Makro Boyutta Sorunlar

Süreçte makro boyutta yaşanan sorunlar stratejik yönetim sürecine dâhil tüm merkezi ve yerel yönetim birimlerini etkilemektedir. Makro boyutta yaşanan sorunlar aşağıdaki başlıklarda yer almaktadır:

6.1.1. Sahiplenme

Tüm kamu yönetimi reformlarında olduğu gibi stratejik yönetim süreci de siyasi, idari ve kuruluş düzeyinde sahiplenmeyle hayata geçirilebilir. Siyasi düzeyde sahiplenme olmayınca idari ve kuruluş düzeyinde sahiplenmenin de istenen biçimde gerçekleşmesi beklenemez. Ülkemiz uygulamalarında stratejik yönetim sürecinde her düzeyde sahiplenme sorunu yaşanmaktadır. Ancak özellikle siyasi düzeyde sahiplenmenin eksikliği önemli ölçüde hissedilmektedir. 5018 sayılı Kanunda da belirtildiği üzere TBMM’nin Sayıştayın sunduğu raporlar ve değerlendirmeler çerçevesinde kamu kaynağının elde edilmesi ve kullanılmasına ilişkin olarak kamu idarelerinin yönetim ve hesap verme sorumluluklarını görüşmesi beklenmektedir. Meclisin bütçe vereceği ve bütçesini onaylayacağı idarenin önceki yıla ilişkin faaliyet raporunu ve o yıla ilişkin performans programını incelemesi gerekmektedir.

Performans programları yönetici açısından o yıl için yapılacakların gösterildiği bir çeşit sözleşmedir. Performans programlarına dayanarak hazırlanan faaliyet raporları ise idarenin performans düzeyini başka bir ifadeyle sözleşmedekilerin ne kadarının yerine getirildiğini gösteren hesap verme belgeleridir. Kısaca, faaliyet raporları stratejik planların ne ölçüde hayata geçirildiğinin hesabının verildiği belgelerdir. Sayıştayın sunduğu raporlarla birlikte stratejik yönetime ilişkin bu belgelerin Meclisin bütçe hakkı bağlamında hesap sorma adına incelenmesi ve Plan ve Bütçe Komisyonundaki bütçe görüşmelerinde öncelikle dikkate alınması gerekmektedir. Ancak, Merkezi Yönetim Bütçe Kanun Tasarısının TBMM’de görüşülmesi sırasında görüşme takviminin yoğunluğunun da etkisiyle sürecin hesap sorma ve hesap verme boyutu göz ardı edilmektedir. Kısaca mecliste hesap verme sistemi işletilmemekte ve stratejik yönetim süreci sahiplenilmemektedir.

6.1.2. Hesap Verebilirlik

TBMM’de hesap verebilirlik sistemi işlemeyince zincirin diğer halkalarını oluşturan Başbakan, Bakan, müsteşar ve üst düzey yönetici arasında da işlememektedir. 5018 sayılı Kanunla Bakanlar kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanılması ile hukuki ve mali konularda Başbakana ve TBMM’ye karşı sorumlu tutulmuştur. İdarelerinin stratejik planlarının ve bütçelerinin kalkınma planına, yıllık programlara, kurumun stratejik plan ve performans hedefleri ile hizmet gereklerine uygun olarak hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlama görevi de üst yöneticilere verilmiştir. KMYKK 5/b maddesinde kamu maliyesi kamu görevlilerinin hesap verebilmelerini sağlayacak şekilde uygulanır denilmektedir. Bu bağlamda süreçte zincirin halkalarında yer alan aktörlerin birbirlerinden hesap sormaları beklenmektedir. Örneğin; Bakanların müsteşarlarından, müsteşarların da genel müdürlerden idari sorumluluğun yerine getirilmesi boyutunda faaliyet raporları üzerinden hesap sormaları önemlidir. İdari faaliyetlerin denetlenmesi ve hesap sorulması aslında stratejik yönetim yaklaşımının da temelini oluşturmaktadır. Bu nedenle ülkemizde stratejik yönetim sürecinde yaşanan pek çok sorunun altında hesap verebilirlik sisteminin işlememesi yatmaktadır. Kısaca sistem, yöneticilerde yeterince sorumluluk oluşturmamakta, bu da stratejik planların uygulanmasını olumsuz yönde etkilemektedir.

