Conforme mostram os dados do estudo realizado, foram identificadas barreiras culturais que dificultam a colaboração entre a empresa estudada e os seus fornecedores e para superá-las numa a primeira etapa de um programa de mudanças será necessário avaliar o nível de consciência interna da alta direção e diretores e gerentes das áreas de negócios sobre a necessidade de mudar a forma de se relacionar com os fornecedores.
Conscientização da necessidade de mudar Criação de sistemas de justiça distributiva e processual para estabelecimento de confiança Criação de sistemas operacionais para viabilizar relacionamentos colaborativos Avaliação dos sistemas Retroalimentação do Projeto de mudança
Para tanto, propõe um programa de caráter educativo, onde estejam presentes ações de conscientização da necessidade de mudança como as que seguem descritas.
5.2.1. A conscientização da necessidade de mudar
Propõe que nesta fase sejam realizadas ações em 4 etapas. São elas: 1. Etapa da divulgação dos dados e conclusões desta pesquisa 2. Etapa da avaliação de satisfação dos fornecedores
3. Etapa de análise e divulgação dos resultados da pesquisa de satisfação dos fornecedores
4. Etapa de avaliação do nível de consciência interna (esta etapa permeia todas as demais)
Etapa 1: da divulgação dos dados
A primeira etapa do programa de conscientização sugerido é a divulgação dos resultados desta pesquisa. Acredita-se que a avaliação da situação real vivida pela empresa à luz da teoria elaborada com o estudo de campo realizado possa trazer clareza para o fato de que o relacionamento atualmente existente é falho uma vez que não contempla aspectos tidos como fundamentais para se estabelecer relacionamentos colaborativos.
Etapa 2: da avaliação de satisfação dos fornecedores
Com o objetivo de aumentar o grau de consciência interno de como a empresa é vista no mercado e quais os fatores importantes na construção da relação sugere-se uma avaliação comparativa de satisfação dos fornecedores em relação ao varejista em questão e caracterização do varejista considerado como sendo o que tem relacionamento mais colaborativo atualmente. A fim de dar isenção e credibilidade a esta pesquisa o ideal é que a mesma seja feita por um instituto de pesquisa que tenham reconhecimento internacional.
Dentre os exemplos de aspectos sugeridos para avaliação do relacionamento pelos fornecedores deverão constar condições e aspectos fundamentais que compõem uma “relação ideal” como mostrado no quadro 7
Quadro 7: Exemplos de aspectos a serem avaliados pelos fornecedores na relação com o varejista em pesquisa de satisfação dos fornecedores a luz de aspectos apontados pela literatura
Aspectos encontrados na literatura
Exemplos de aspectos da relação a serem avaliados
Potencial de ganho das partes • Que potenciais de ganho vê na relação
• Quais estão sendo capturados
• Quais não estão sendo e porque Entendimento e uso da
situação de poder •
Considera a empresa com maior ou menor poder que a empresa fornecedora
• O poder é usado de que maneira, coercitiva ou construtiva
Estabelecimento de confiança • Cumprimento dos acordos
• Confiabilidade das informações
• Nível de justiça nas relações
• Capacidade de execução dos acordos
• Respeito às leis do país Presença de elementos
essenciais para a sobrevivência econômica
• Rentabilidade do fornecedor
• Evolução de vendas
• Exposição das marcas
• Nível de presença em gôndola
• Facilidade de introdução de lançamentos Elementos de Suporte,
Políticas de Relacionamento e Comunicação
• Nível de informação disponível
• Qualidade das equipes (compras, logística, financeira, etc)
• Disponibilidade e cordialidade das equipes Métricas • Métricas de medição existentes
• Métricas que considera importante na avaliação da relação
Coordenação e liderança • Nível de coordenação da relação
• Qualidade dos processos de avaliação e feedback
• Periodicidade dos processos de avaliação e feedback
• Grau de envolvimento da direção na relação Práticas colaborativas • Práticas atuais
• Praticas que estaria pronto para implementar
• Motivos de não estarem implementadas
A sugestão que aqui se faz proposta é que tal pesquisa seja aplicada em um número estatisticamente representativo do universo dos fornecedores com os quais que a empresa também se relaciona, uma vez que no presente estudo este tipo de abordagem não foi praticada.
