Como o objetivo estratégico da aquisição do Credibanco era primordialmente a obtenção de
experiência em nichos específicos e a assimilação de alguns ativos, a integração foi dirigida
em função destes objetivos e seguiu um plano de incorporação imediato. Assim, as
estruturas de gestão de terceiros e de repasse de financiamentos do BNDES foram
imediatamente transferidas para o Unibanco juntamente com as equipes.
Num segundo plano, foram traçados objetivos de identificação de possíveis oportunidades
de negócios e de talentos, já que o Unibanco havia passado há pouco tempo por uma
reestruturação em sua divisão de negócios corporativos e possuía um número de
oportunidades em aberto na sua equipe, concentradas principalmente nas áreas de negócios
do Banco de Atacado. A aquisição do Credibanco configurava-se, portanto, uma boa
oportunidade de recrutamento para esta necessidade imediata.
Após a divulgação da compra, o Unibanco partiu para a avaliação da estrutura da
instituição adquirida. Os procedimentos iniciais foram liderados por executivos da área de
atacado e acompanhados por alguns representantes da área de RH, principalmente para as
primeiras reuniões. Os grupos de interlocutores no Credibanco foram divididos de acordo
com a posição hierárquica e o discurso foi sendo multiplicado aos funcionários pela chefia
local. Como o processo de venda do banco já estava sendo conduzido abertamente há
algum tempo e envolvendo diversos pretendentes no mercado, os profissionais do
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Credibanco adotaram a postura de buscar recolocação no mercado por conta própria, o que
se tornou uma linguagem corriqueira nos corredores da instituição, conforme observado por
um de seus profissionais:
O Credibanco era um banco bastante conservador, mas possuía uma posição firme num mercado muito específico. Quando a “água começou a ferver”, no final de 1999, todos começaram a ficar espertos com relação ao mercado, e praticamente todos tinham três ou quatro propostas de outros bancos para irem embora antes mesmo de chegarem a ouvir o Unibanco. O Bradesco mesmo, quando perdeu o negócio, reuniu todo mundo e falou que iria contratar em uma operação do tipo “porteira fechada”. No final, o Bradesco não levou ninguém, mesmo porque o estilo de administração não era compatível. As entrevistas que o pessoal do Unibanco fazia eram abertas a todos, e as oportunidades eram compartilhadas. O nosso grupo era pequeno, mas muito unido, e todos queriam se ajudar. Ficamos com o sentimento de que a mudança não seria boa para ninguém. Aquela época foi surreal, porque a gente dividia as oportunidades no ambiente de trabalho, e chegamos a ir juntos para entrevistas e nos encontrávamos na sala de espera do entrevistador. Depoimento de ex-funcionário do Credibanco.
Os objetivos da integração foram estabelecidos baseados na due dilligence confirmatória.
Basicamente, o tratamento dado aos negócios seguiu o interesse do banco em agregar os
créditos bons e a carteira de administração de recursos de terceiros, além da especialização
do Credibanco em repasses do BNDES, onde o Unibanco também detinha uma boa posição
relativa no mercado.
As pessoas que compunham as áreas de interesse direto do banco foram chamadas para
compor o time e as entrevistas foram conduzidas, na transição, diretamente pelos líderes
das áreas no Unibanco. Foi estabelecido um limite máximo de faixa etária para a absorção
das pessoas do Credibanco, independente do cargo.
Na minha área eles preservaram baixo salário e potencial de aproveitamento. Os meus melhores profissionais não foram. O Unibanco queria os mais jovens e os mais baratos. O discurso do Unibanco era de que não iria trazer ninguém com mais de 40 anos de idade, e isso era dito abertamente pelos entrevistadores como sendo uma regra a ser seguida na integração. Depoimento de ex-funcionário do Credibanco.