6.1.3. Parçalı Bürokratik Yapı

Stratejik yönetim sürecinde yer alan stratejik plan, performansa dayalı bütçe, faaliyet raporu, iç kontrol, iç denetim ve dış denetimden oluşan altı bileşenin uygulanmasına ilişkin sorumluluklar birden fazla kuruma verilmiş bulunmaktadır. Stratejik planlama boyutu Kalkınma Bakanlığı, performansa dayalı bütçe ve performans programı boyutu Maliye Bakanlığı/BÜMKO Genel Müdürlüğü, faaliyet raporu boyutu Maliye Bakanlığı, iç kontrol boyutu Maliye Bakanlığı/BÜMKO Genel Müdürlüğü, iç denetim boyutu Maliye Bakanlığı İç Denetim Koordinasyon Kurulu ve dış denetim boyutu da Sayıştayla ilişkilendirilmiştir. Bu çok parçalı bürokratik yapı uygulamada başta koordinasyon olmak üzere çeşitli sorunlar yaşanmasına sebep olmaktadır. Ayrıca kurumlar arasında stratejik yönetim anlayışına ilişkin bakış açısı farklılıkları da sürecin işleyişini olumsuz etkilemektedir. Her kurum sürece kendilerine verilen sorumluluklar çerçevesinde bakmakta stratejik yönetim sürecinin bütünü gözden kaçırılmaktadır. Sürece sadece mali yönetim ve kontrol gözlüğüyle bakmak idarelerin

yönetim sisteminin geliştirilmesini engellemekte ve sürecin kapsamını daraltmaktadır. Süreci bir yönetim sistemi olarak kabul edip bütün bileşenleriyle ele alan, bu bileşenlerin birbirleriyle koordineli biçimde uyumlaştırılmasından, uygulama stratejilerinin belirlenmesinden ve sistemin kamu yönetiminde etkili biçimde işlemesinden doğrudan sorumlu olacak bir üst yapının eksikliği hissedilmektedir. Dokuzuncu Kalkınma Planında yer alan kamu kurum ve kuruluşlarında stratejik yönetime geçişin değişim yönetimi yaklaşımıyla gerçekleştirileceği vurgusu kapsamında değişimin yönetilmesinden de sorumlu olacak reform sahibi olarak nitelendirilebilecek böyle bir yapının oluşturulması önemli bir noktadır. Sürece bütüncül bir bakış açısıyla bakan ve sorunları sistem yaklaşımı çerçevesinde ele alan böyle bir üst yapının oluşturulması hem kamu yönetimi reformlarında görülen heyecan kaybını ortadan kaldıracak hem de reformların uygulayıcıları olan kamu idarelerinde motivasyon etkisi yapacaktır. Ayrıca dinamik bir süreç olan stratejik yönetim sürecine ilişkin deneyimlerden elde edilen geri bildirimlerden yararlanarak gerekli olan değişikliklerin bu yapı içinde bütüncül bir bakış açısıyla gerçekleştirilmesi de mümkün olacaktır.

6.1.4. Bütçe Hazırlama Takvimi

5018 sayılı Kanunun 16. maddesi 26.09.2011 tarihli 659 sayılı KHK’nın 17.

maddesiyle değiştirilmiştir. Bu değişiklikle bütçe hazırlama takviminde Orta Vadeli Program (OVP)’ın yayım tarihi Mayıs ayından Eylül ayının ilk haftasına, Orta Vadeli Mali Plan (OVMP)’ın yayım tarihi ise Haziran ayından Eylül ayının ortasına alınmıştır. Ancak uygulamada bu tarihlere uyulmadığı gözlenmektedir. Örneğin; 2011-2013 dönemi OVP 08.10.2010’da, OVMP 10.10.2010’da; 2012-2014 dönemi OVP 07.10.2011’de, OVMP 11.10.2011’de yayımlanmıştır. 2012- 2014 dönemini kapsayan OVP 07.10.2012’de, OVMP 09.10.2012’de yayımlanmıştır. Bütçe sürecini başlatan bu belgelerin yayımlanma tarihlerinin hemen hemen anayasa gereğince bütçenin TBMM’ye sunulması gereken tarihe denk geldiği söylenebilir. Bu nedenle bütçe görüşmeleri sıkışık bir takvimle yapılmakta ve sahiplenme başlıklı birinci maddede de üzerinde durulduğu üzere Sayıştayın sunduğu raporlarla birlikte idarelerin faaliyet raporlarının Meclisin bütçe hakkı bağlamında hesap verebilirlik adına incelenmesi yapılamamaktadır.