Etapa 3: de análise e divulgação dos resultados da pesquisa sobre a satisfação dos fornecedores
A próxima etapa proposta é a análise e divulgação dos resultados da pesquisa. Na opinião dos executivos da empresa que avaliaram o programa, os resultados da pesquisa a ser encomendada deverão ser divulgados, ainda que se mostrem insatisfatórios, pois acreditam ser este tipo de divulgação de extrema importante na sinalização de caminhos necessários a mudança.
Para a autora deste estudo, este tipo de pesquisa pode ser um guia para a construção dos sistemas de justiça distributiva e processual e para um novo sistema operacional de relacionamentos, que se deseja mais colaborativo.
Etapa 4: de avaliação do nível de consciência interna
Divulgados o resultado da avaliação dos fornecedores sobre o relacionamento com a empresa em questão, a próxima etapa seria a avaliação do nível de consciência interna sobre a necessidade da mudança, para que então se pudesse elaborar um projeto de mudança •para a criação de sistemas de justiça distributiva e processual e sistemas operacionais que viabilizem relacionamentos colaborativos
Para essa etapa do trabalho propõe-se o uso da metodologia de gestão da mudança ADKAR (HIATT & CREASEY, 2003) que propõe 5 fases para que uma mudança seja implementada: São elas:
a) Awareness (consciência da mudança): o entendimento da natureza da mudança e o porque a mudança está sendo feita
b) Desire (desejo): desejo das pessoas em apoiarem e se engajarem na mudança
c) Knowledge (conhecimento): são as informações, treinamentos, educação, processos, ferramentas, técnicas, sistemas, etc. necessários para a mudança. d) Ability (habilidade): capacidade das pessoas de transformarem os
conhecimentos em ações
e) Reinforcement (reforço): fatores internos e externos que sustentam a mudança, são o reconhecimento e as recompensas relacionadas à implementação da mudança.
Avaliada a intenção de mudar o próximo passos sugerido seria definir a equipe a ser engajada na elaboração de um projeto de mudança.:
5.2.2 Definição da equipe de trabalho selecionada segundo critérios de competência para a implementação do projeto de mudança num futuro
Para que um programa de mudança organizacional seja bem sucedido, além da avaliação da consciência interna, propõe-se, a exemplo de Hiatt & Creasey (2003) que seja definida uma equipe de trabalho responsável pelo envolvimento dos demais no processo de mudança. Esta equipe deve ser composta por:
• Patrocinadores do projeto: altos executivos que apóiam a equipe de projeto de forma ativa e visível
• Equipe de trabalho: equipe responsável por elaborar e executar as mudanças • Comitê de validação: equipe responsável por validar as propostas da equipe
de trabalho.
Etapa 1: de elaboração do Projeto de Mudança
O próximo passo para a mudança é a elaboração de um projeto da mudança almejada. Leva-se em consideração os resultados obtidos nas etapas anteriores a esta e que envolvem as percepções dos fornecedores em relação ao relacionamento com o varejista e o grau de consciência interna da empresa.
Duas diretrizes deverão nortear a elaboração do Projeto de Mudança
• A criação de sistemas de justiça distributiva e processual para estabelecimento de confiança;
• A criação de sistemas operacionais para viabilizar relacionamentos colaborativos
Etapa 2: a criação de mecanismos voltados para a expressão de sistemas de justiça distributiva e processual e estabelecimento de confiança
A autora deste estudo identificou ausência de mecanismos de sistemas de justiça distributiva e processual, que dificulta o estabelecimento de relações de confiança. Acredita que nesta fase devam ser criados mecanismos para que a confiança e relações colaborativas sejam efetivados e que para tanto é importante criarem-se sistemas de justiça distributiva e processual.
