KüreselleĢmenin her geçen gün biraz daha ilerlemesi ile birlikte iĢletme sayıları giderek artmaya baĢlamıĢtır. ĠĢletme sayılarındaki bu artıĢın beraberinde getirmiĢ olduğu rekabet, kendisini sadece iç pazarda değil küresel pazarda da göstermiĢtir. Ayrıca hizmet sektöründe uluslarası hizmet sunan, iĢletmelerde de büyüme hiçbir zaman durağanlık göstermemiĢtir. Örnek vermek gerekirse ekonomik büyümedeki geliĢmeler, Asya pasifik bölgesini dinamik bir hizmet ve turizm bölgesi haline getirmiĢtir ve buna ek olarak devam eden küreselleĢme ile birlikte, Amerika BirleĢik Devlet’lerinin yerel pazarında göçmen iĢçilerin ve azınlıkların çalıĢma yaĢamındaki sayısında artıĢ görülmüĢtür (Gong, 2008). AraĢtırmacılar tarafından yapılan çalıĢmalara bakıldığında, turizm sektöründeki mesleki hareketliliğin 13. yüzyıla kadar uzandığı ve turizmdeki iĢgücünde büyük bir hareketliliğin söz konusu olduğu ve bu hareketliliğin turizm açısından büyük bir önem arz ettiği vurgulanmıĢtır. Örneğin Ġrlanda turizm sektöründe Ġrlandalı olmayanların toplam çalıĢanlar içerisindeki yerinin % 17, otelcilik faaliyetlerinde ise % 25 olduğu sonucu elde edilmiĢtir (Baum, 2015).
Ekonomilerde yaĢanan küreselleĢme ile birlikte iĢletmeler çok kültürlü çevrelerde çalıĢmaya baĢlamıĢlardır. Bu yöneliĢin amacı daha çok memnun müĢteri ve rekabet avantajı elde etmenin temel kaynağı olarak görülmekte ve çalıĢan farklılığının müĢterilere olumlu bir Ģekilde gösterilmesi iĢletmelerin baĢarıları için olumlu öneme sahip bir kriter olabilmektedir (Onay Özkay, Özbilgin ve Muter ġengül, 2008). Bu durum turizm iĢletmeleri arasında önemli bir yere sahip otel iĢletmeleri için ele alındığında ise, farklı iĢgücüne sahip olan otel iĢletmeleri, müĢterilerin ihtiyaçlarını anlama ve müĢterilerine benzersiz çeĢitli deneyimler kazandırmaya yardımcı olmaktadır (www.careeraddict.com). Farklı yetkinliklere sahip çalıĢanlardan hizmet almak müĢterilerin memnuniyeti için artı değer olacağı gibi çalıĢanlar için de artı bir değer olabilmektedir.
Dastane ve Eshegbe (2015)’in Malezya’daki otelcilik sektöründeki farklılığın çalıĢanların memnuniyeti üzerindeki etkisini tanımlamak amacıyla yaĢ, cinsiyet, etnik
köken ve eğitim durumu konusundaki farklılıklar ele alınmıĢtır. Malezya’daki çeĢitli otellerden 150 çalıĢanın katılımıyla yapılan çalıĢmanın sonucuna göre; otellerde farklı cinsiyetten ve etnik kökenden çalıĢanların varlığı, oteldeki çalıĢanların memnuniyet düzeyini arttırdığı ve ayrıca yaĢ ve eğitimdeki farklılıkların da çalıĢanların memnuniyet derecesini olumlu etkilediği sonucuna varılmıĢtır.
Farklılıkların hizmet kalitesine olan etkisini ölçmek amacıyla Pakistan’da hizmet sunan beĢ Ģehirdeki 141 idari düzeydeki otel çalıĢanın katılımıyla yapılan araĢtırmada, farklılık yönetiminin servis kalitesi üzerindeki etkisi araĢtırılmıĢtır. AraĢtırmanın sonuçlarına göre farklılıkların yönetiminin yüksek düzeyde kaliteli hizmet sunumuyla sonuçlandığı elde edilmiĢtir (Nadim ve diğerleri, 2016).