OVP ve OVMP’nin yayım tarihlerinin değiştirilmesi uygulamada başka sorunlara da yol açacağı düşünülmektedir. İdarelerin OVP ve OVMP ile belirlenen sınırlar içinde kendi

kurumsal önceliklerini belirledikleri stratejik planlarından da yararlanarak bütçelerini hazırlamaları gerekmektedir. Ancak uygulamada bütçe teklifleri idarelerden Temmuz ayı içinde yani OVP ve OVMP yayımlanmadan istenmektedir. Böylece idareler OVP ve OVMP’den yararlanmadan başka bir ifadeyle hükümetin rotasını gösteren orta vadeli bir perspektif olmadan bütçe hazırlamak zorunda kalmaktadır. Bu da OVP, OVMP, stratejik plan ve bütçe ilişkisinin kurulmasını engellemektedir. Ayrıca idarelerden bütçe teklifleriyle birlikte aynı tarihte performans programı da istenmektedir ancak uygulamada idarelerin programı göndermedikleri söylenmektedir. Bu sürecin takibi ve yaptırımı bulunmamaktadır. İdareler bütçe kanun tasarısı Meclise sunulduktan sonra tasarıda yer alan büyüklüklere göre performans programlarını revize etmeleri gerektiğinden iki kez iş yapmama eğiliminde oldukları ifade edilmektedir.

6.1.5. Bütçe ve Yatırım Kararlarında Stratejik Plana Uygunluk

5018 sayılı Kanuna göre idarelerin bütçe tekliflerini stratejik planlarına uygun olarak hazırlamaları gerekmektedir. Stratejik yönetim sisteminin mantığı da bunu gerektirmektedir.

Ancak Maliye Bakanlığının hazırladığı Bütçe Hazırlama Rehberinde bütçelerin stratejik plana uygun olmasına ilişkin vurgu bulunmamaktadır. Kamu idarelerinin bütçelerini hizmet öncelikleri ve performans hedeflerini dikkate alarak OVMP ekinde yer alan ödenek teklif tavanları dâhilinde hazırlayacakları ifade edilmektedir. Kalkınma Bakanlığı Yatırım Programı Hazırlama Rehberinde idarelerin yatırım tekliflerini stratejik planlarında ve performans programlarındaki amaç, hedef ve performans göstergelerine dayandıracakları ve projelerini stratejik plan ve performans programı ile ilişkilendirerek teklif edecekleri vurgulanmaktadır.

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmeliğin 7.

maddesinin 2. fıkrasına göre “performans programlarının kamu idarelerinin bütçe tekliflerine ilişkin olarak Maliye Bakanlığı ve Kalkınma Bakanlığında yapılan bütçe görüşmelerinde değerlendirilmesi” gerekmektedir. Ancak uygulamada hem Maliye Bakanlığındaki bütçe görüşmelerinde hem de Kalkınma Bakanlığındaki yatırım kararlarında stratejik planın uygulama dilimlerini oluşturan performans programlarının temel alındığı söylenemez. Kısaca stratejik planlar ve performans programları kaynak tahsisine ilişkin süreçlere entegre edilememiştir.

6.1.6. İç Kontrol

Stratejik yönetim sürecinin önemli bileşenlerinden biri olan iç kontrol; idarelerin ve yöneticilerinin kamu kaynaklarını mevzuata uygun, ekonomik, etkili, verimli kullanmak suretiyle stratejik planlarında belirlenen amaçlara ulaşma ve yetkili mercilere hesap vermeden oluşan misyonlarını nasıl gerçekleştirebilecekleri, sonuçlardan nasıl emin olabilecekleri ve nasıl ispatlayacakları konularında yeterli ve makul güvence sağlayan bir yönetim sistemdir. İç denetimi de kapsayan iç kontrol sistemi, üst yöneticilerin faaliyet raporlarıyla birlikte imzalamaları gereken İç Kontrol Güvence Beyanını inanarak imzalamalarını sağlayacak bir sistemdir. Çünkü iç kontrol sadece mali karar iş ve işlemleriyle sınırlı olmayıp idarenin tüm iş ve işlemlerini de kapsamaktadır. İç kontrol sisteminin idarelerde uygulanabilmesi için uluslararası modeller incelenerek 18 standart ve 79 genel şarttan oluşan kamu iç kontrol standartları belirlenmiştir. İdarelerin kontrol ortamı, risk değerlendirme, kontrol faaliyetleri, bilgi ve iletişim ile izleme olmak üzere beş başlıkta özetlenen bu standartlara uygun bir yapı oluşturmaları beklenmektedir. Maliye Bakanlığı kamu idarelerinden, iç kontrol sistemlerinin kamu iç kontrol standartlarına uyumunu sağlamak üzere yapılması gereken çalışmaların belirlenmesini ve buna dayanarak uyum eylem planı hazırlamalarını istemektedir. Bu amaçla Kamu İç Kontrol Standartları Uyum Eylem Planı Rehberi yayınlamıştır. Bu süreçte ayrıca Maliye Bakanlığı tarafından uygulamaya ilişkin mevzuat da oluşturulmuştur. Bakanlık tarafından idarelerde konuyla ilgili farkındalık yaratmaya ve sistemi kavratmaya yönelik çeşitli eğitimler verilmesine karşın, idarelerde tutarlı, kapsamlı ve standart bir iç kontrol sisteminin kurulması, işletilmesi ve gözetilmesine yönelik olarak istenen düzeyde ilerleme sağlanamadığı söylenebilir. İç kontrol bileşeni bağlamında üst düzey yöneticiler açısından sahiplenme sorunu yaşandığı bir gerçektir.

