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Programa Agentes de Desenvolvimento Programa Microcrédito Programa Pólos de Desenvolvimento I ntegrado

onte: Elaboração própria.

É importante ressaltar que esse maior envolvimento do Projeto nas ações do NB, durante a gestão de Byron Queiroz, acontece não apenas pelo fato da Diretora assumido a Chefia do Gabinete da Presidência, mas, sobretudo, pelo fato do Projeto já realizar ações de apoio ao

esenvolvimento local, atividade que o identificava com a marca diferencial que ueiroz queria imprimir na I nstituição durante a sua administração, ou seja, ansformar o BNB em uma agência de desenvolvimento, com foco na

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I nstitucional do Projeto BNB/ PNUD, ter

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sustentabilidade e na participação social, voltada para o financiamento de micro, mini pequenos produtores.

como crescer num cenário de contração da economia, com o governo ainda realizando ajuste macroeconômico e, sobretudo, ajuste fiscal62_.

as produtivos locais, abrindo os mercados para a comp

sobre as potencia econômicas e fortal

gerar trabalho e renda na Região e contrapor-se à recessão das grandes empresas

e

Essa mudança de posicionamento estratégico por parte do BNB deve-se, assim, ao processo de adaptação da I nstituição aos efeitos da estabilização da moeda, na metade da década de 90. Com o fim da inflação em níveis elevados, todo o setor financeiro tinha que se reestruturar à perda dos recursos inflacionários e da ciranda financeira. Neste cenário de estabilidade, as projeções eram de que o Banco do Nordeste daria prejuízo, pois ele tinha custos fixos e operacionais muitos altos e grande parte das suas receitas, assim como das outras instituições financeiras, eram provenientes da inflação alta, do dinheiro que “dormia” nos Bancos. E o BNB, tinha que se ajustar.

O governo federal determinou que os bancos públicos realizassem os seus ajustes, no sentido de redirecionar a sua ação para a produção, para a atividade fim, e com isso tivessem alguma receita e cobrissem seus custos. A orientação do governo federal era para realização de dowzing: fechar as agências deficitárias e reduzir o tamanho das instituições. Contrapondo-se a essa orientação, o Banco do Nordeste resolveu expandir a sua atuação. Segundo Silvana Parente,

(...) a nossa leitura, juntamente com a do presidente Byron, era de que o BNB não deveria diminuir, pelo contrário, a Região precisava de um Banco forte, 3 ou 4 vezes maior. Essa decisão, porém, nos remetia a um desafio:

Neste sentido, o BNB encontrava-se com a necessidade de ajustar-se à nova dinâmica econômica e política, mas precisava construir alternativas diferentes dos outros bancos federais: de não encolher, mas sim se desafiar para crescer. Outro elemento importante a ser observado nesse processo de ajuste às novas dinâmicas diz respeito à expansão do processo de reestruturação produtiva mundial e o avanço da globalização da economia que, de certa forma, ameaçava os sistem

etição. Portanto, ao BNB, caberia atuar lidades da economia regional, aproveitando suas vocações ecendo os sistemas produtivos locais. Dessa forma, se poderia

nacion

interior do Nordeste, fortalecendo as cadeias produtivas locais, uma vez que a compe

do modelo de desenvolvimento local, continuava muito mais focado no econômico do

processo de mudança organizacional vivenciado no BNB, em muito se assemelham

de novos paradigmas de intervenção. Essa constatação fortalece a nossa hipótese de que o Banco do Nordeste deveria ser fortale

e funcione como canalizador de investi

ais, sendo uma das medidas indispensáveis, nesse sentido, promover a interiorização do processo de desenvolvimento regional.

As razões levantadas na pesquisa para se promover essa desconcentração seriam: o modelo de desenvolvimento no qual o Banco atuava, focado nos grandes empreendimentos, também estava sofrendo os impactos do processo de reestruturação produtiva e abertura da economia; além disso, havia uma razão corporativa interna: o Banco precisava crescer, e para isso, não podia continuar atuando apenas naquela base de clientes, que eram as grandes empresas, que também estavam em crise.

Portanto, se quisesse crescer, o BNB teria que expandir sua base de clientes para as micros, pequenas e médias empresas e redirecionar sua atuação para o

titividade no novo cenário seria tão forte que as empresas individualmente não sobreviveriam.

Então, o posicionamento estratégico do BNB nesse momento, com a adoção

que no social, apesar de que essa estratégia teria um impacto no social maior do que a anterior, baseada na média e grande empresa.