De acordo com Kumar (1999) a justiça distributiva se refere à maneira que os ganhos da relação são compartilhados entre os parceiros. Assim, nesta parte do projeto, sugere-se que sejam revistas as métricas de avaliação de resultado internas, uma vez que se identificou que estão muito mais relacionadas a relações de “extração” de ganhos, ou jogos de soma zero, do que a construção de negócios.
Por outro lado, a justiça processual, de processos pelos quais a relação é gerenciada (KUMAR 1999) envolve aspectos tais como:
• Comunicação bilateral – comunicação de duas vias entre os parceiros • Imparcialidade – tratamento eqüitativo entre os elos da cadeia
• Refutabilidade – à existência de mecanismos na relação para que se possa recorrer caso alguma atitude considerada injusta por uma das partes venha a ocorrer
• Explicação – os parceiros, em especial de maior poder, provém às partes com explicações racionais e coerentes
• Familiaridade – o conhecimento que as partes tem uma das outras sobre as condições e operações locais
• Cortesia – as pessoas envolvidas tratam e são tratadas com cortesia e respeito
Propõe-se assim que na implementação de projeto de mudança como o proposto sejam contempladas ações que dêem visibilidade às crenças e às atitudes dos envolvidos, ou seja, que estabeleçam comunicação interna visando assim dar organicidade aos processos dentro das diretrizes estabelecidas.
Etapa 3: a criação de sistemas operacionais para viabilizar relacionamentos colaborativos
Apesar do modelo operacional atual de relacionamento contemplar alguns dos aspectos estudados, avaliou-se que existem lacunas entre o modelo idealizado e o operacionalizado atualmente, o que dificulta sustentá-lo. Sendo assim, levando-se em consideração o que foi estudado, sugere-se que o modelo operacional de relacionamento passe a contemplar as seguintes ações:
1. Avaliação geral do relacionamento com fornecedores (grandes e estratégicos) com o objetivo de identificar os que detém maior potencial de trabalho colaborativo
2. Escolha dos fornecedores para estabelecimento de relação colaborativa - identificados os fornecedores com maior potencial de trabalho conjunto, a empresa deverá eleger os parceiros para quem efetivamente apresentará um trabalho de parceria, colaborativo.
3. Avaliação mútua (2 vias) dos elementos do relacionamento na parceria – antes de se iniciar uma nova relação ambas empresas avaliam como está a relação de acordo com elementos apontados neste estudo;
4. Identificação de dissonâncias de percepção sobre o relacionamento – comparam-se os resultados das avaliações dos elementos do relacionamento e identificam-se as dissonâncias de percepção
5. Plano de trabalho para eliminar dissonâncias de percepção – caso existam graves divergências de percepção, antes de se iniciar um trabalho colaborativo as mesmas devem ser sanadas por meio do envolvimento dos participantes num trabalho de natureza colaborativa para que o trabalho seja efetivo;
6. Identificação de potencial de ganho através de uma nova relação – sanadas as divergências de percepção da relação, para cada fornecedor escolhido deve-se identificar, conjuntamente, o potencial de ganho com a vivência de uma nova relação de natureza colaborativa;
7. Alinhamento de objetivos estratégicos, operacionais e mecanismos de compartilhamento de ganhos e riscos – antes de se iniciar o trabalho conjunto propõe-se que sejam alinhados os objetivos e mecanismos de compartilhamento de ganhos e riscos para que exista transparência e coerência na forma de como a relação será conduzida e quais os mecanismos de ganho da mesma;
8. Estabelecimento de métricas e metas de duas vias – alinhados os objetivos, as empresas estabelecem em conjunto as métricas (quantitativas e qualitativas) e as metas a serem atingidas na avaliação da relação;
9. Elaboração de plano de ação – As empresas parceiras devem elaborar conjuntamente um plano para atingirem as metas previamente estabelecidas;
10. Avaliação da execução do plano de ação e de seus resultados – executam-se os planos e avaliam-se os seus resultados
11. Ajustes e continuidade do plano de ação – Os planos de ação devem ser sistematicamente readequados durante a própria execução dando assim continuidade ao trabalho e potencializando seus efeitos recursivos, retro- alimentando a relação de forma sempre positiva.