6.1.7. İç denetim

Uygulamada iç kontrolle karıştırılan iç denetim faaliyeti; uygunluk denetimi, performans denetimi, mali denetim, bilgi teknolojisi denetimi ve sistem denetiminden oluşmaktadır. İç denetim idarenin gelir, gider ve mal varlıklarıyla yükümlülüklerinin mevzuata ve amacına uygun olarak yapılıp yapılmadığının harcama sonrasında tespiti amacıyla yapılmaktadır. İç denetim faaliyetinin sertifikalı iç denetçiler eliyle sistematik, sürekli ve disiplinli biçimde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. İç denetim koordinasyon

Kurulunun 2004 yılında kurulmasıyla pek çok ikincil ve üçüncül düzey yasal düzenleme gerçekleştirilmiştir. İç denetçilere yönelik eğitim ve sertifikalandırma faaliyetleri gerçekleştirilmiş ve idarelere iç denetçi atamaları yapılmıştır. İç denetçi alımında ve iç denetim birimlerinin kurulmasında ilerlemeler kaydedilmiştir. Ancak stratejik planların uygulanmasını sağlayacak, üst yönetimi destekleyici bir iç denetim sistemi kurma konusunda idarelerde yeterli bir yapı oluşturulduğunu söylemek güçtür. İç denetim ve teftiş kurulları arasındaki görev, yetki ve sorumluluk dağılımının net bir şekilde ortaya konulmaması hala bir sorun olarak sürmektedir. İdarelerde klasik denetim anlayışının çizdiği bakış açısının hakim olduğu ve iç denetim kültürünün idarelerde istenen nitelikte yerleşemediği de gözlenmektedir.

Üst yöneticilerin faaliyet raporlarıyla birlikte imzalamaları gereken İç Kontrol Güvence Beyanında “bu güvence üst yönetici olarak sahip olduğum bilgi ve değerlendirmeler, iç kontroller, iç denetçi raporları ile Sayıştay raporları gibi bilgim dâhilindeki hususlara dayanmaktadır” ifadesi yer almaktadır. Uygulamada iç kontroller ile iç denetim raporlarının bu beyana gereken biçimde katkı sağlamadığı ve yöneticilerin beyanlara rutin bir imza atma faaliyeti olarak baktıkları görülmektedir.

6.1.8. Dış Denetim

Sayıştayın stratejik yönetim sisteminin kamu yönetiminde istenen nitelikte ve bütünlükte işlemesinde tamamlayıcı bir rolü olduğu söylenebilir. 5018 sayılı Kanun uyarınca idarelerin hazırlamaları gereken belgeler ile kurmaları gereken sistemlerin yerine getirilme durumunu, bir başka ifadeyle stratejik yönetim sisteminin uygulanma derecesini ortaya koymak ve işlerliğini artırmak açısından Sayıştayın hayati bir role sahip olduğu ifade edilmektedir. Örneğin uygulamada stratejik plan hazırlamak zorunda olan bir idare plan hazırlamazsa süreçte hiçbir aşamada bu sorgulanmamaktadır ve yaptırımı bulunmamaktadır.