A diretoria do Unibanco acompanhou de perto as entrevistas e a integração nas primeiras
semanas, mas, logo depois, a condução do dia a dia ficou a cargo dos executivos de nível
tático (Gerentes de área e Superintendentes). A responsabilidade pela condução da
avaliação das pessoas ficou sob a responsabilidade dos Gerentes de área e – em alguns
casos – com profissionais da área de RH, observados pelos diretores e vice-presidentes à
distância. Segundo ex-funcionários do Credibanco e membros do time de integração, essa
atitude possibilitou um distanciamento do discurso inicial dos diretores e vice-presidentes
ao desembarcarem no Credibanco, e a incorporação desviou-se do discurso inicial, gerando
uma certa frustração nos sobreviventes.
O due dilligence confirmatório foi muito mal feito, o que pareceu para todos que o Unibanco não estava tão interessado assim no Credibanco, mas sim em evitar uma expansão do Bradesco. Não sentaram com as áreas para rever os créditos, os processos judiciais, etc. Nesse ponto a coisa se descontrolou um pouco. A postura do time de gerentes que ficou conduzindo a integração na prática foi bastante “júnior”. Depoimento de ex-funcionário do Credibanco.
A estratégia de retenção dos funcionários do Credibanco não ficou clara no início, segundo
a percepção dos adquiridos. As reuniões individualizadas eram conduzidas de forma a
avaliar as necessidades imediatas do banco após a sua recente estruturação do segmento
Atacado, o que, segundo o Unibanco, despertou o interesse pelos profissionais do
Credibanco naquele momento.
Em matéria de avaliação de pessoas, a coisa não foi bem – a avaliação foi superficial e existiam critérios estranhíssimos. Uma colega minha foi barrada, pois tinha 40 anos e 3 meses e o entrevistador (que não era do RH) disse-lhe que ela não viria somente por causa disso. Ainda disse que se fosse 3 meses ante, ela estaria no time. Foi uma pena, pois havia pessoas boas em todas as áreas e o Unibanco não estava posicionado para entender quem eram esses talentos. Já que comprou poderia ter visto isso melhor, não é? Uma das coisas interessantes era que o Credibanco praticamente não possuía ações trabalhistas e o pessoal do Unibanco adotou a postura de que não estava preocupado por isso. Segundo eles, para quem tinha nas costas milhares de ações trabalhistas não faria diferença alguma agregar mais 220. Tanto que o PDV não foi oferecido aos heads de algumas áreas e foi dito que, se quisessem, que entrassem na justiça para ganhar o direito. Depoimento de Ex-Funcionário do Credibanco
.
Após a transição, os profissionais selecionados, oriundos do Credibanco, – um total de 40
dos 220 iniciais - foram sendo incorporados às áreas para iniciarem nova trajetória
profissional. O Unibanco adotou a postura de iniciar os profissionais em suas funções
imediatamente, até porque algumas lacunas originárias da recente reestruturação do Banco
de Atacado necessitariam ser cobertas. Após este período, os profissionais se adaptaram e
até os dias de hoje alguns ainda permanecem na instituição.
Os pontos negativos foram que nós sentimos a nossa chegada meio desestruturada. Não tínhamos uma estrutura mínima de trabalho: mesa, telefone, crachá de acesso, acesso ao estacionamento, etc. – e já saímos para visitar os clientes feito loucos. O nosso treinamento foi completamente on the job – e os clientes perceberam isso. Chegamos numa fase em que o Unibanco estava mudando muito e os clientes já estavam reclamando da troca constante no atendimento. Não fomos muito bem recebidos pelos clientes novos, mas sabíamos que o desafio era esse. Poderia ter sido diferente se o banco tivesse nos preparado melhor, pois não conhecíamos o Unibanco e tivemos que vender para os clientes uma imagem completamente estranha para nós. Muitas coisas, mesmo pequenas, não funcionavam bem – e, com isso, a nossa insegurança aumentava, pois tínhamos que nos adaptar a um novo mundo percebendo que o Unibanco não estava se esforçando muito para nos integrar. Muitas coisas eram diferentes, e a gente “apanhou” bastante na adaptação, e acho que sem necessidade. Depoimento de ex-funcionário do Credibanco