Observa-se que as razões apresentadas pelos entrevistados para justificar o

às apresentadas pelos jovens empresários ao assumirem o comando do estado do Ceará: máquina administrativa pesada; falta de direcionamento estratégico; ambiente econômico adverso; necessidade

cido enquanto agência financeira, para poder integrar-se ao projeto político em curso no Ceará desde 1987, experiência brasileira freqüentemente apontada como a mais próxima do modelo de intervenção desenvolvimentista apresentado por Evans (1993): um Estado atuante e positivo, qu

com uma participação ativa do Estado, se encontraria a solução para a industrialização dos países de desenvolvimento tardio e para o fortalecimento do sistema capitalista. Essa premissa, hegemônica durante quase 50 anos, entrou em decadência a partir da década de 1980, quando o Estado passou a figurar como principal obstáculo ao desenvolvimento, observando-se então, um retorno dos pressupostos liberais para atuação estatal.

O sucesso da atuação dos estados asiáticos na promoção das políticas de desenvolvimento industrial e o fracasso dos estados neoliberais na obtenção do crescimento econômico obrigaram ao reconhecimento de que já não era mais possível nem a existência de um Estado máximo, como pretendido pelo Socialismo, nem um Estado mínimo, como requerido pelo capitalismo neoliberal, reconhecendo-se que o tamanho do Estado quase nada importa, mas, sim, a eficácia de sua atuação.

Esse novo posicionamento ratifica a importância das instituições governamentais e a valorização das culturas locais na operacionalização do novo padrão de desenvolvimento, que preconizava a participação da sociedade tanto no planejamento quanto na implementação das políticas públicas. Nessa perspectiva, garantir tal participação torna-se o grande desafio a ser superado pelos governantes na tentativa de sair do discurso à prática, promovendo-se a introdução efetiva da sustentabilidade no âmbito das políticas de planejamento nacionais, regionais e locais.

Uma reorientação no modelo de gestão pública dessa natureza requer um novo posicionamento das instituições governamentais, que devem reconhecer a autonomia dos agentes locais e colocar a comunidade frente a um novo papel: de comunidade demandante, ela deve emergir como agente, protagonista, empreendedora. No Nordeste, coube ao BNB realizar uma mudança organizacional para adequar-se ao perfil de empresa pública exigida pelo novo paradigma econômico, tendo a I nstituição, abandonado o discurso economicista das instituições financeiras e assumido, em seu

discurso, a característica de “agência de desenvolvimento”, com participação social e primando pela sustentabilidade.

Essa nova postura começou a ser implementada nos primeiros anos da gestão de Byron Queiroz (1995-2003), mas já estavam previstas nos planejamentos das gestões anteriores, não tendo sido implementadas, no entanto, por falta de força ou vontade política. A decisão, por exemplo, de consolidar as parceiras institucionais; de intensificar a captação de recursos públicos e privados, nos mercados internos e externos; e de se ampliar os produtos oferecidos pelo Banco para se atender as necessidades dos clientes reais e/ ou potenciais, já estavam definidas no planejamento da gestão de João Melo, mas não conseguiram ultrapassar a condição de metas a serem alcançadas.

Nesse sentido, percebe-se claramente que, a partir da metade da década de 1990, a atuação do BNB inaugura um novo padrão de intervenção estatal no Nordeste, podendo-se afirmar que, a adoção da estratégia de desenvolvimento local para impulsionar o desenvolvimento regional, representa uma ruptura no modelo de intervenção estatal na Região, sobretudo no tocante a visão governamental sobre o financiamento do desenvolvimento. I naugura-se, assim, com a atuação do BNB, uma nova fase na busca de soluções para a pobreza do Nordeste e para a construção de um modelo de desenvolvimento regional em bases mais sustentáveis, apesar de a preocupação primeira para essa mudança de posicionamento ainda estar atrelada às questões econômicas.

A operacionalização dessa reorientação do BNB foi possibilitada pela conjugação de quatro fatores: a capacidade técnica dos funcionários de carreira do BNB; a existência do Projeto Banco do Nordeste/ PNUD, que teve uma contribuição essencial na formatação do novo posicionamento estratégico do BNB, realizando, dentre outras coisas, a capacitação dos funcionários da I nstituição na estratégia de apoio ao desenvolvimento local, massificando o novo posicionamento da I nstituição para toda sua área de atuação; a conjuntura favorável criada no estado do Ceará, que possibilitou ao BNB a busca de novas fontes de financiamento, essenciais para a operacionalização de programas como o microcrédito; e o estilo de gestão pragmático do empresário que

ocupava a presidência do BNB, que exercia o poder de decisão, mesmo contrariando alguns interesses, muitas vezes legítimos.