Sayıştayın ilk etaptaki rolünün stratejik yönetim sürecine işlerlik kazandırmak olduğu ifade edilebilir. Sayıştay tarafından yapılacak performans denetimi kamu idarelerinin belirlenen hedef ve göstergelere ulaşma düzeyidir. İdarelerin performansı ölçülürken idarelerce belirlenmiş hedef ve göstergeler veri olarak alınmak suretiyle faaliyet raporundaki sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı araştırılacaktır. Stratejik yönetim sürecinde dış denetim bağlamında performans denetimi de yapması öngörülen Sayıştayın uygulayacağı denetim metodolojisini ortaya koymak amacıyla AB ve Dünya Bankası projeleri ile Sayıştay denetçilerinden oluşan

bir komisyonun ön hazırlık çalışmalarının sonucunda Mayıs 2012’de Performans Denetimi Taslak Rehberi hazırlanmıştır. Ancak rehber, 12 Temmuz 2012 tarihli RG’de yayımlanan 6353 sayılı Kanunun 45. maddesiyle 6085 sayılı Sayıştay Kanununun denetimin genel esasları başlıklı 35. maddesine eklenen fıkra nedeniyle halen uygulamaya konulamamıştır. Sayıştayın yapacağı performans denetiminin hayata geçirilememesi stratejik yönetim sürecinin gelişimini olumsuz yönde etkilemektedir.

6.1.9. Üst Politika Belgeleriyle Stratejik Plan İlişkisi

Kamu idarelerinin stratejik planlarını kalkınma planı, hükümet programı, OVP, OVMP, yıllık program gibi üst politika belgeleri ile diğer ulusal, bölgesel ve sektörel plan ve programlara uygun olarak hazırlaması ve bu belgelerle ilişki kurması gerekmektedir. Ancak idarelerin dikkate almaları gereken çok fazla belge bulunmaktadır ve bu belgeler birbirleriyle yeterince bütünleşmemiştir. Ayrıca bu belgeler kuruluş düzeyinde stratejik planlamaya girdi oluşturacak biçimde tasarlanmamıştır. Kısaca, stratejik planlarla ilişki kurulması istenen belgeler sayı olarak fazla ve birbirleriyle entegre değildir. Ayrıca planlara girdi oluşturacak özelliğe de sahip değildir. Sonuç olarak stratejik planların kalkınma planı ve programların uygulama aracı olması gerektiği bakış açısının, hem süreci yönlendiren kurumlarda hem de idarelerde bulunmadığı söylenebilir. Bu bakış açısının oluşmasını sağlayacak yapının da kurulmadığı -sadece idarelerden stratejik planlarını üst politika belgeleriyle uyumlu hazırlanmaları istendiği- gözden kaçırılmaması gereken bir noktadır.

6.1.10. Stratejik Plan-Performans Programı-Bütçe İlişkisi

Konuyla ilgili yasal mevzuatta performans programlarının stratejik planları esas alması, bütçelerin de performans programlarına uygun olarak hazırlanması gerektiği ifade edilmektedir. Ancak uygulamada performans programlarının stratejik planlardan yararlanılmadan, plandaki amaç ve hedeflerle ilişki kurulmadan hazırlandığı gözlenmektedir.

Bu ilişkinin kurulmasını sağlayacak bir yapı da bulunmamaktadır. Örneğin; stratejik planlama kılavuzu ile performans programı hazırlama rehberi arasında bile bu ilişkiyi kurmayı sağlayacak bütünlük yoktur. İki belge de birbirinden kopuk biçimde aralarında kavram birlikteliği olmadan hazırlanmıştır. Süreçte yönlendirici kurumlar arasında var olduğu ifade

programı ile bütçe ilişkisinin kurulmasında da yaşanmaktadır. Uygulamada performans programı olmadan bütçe hazırlanabildiği, performans programlarının bütçe-yatırım kararlarında değerlendirilmediği söylenebilmektedir. Kısaca stratejik plan, performans programı ve faaliyet raporlarının bütçe sürecine entegre edilemediği, 5018 sayılı KMYKK’nın istediği belgelerin üretildiği ancak sürecin hala klasik bütçe mantığıyla sürdüğü söylenebilir. Süreç; 5018 sayılı Kanuna göre tasarlamak, 1050 sayılı mülga Muhasebeyi Umumiye Kanununa göre yapmak biçiminde özetlenebilir.