5.2.3 Avaliação dos sistemas e identificação de ajustes necessários
Finalmente, uma vez instituídos os sistemas de justiça distributiva e processual e os sistemas operacionais para viabilizar relacionamentos colaborativos, sugere-se que de forma sistemática sejam as avaliadas as atitudes das pessoas envolvidas as quais denotarão a mudança nos processos; que os resultados desta avaliação norteiem o desenvolvimento do processo e a evolução do modelo de trabalho.
CAPITULO VI. - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito do estudo realizado foi verificar a luz de dados da literatura, e de dados levantados junto a uma empresa em particular, de que forma essa empresa se enquadra, ou não, em padrões de funcionamento como o atualmente idealizado por estudiosos do assunto.
Os dados do estudo mostraram que o padrão de funcionamento da empresa estudada em relação ao o modelo idealizado (de relacionamento colaborativo com seus fornecedores) é ainda o tradicional, pouco colaborativo.
Diante deste tipo de verificação a autora propõe um programa de mudanças na empresa visando adequar o seu funcionamento, hoje entendido como necessário à sustentação da própria empresa, ou seja, um modelo de funcionamento capaz de ajudar a prevenir riscos externos à cadeia. Sugere que este programa deva ser elaborado de forma participativa, entretanto motivado por ações de divulgação e conscientização dos interessados em relação à presença de lacunas existentes, identificadas através da análise comparativa entre um modelo idealizado e o praticado pela empresa; que este programa deverá ser de natureza educativa e implantado em etapas a serem avaliadas de forma continuada visando assim garantir efeitos recursivos positivos capazes de potencializar a mudança das rotinas e dos processos que hoje são tradicionais, mantidos em função de vários fatores, inclusive da ausência de estudos como o realizado pela autora conforme bem mostra a literatura. Estudos como o realizado ao mostrar a inadequação do modelo vigente aponta caminhos para a mudança necessária e podem contribuir para conscientizar a empresa a respeito da influencia das suas rotinas de trabalho e cultura nos resultados da empresa.
Pelo que foi apresentado o maior trabalho ainda está por vir uma vez que a mudança pretendida é de natureza qualitativa, altamente complexa e dependente de múltiplos fatores, um deles a própria formação dos agentes da mudança, as pessoas que participam nos processos da empresa.
Apesar da complexidade podendo ser o modelo de funcionamento da empresa estudada representativo da realidade de demais empresas no setor, acredita a autora este estudo que os resultados obtidos neste estudo possam indicar caminhos para outras empresas cujo modelo de relacionamento seja semelhante ao da empresa estudada.
Contudo, diante da falta de referências na literatura decorrentes de estudo desta natureza e ainda ser o presente estudo um trabalho de mestrado, que introduz pela primeira vez a autora em reflexões desta natureza ele deve ser lido com as precauções que sua própria condição de elaboração impõe. Não se trata, portanto de defender uma tese em torno de uma questão complexa de mudança, mas tão somente de dar maior visibilidade a um contexto de trabalho em particular através de um levantamento de dados e de inferências quanto ao modelo de trabalho à luz desses mesmos dados quando comparados com dados oferecidos pela literatura pertinente.
Acredita a autora deste estudo que se os dados levantados neste estudo não forem suficientemente consistentes para iluminar outras investigações de mesma natureza fica a convicção de que serviram para melhor capacitá-la para um novo tipo de interação profissional no seu ambiente de trabalho: a de ser capaz de ver, reconhecer e intervir de forma mais investigativa na sua própria rotina trabalho.
CAPITULO VII - BIBLIOGRAFIA
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