Modern çalıĢma alanları, özellikle oteller büyük ölçüde farklılıklara sahip insanlar barındırmaktadır ve bu insanlar farklı kültür, eğitim seviyesi, sosyal geçmiĢse sahiptirler. Bu farklılıklara sahip insanlar bir araya gelerek, iĢletmenin hedeflerini gerçekleĢtirmek için beraber hareket ederler. Dünyanın geliĢmiĢ ülkelerinde otel sektörü rekabetçi bir çevre için son derece baĢtan çıkarıcı bir konumdadır. Turizm ve otel sektöründeki hizmet kalitesi ve standartlarına yönelik yaygın endiĢe iĢvereni farklılıkları yönetme konusunda teĢvik etmektedir. Otel iĢletmelerinde farklılıkları yönetme konusundaki bir diğer önemli neden toplumların her geçen gün farklılaĢmasıdır. Buna bağlı olarak otel iĢletmelerinin farklılıklara cevap verme ihtiyacı ortaya çıkmıĢtır (Mcdougall ve Blair, 2000). Zimbabwean’ın çeĢitli yerlerindeki 38 otelin insan kaynakları yöneticileri ile yapılan görüĢme sonucunda, farklılıkların yöneticiler tarafından kabul edildiği ve bir değer olarak görüldüğü sonucuna varılmıĢtır (Mkono, 2010). Çünkü farklı müĢteri tabanın varlığı ve buna bağlı olarak bu farklılıklara sahip otel müĢterilerinin beklentilerini karĢılayacak düzeyde bir hizmet sunabilmesi, iĢletmelerin farklılık yönetimini benimsemesi ile mümkün olabilmektedir. Ayrıca demografik yapıdaki değiĢmeler göz önüne alındığında, çeĢitli müĢteri kitlesine yönelik daha fazla bilgi elde etmek ve bu bilgiler perspektifinden de kaliteli hizmet geliĢtirebilme potansiyeli, farklılıkları yönetmekle mümkündür (Mcdougall ve Blair, 2000).
Farklılıkların yönetiminin gerçek anlamda kabulü geçmiĢe dayansa bile otel gibi birçok turizm iĢletmesinde kabul görmesi neredeyse yeni bir konu gibidir. Çünkü turizm iĢletmelerinde farklılıkların kabulü demografik yapıdaki değiĢmeler ve yasamadaki değiĢmelere bağlı olarak kabul görmüĢtür (Baum, 2007). Turizm farklı deneyimlere, geçmiĢe sahip çalıĢanları barındıran bir sektör olmasına rağmen demografik değiĢimler
ve özellikle Avrupa ve Kuzey Amerika’daki yerli ve yabancı göçün hızlanmasına bağlı olarak, 2007’den beri birçok ülkede farklılığın sergilenmesi değiĢmiĢtir. Örneğin Japonya ve Ġtalya gibi geliĢmiĢ ülkelerde iĢgücünün değiĢen yaĢ profili iĢveren ve diğer paydaĢların nesiller arası farklılıklarının idrak edilmesi, gerekli becerilerin tanımlanması ve müĢteri profilinin ihtiyaçlarını karĢılanması için önemlidir. Ayrıca göç oranındaki artıĢlar da otel gibi turizm iĢletmelerindeki iĢgücü farklılıklarına önemli katkı sağlamaktadır (Baum, 2015).
Dünya çapındaki demografik, ekonomik, politik ve teknolojik geliĢmeler ve değiĢimler, birçok iĢletmenin ulusal sınırların ötesine geçmesini sağlamıĢtır (Gröschl, 2011). Bu durum hem çalıĢanlarda hem de müĢterilerde farklılıkların artacağının göstergesidir (Kim, 2006). KüreselleĢme hareketinin önemli oyuncularından biri de otel iĢletmeleridir. KüreselleĢmeye bağlı olarak, otel iĢletmeleri kültürel açıdan giderek daha fazla farklı iĢgücü yönetimiyle karĢı karĢıya kalmıĢlardır (Gröschl, 2011). Bu konuda baĢarı sağlayabilen otel iĢletmeleri daha yüksek kalitede iĢ üreterek ve oluĢan sorunları çözmede daha geniĢ bakıĢ açılarından yararlanarak daha sağlıklı sonuçlar elde edebilmektedirler (Tüz ve GümüĢ, 2010).
Konu ile ilgili Hilton otel zinciri çalıĢmalar baĢlatmıĢtır. Bu çalıĢmalarda yeni iĢe alımların % 61’ini azınlıklar oluĢturmaktadır. Ayrıca bu azınlıkların iĢletmelerde baĢarılı olabilmesi için yöneticilerin % 44’üne farklılıkların yönetilmesi konusunda planlamalar yaptırılmaktadır (hotelexecutive.com).
Starwood otelleri ve resortleri de farklı yetenekleri çekmek ve elde tutabilmek için pozitif bir çalıĢma ortamı yaratmıĢlardır ve ayrıca bu zincir intranet aracılığı ile farklılık konularına yönelik anonim yorumlar istemekte ve onları yönetime aktarmaktadırlar. Bunun dıĢında bu zincire farklılık yönetimi konusunda danıĢmanlık yapan ofisler mevcuttur. Farklılık yönetimi konusunda sağlam bir zemine sahip olan bu zincir yeni iĢe alımlarda çalıĢanların % 50’sini ve yöneticilerin de % 32’sini beyaz olmayan ırktan seçmiĢtir (hotelexecutive.com).
Örneklerde ve araĢtırma sonuçlarında da olduğu gibi farklılıkların yönetimi diğer iĢletmelerde olduğu gibi otel iĢletmelerinde de büyük bir önem arz etmektedir. Farklı kültürden, demografik yapıdan, eğitim geçmiĢimden vs. den farklılıkları barındırmak yeterli değildir. Önemli olan bu farklılıkları elde tutabilmektir. Bunun için de çalıĢanlarda örgütsel bağlılık yaratılmalıdır.