6.1.11. Strateji Geliştirme Birimleri

Strateji geliştirme birimleri 5436 sayılı Kanunla Başbakanlık ve bakanlıklarda strateji geliştirme başkanlıkları, ekli (1) sayılı cetvelde yer alan idarelerin merkez teşkilatlarında strateji geliştirme daire başkanlıkları ve (2) sayılı cetvelde yer alan kamu idarelerinin merkez teşkilatlarında strateji geliştirme müdürlükleri biçiminde kurulmuştur. Mahalli idarelerde de SGB’lerin kurulması aynı Kanunun 15. maddesiyle hüküm altına alınmıştır. Buna göre; 5018 sayılı Kanunun 60. maddesinin birinci fıkrasında mali hizmetler birimine verilen görevler

“mahalli idarelerde ilgili mevzuatlarında yer alan hükümler çerçevesinde kurulacak birimler tarafından yerine getirilir” denilmektedir. Uygulamada birçok belediyede strateji geliştirme birimi kurulmamasına rağmen bazılarında strateji geliştirme şube müdürlükleri kurulduğu görülmektedir. Strateji geliştirme birimi bulunmayan belediyelerde stratejik planların hazırlanmasının koordinasyonunun genellikle mali hizmetler birimleri tarafından yerine getirildiği görülmektedir. Ülkemizde kamu yönetimi reformu kapsamında uygulanması öngörülen stratejik yönetim sürecinde strateji geliştirme birimlerine önemli görevler verilmiştir. Bunlar stratejik yönetim ve planlama, performans ve kalite ölçütleri geliştirme, yönetim bilgi sistemi ve mali hizmetler başlıklarıyla özetlenebilir. İdarelerde değişimin öncüsü olmaları beklenen SGB’lerin çeşitli sorunlarının bulunduğu yapılan araştırmalarla ortaya konmuştur. Araştırmalarda mevzuata uyum ve etkili uygulama konusunda yeterince ilerleme sağlanamadığı, en önemli sorunlarının nitelik ve nicelik olarak personel yetersizliği olduğu, SGB’lerin ana fonksiyonları konusunda eğitim ihtiyacının yüksek olduğu, APK ve Bütçe Dairesi Başkanlıklarının devamı olarak algılandıkları, SGB yöneticilerinin liderlik kapasitesinin yükseltilmesine ihtiyaç duyulduğu, strateji geliştirmeden ziyade mali işlere

odaklı çalıştıkları belirlenmiştir. Kısaca SGB’lerin kurumsal kapasitelerinin beşeri ve idari açıdan geliştirilmesi ihtiyacının bulunduğu söylenebilir.

6.1.12. Faaliyet Raporlarının Niteliği

Faaliyet raporlarının ilgili yönetmeliğe göre hazırlanması ve ilgili mali yıla ilişkin idare faaliyet raporlarının üst yöneticiler tarafından izleyen mali yılın Nisan ayı sonuna kadar kamuoyuna açıklanması ve ilgili kurumlara gönderilmesi gerekmektedir. Mahalli idarelerce hazırlanan idare faaliyet raporlarından; il özel idarelerinin faaliyet raporları Mart ayı toplantısında vali veya genel sekreter tarafından il genel meclisine, belediyelerin faaliyet raporları Nisan ayı toplantısında belediye başkanı tarafından belediye meclisine, mahalli idare birliklerinin faaliyet raporları ise Nisan ayında birlik başkanı tarafından birlik meclisine sunulması öngörülmüştür. İl özel idarelerinin faaliyet raporlarının Mart ayı sonuna kadar;

belediyelerin faaliyet raporları ile mahalli idare birliklerinin faaliyet raporlarının ise Nisan ayı sonuna kadar üst yöneticileri tarafından kamuoyuna açıklanması beklenmektedir. Bu raporların birer örneği aynı süreler içinde Sayıştaya ve İçişleri Bakanlığına gönderilmesi gerekmektedir. Uygulamada idareler tarafından farklı nitelikte faaliyet raporları hazırlandığı gözlenmektedir. Raporların performansı yansıtan dokümanlar olması gerekirken idarenin tanıtım kılavuzu niteliğinde, performans programına dayanmayan kısaca stratejik yönetim sürecinin amacına hizmet etmeyen raporlar hazırlanmaktadır. Bunda faaliyet raporu hazırlanmasına ilişkin yol gösterici bir kılavuzun bulunmamasının payı olabileceği söylenebilir. Ancak en önemli sebebinin stratejik yönetim sürecinde faaliyet raporlarının bağlayıcılığının olmaması ve kullanılmamasının olduğu ifade edilebilir.