pressuposto que ambos estão inseridos em um contexto estratégico e colaboram à eficácia, entendeu-se metodologicamente a Análise de Conteúdo como mais adequada para garantir confiabilidade, validade; e possibilita-se respostas pontuais, através das categorias e palavras-chave e a associação de palavras com base no referencial teórico.
Processo de Gestão, a primeira categoria analisada, considera aimportância deste para a formação do resultado da empresa, através do processo de gestão: planejamento, execução, controle e avaliação de desempenho. Neste conjunto, a Gestão Econômica apresentou um número proporcionalmente maior de registros corroborando o referencial teórico, tendo o planejamento 61 apontamentos (25,7% do total), seguido do controle com 51 (21,5%) e da execução com 19 apontamentos, equivalente a 8%. Nesta categoria, o Beyond Budgeting priorizou os aspectos do controle como objeto de crítica, vinculada ao orçamento, uma vez que defende o empowerment e a flexibilização, aparecendo 45 palavras associadas (19,4% do total), seguida por planejamento com 26 (11,2%) e execução com 7 registros (3%). A
avaliação de desempenho recebeu apenas um destaque do Beyond Budgeting e 9 (3,8%) da Gestão Econômica, como parte integrante do controle.
A segunda categoria “instrumentos de gestão”, com a finalidade de identificar quais os instrumentos que os modelos analisados utilizam para atingirem a eficácia, tem selecionadas as palavras “meta”, “plano”, “recursos” e “orçamento”. Neste conjunto de palavras o Beyond Budgeting atinge uma participação maior priorizando o vocábulo “orçamento” com 88, equivalente a 37,9% do total, seguido de “recursos” com 23 (9,9%), “plano” com 16 (6,9%) e “meta” com 6 registros ou 2,6%.
A Gestão Econômica salienta os recursos com 22 registros (9,3%), “orçamento” 14 (5,9%), “meta” 9 (3,8%) e “plano” 4 (1,7%). No que tange aos recursos, ambos entendem que os recursos demandados devem estar à disposição quando e quanto e quanto requeridos, porém o Beyond Budgeting não aprofunda o processo de gestão dos recursos, enquanto a Gestão Econômica propõe a centralização dos recursos e o pagamento de um custo por sua utilização, evitando que os gestores solicitem recursos superiores aos que serão comprometidos, além de estimular o gestor dos recursos a captar a menores taxas, para que possa ser competitivo na negociação de taxas de repasse internamente e obtenha spreads pelos quais sua eficiência será avaliada.
Da associação das palavras-chave às categorias, evidenciou a preocupação da Gestão Econômica com o processo de gestão, uma vez que 55,4% das palavras-chave inclusas nesta categoria, contra 26,3% do Beyond Budgeting. A força do Beyond Budgeting é nos instrumentos de gestão de onde emerge 63,5% contra 38,4%. Sistemas de informação com 6,3% é mais importante para a Gestão Econômica, enquanto descentralização com 8,6% é superior para o Beyond Budgeting
A palavra “orçamento” , associada às palavras-chave, principal das selecionadas, com 88 registros, com conotação negativa quando apresentada pelo Beyond Budgeting, que nega e desqualifica este instrumento, porém, dados os atributos citados, utiliza um instrumento com as características do orçamento, adaptadas a um tipo de gestão específico. As principais diferenças, quanto à aplicação, apresentação ou elaboração, com uma quantidade menor de informações não se sustentam, porque a forma de elaboração e o volume de informações são fruto de decisões do gestor e não características imutáveis do instrumento. Pode-se qualificar o Rolling Forecast como um orçamento contínuo e sintético.
Em contraposição, a Gestão Econômica defende na teoria o orçamento como parte do processo de gestão, um instrumento de simulação. Esta relação patenteia-se, através da
aplicação da Análise de Conteúdo com os elementos “flexível” e “variável” destacado 8 vezes, ou 6,2%.
A confrontação no campo das ideias, dissecada pela técnica de Análise de Conteúdo, respaldada no exemplo, mostrou que ambos usam o orçamento como instrumento de gestão, embora o Beyond Budgeting prefira denominá-lo de Rolling Forecast. Outrossim, o orçamento na Gestão Econômica, porém, é diferente do orçamento taxado como “tradicional” pelo Beyond Budgeting, porque é instrumento versátil, flexível, ajustável a cada fase de planejamento e próximo à realidade, a medida que se aproxima o momento da execução.
Por outro lado, o volume de informações a partir do qual é constituído o orçamento no modelo de Gestão Econômica, oferece uma gama de possibilidades para avaliação dos gestores, de suas áreas de responsabilidade, da empresa e das mudanças no mercado, constituindo, assim, um instrumento de mensuração de desempenho. Atualizações trimestrais previstas no Rolling Forecast são contraindicadas para mercados em mudanças constantes.
Objetivando reforçar os aspectos metodológicos, ampliou-se a base de vocábulos utilizados através dos códigos de significação, desta vez selecionados “decisão”, “controle” e “orçamento”, e estabelecidas relações com os textos escritos pelos colaboradores de Beyond Budgeting e Gestão Econômica.
O Beyond Budgeting apoia-se em princípios que permitem decisões pelos gestores de linha de frente, com controles multiníveis, visualizados por todos os envolvidos simultaneamente, sem a necessidade do processo orçamentário.
Para a Gestão Econômica as decisões são estruturadas e os gestores são responsáveis pela gestão operacional, financeira, econômica e patrimonial, utilizando o orçamento como parte do sistema de informação e simulação, onde é expressão quantitativa da ação. O controle é inseparável do planejamento de curto e longo prazo para que a empresa atinja a missão.
Expostos os modelosaos códigos de significação, as conclusões estão em linha com as observações oriundas da Análise de Conteúdo, úteis como complemento às observações extraídas da categorização.
Destarte, o Modelo de Gestão Econômica é dedutivo, no sentido que seus argumentos fluem de generalizações para observações específicas, normativo, descritivo, tendo em vista que intenta proporcionar aos gestores a oportunidade para tomar a melhor decisão com base nas informações disponíveis no momento.
O Beyond Budgeting é indutivo. Partindo de uma base empírica, empresas inconformadas com a forma de gestão, utilizando o orçamento, abandonaram o instrumento e
conseguiram resultados superiores, segundo Hope e Fraser (2003), e citam Rhodia, Borealis e Svenska Handelsbanken. Baseados nos estudos dos procedimentos adotados por estas empresas, propõem uma verdade geral, uma metodologia, com 12 princípios fundamentais de liderança e de processos descentralizados, que, quando seguidos podem direcionar a resultados superiores. Não há preocupação em estabelecer conceitos, ou construções lógicas, mas sim descrever a experiência e generalizar como válida para todas as organizações.
Espera-se com esta comparação contribuir para melhor compreensão dos modelos, reconhecendo as características observadas através da metodologia, e sua possível adoção por gestores, como um caminho para a otimização do patrimônio das empresas. Outrossim, que este estudo preliminar seja motivador para novos estudos, suscitando novos problemas, hipóteses, premissas ou pressupostos, relacionados aos modelos ou às considerações do presente trabalho, com o objetivo precípuo de aperfeiçoar a gestão das organizações em ambientes de mudança constante, tendo a incerteza como uma das principais variáveis à alocação de recursos escassos, necessitando de um sistema informacional que conduza à eficácia empresarial.
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