A adoção do desenvolvimento local como principal estratégia de atuação, sugere uma mudança cultural no Banco do Nordeste que, em função dessa mudança, como visto, redefiniu sua missão e sua clientela ampliando seus programas e produtos para atendê-los. Acontece que a cultura organizacional de qualquer I nstituição revela-se, sobretudo, nas ações e sentimentos de seu corpo funcional, que por sua vez não se sentia comprometida com o processo de mudança desenvolvido na I nstituição, talvez por não concordar com a forma que este foi realizado.

Assim, ao invés de se conseguir romper com as práticas existentes, observa-se que com o novo posicionamento da I nstituição, passa a existir no Banco do Nordeste uma verdadeira crise de identidade entre a “agência de desenvolvimento” anunciada no novo discurso e a velha prática de “instituição financeira” presente na operacionalização de sua ação. Não se conseguiu, por exemplo, aliar o papel de agente financeiro do BNB com o de principal articulador dessa nova proposta de desenvolvimento, que extrapola a dimensão econômica, indicando elementos de fragilidade no processo de mudança organizacional do Banco e, por conseguinte, nos próprios programas criados para dar suporte a sua ação, focada no novo paradigma de desenvolvimento sustentável.

Este fato tornou-se mais visível a partir da posse da nova diretoria da I nstituição, quando se redirecionou novamente o BNB para uma atuação creditícia, com a utilização quase que exclusiva dos fundos constitucionais de financiamento, em geral destinadas aos grandes tomadores. Dos programas criados durante a gestão anterior, apenas o microcrédito se manteve (este, inclusive, tendo sido ampliado para a área rural). Os demais foram extintos ou reformatados, até mesmo o Ambiente de Capacitação de Clientes, materialização do novo discurso na estrutura organizacional da I nstituição.

Esse quadro evidencia o quanto o processo de mudança organizacional vivenciado no BNB estava atrelado tanto ao estilo gerencial implementado por Byron Queiroz quanto a conjuntura favorável existente no estado do Ceará e no governo federal. Quando alguns desses elementos deixaram de existir, observou-se um

retrocesso no modelo de intervenção estatal na Região, nos levando a concluir, portanto, que o novo posicionamento estratégico assumido pelo BNB no período estudado não chegou a representar uma “ruptura” na sua cultura organizacional, revelada, sobretudo, nas ações e sentimentos de seu corpo funcional. Essa constatação reafirma a visão de Estado que orientou esta tese, identificado como campo de relações, de interesses divergentes; espaço onde se estabelecem os conflitos da sociedade; corporificado através das I nstituições.

O processo de mudança organizacional observado no BNB exemplifica os pressupostos do neoinstitucionalismo, definidos por Skocpol (1995). Observa-se, claramente, a importância dos técnicos do BNB no referido processo, uma vez que foram estes que propuseram grande parte dos programas criados durante o período estudado. A relação entre instituições políticas e identidades sociais é manifesta a partir da análise do papel desempenhado pelo CI C, onde foi gerada toda a ideologia de mudança e modernização do aparelho governamental, implementado primeiro no estado do Ceará e, em seguida, no Banco do Nordeste.

O fato das mudanças implementadas durante o período estudado, não terem conseguido sustentar-se após a substituição da antiga diretoria do BNB, evidencia a importância dos grupos políticos internos para alteração das características institucionais. Nessa nova gestão (2003-2006), observa-se uma retração da “ala desenvolvimentista” do BNB, em contraposição à uma atuação mais forte da sua “ala financista”, que viveu em completo ostracismo durante a gestão anterior. E, finalmente, podemos aferir que o retorno do BNB ao modelo de desenvolvimento economicista- quantitativo, observável atualmente, está relacionado com o histórico da I nstituição na promoção do desenvolvimento regional a partir da concessão de financiamentos, situação na qual foram formados grande parte de seus funcionários. É importante lembrar que esse modelo de intervenção apenas cumpre com o que determina a Constituição Federal, para a qual compete ao BNB tão somente operacionalizar as políticas de desenvolvimento planejadas pela SUDENE.

Nessa perspectiva, observa-se na atual gestão do BNB uma tendência em priorizar essa característica creditícia da I nstituição, inclusive se retomando as funções de banco comercial desativadas na gestão anterior. Porém, considerando-se que a “nova SUDENE”, lançada em Fortaleza/ CE no dia 28 de julho de 2003, até hoje não conseguiu restabelecer o seu funcionamento, não executando, portanto, a função de planejar o desenvolvimento regional, pode-se inferir que se experimenta no Nordeste, novamente, o mesmo vazio vivenciado por ocasião do enfraquecimento dos órgãos de planejamento regional nos anos de 1980, indicando, assim, que a busca por um novo modelo de desenvolvimento regional para a Região ainda está por terminar.