B) Performans Bilgileri
IV. KURUMSAL KABİLİYET VE KAPASİTENİN DEĞERLENDİRİLMESİ
A CAGECE foi instituída pela Lei nº. 9.499, de 20 de julho de 1971 com o objetivo de prestar serviço público de água e esgoto por tempo indeterminado em todo o território do Estado do Ceará.
Constitui-se de uma sociedade de economia mista, tendo como acionista majoritário o Governo do Estado do Ceará, com 83,86% das ações. A Prefeitura Municipal de Fortaleza detém 15,72% e outros acionistas, 0,42% do capital. Sua estrutura de capital é constituída por 98,70% de ações ordinárias e 1,30% de ações preferenciais. Apesar de ser uma sociedade anônima, suas ações não são negociadas em bolsa de valores.
Têm como negócio o desenvolvimento de soluções em saneamento básico, e como missão contribuir para a melhoria da saúde e da qualidade de vida, prestando serviços de saneamento básico, atuando de forma sustentável, com responsabilidade social e ambiental.
Atualmente, a CAGECE está presente em 243 localidades do Estado, dentre as quais 149 municípios onde possui a concessão para operação, o que equivale a aproximadamente 81% dos municípios do Ceará.
Abastece uma população de aproximadamente 4,65 milhões de habitantes, incluindo 2,8 milhões somente na Região Metropolitana de Fortaleza. Já com os serviços de esgotamento sanitário, a CAGECE beneficia 2,1 milhões de pessoas no Ceará através de 450.395 ligações de esgoto.
Desde o fim dos anos 90 vem passando por grandes transformações em seu modelo e processo de gestão, sobretudo com a retomada do planejamento estratégico, a partir de 1998 (FROTA, 2005).
Essas mudanças, iniciadas com a implantação de um modelo de administração, tinha como premissas a descentralização e a adoção de uma estrutura horizontal, flexível e ágil, focada em resultados (FROTA, 2005).
O novo modelo e processo de gestão propunham uma atuação focada na visão estratégica, na assunção de resultados efetivos que assegurassem a viabilidade da empresa e a satisfação de seus clientes, colaboradores, acionistas, parceiros e sociedade (SANCHES, 2007).
Para tanto, se reestruturou a sua arquitetura organizacional. A diretoria da Cagece passou a funcionar como um colegiado, onde as decisões são tomadas de forma compartilhada, extrapolando a responsabilidade específica de a atuação das gerências subordinadas a cada diretoria. A estrutura é formada por seis diretorias, divididas da seguinte forma: Diretoria Comercial (DIC); Diretoria de Operações (DDO); Diretoria de Gestão Empresarial (DGE); Diretoria da Presidência (DPR); Diretoria de Engenharia (DEN) e Diretoria de Planejamento e Controle (DPC), conforme a Figura 11.
Colegiado
DiretoriaComercial Apoio Corporativo
Diretoria de Operações Diretoria de Gestão Empresarial Unidades de Negócio Capital (06) e Interior (08) Diretoria de Planejamento e Controle Subordinação Apoio/Suporte Diretoria de Engenharia
FIGURA 11 – Representação da Diretoria Colegiada da Cagece. Fonte: Cagece (2008).
As unidades gerenciais foram divididas em Unidades de Negócio (UN) e Unidades Serviço (US). As Unidades de Negócio têm o papel de operar e gerenciar as atividades fim da CAGECE, atendendo diretamente aos clientes da Companhia. A criação das Unidades de Negócios representa um esforço de descentralização e delegação de responsabilidades, com o objetivo de promover uma saudável competição que produz maior qualidade e rentabilidade nos serviços da CAGECE. Já as Unidades Serviços prestam serviços específicos, atuando de forma corporativa como especialistas funcionais, cuja função principal é a promoção do desenvolvimento da companhia através do apoio técnico às Unidades de Negócio e à própria Diretoria Colegiada. A Figura 12 ilustra as relações existentes entre as Unidades de Serviço da CAGECE e as Unidades de Negócio, e estas, com os clientes e demais agentes, explicitando a descentralização que se pretendia.
CLIENTES
S
O
C
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A
D
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Ó rg ã o s R e g u la d o re sP
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Unidades de Negócio (UNs) Comitês Unidades de Serviço (USs) GOVERNO E ACIONISTASFIGURA 12 – Concepção da Estrutura da Cagece interagindo com os Agentes do Ambiente. Fonte: Cagece (2008).
Assim, adotou-se como premissa básica para inserção dos sistemas empresariais e instrumentos de gestão nesse novo modelo de gestão da Companhia, a compatibilização com as definições estratégicas da CAGECE (FROTA, 2005).
Com isso, verificou-se na época que um dos entraves existentes na companhia para o desenvolvimento estratégico, a partir do novo modelo de gestão, era a grande quantidade de sistemas de gestão não integrados, e todos os problemas inerentes a esse tipo de situação, sendo que o principal deles, era a indisponibilidade de informação de forma corporativa para facilitar o processo de tomada de decisão.
Além disso, como já mencionado anteriormente, esse modelo e processo de gestão pressupunham o gerenciamento descentralizado dos resultados das Unidades de Negócio, para tanto, era fundamental a acessibilidade das informações em menor tempo (tempo real) para que os gestores dessas unidades pudessem efetivamente gerenciar seus resultados, corrigindo o rumo de suas ações em tempo hábil. Então, um dos impactos que se imaginou trazer para organização foi o aumento a eficiência da gestão.
A Figura 13 demonstra claramente a fragmentação da estrutura de banco de dados e sistemas utilizados à época, caracterizando um ambiente completamente heterogêneo. A camada de base de dados constituída do SQL Server (plataforma baixa), VISAM e ADABAS geravam uma completa desintegração, já que atuavam de forma isolada. Com relação à camada de software, existia também uma diversidade de linguagens sendo utilizadas no desenvolvimento e manutenção dos sistemas, dentre os quais podem citar:
• Mainframe: Natural e COBOL;
• Plataforma Baixa: DELPHI; Access; ASP e Clipper.
Todo esse ambiente dificultava a integração dos dados, a manutenção e o suporte à gestão da Companhia, além de exigir uma equipe multidisciplinar, especializada em cada uma das tecnologias adotadas. Tudo isso somado trazia prejuízos à geração de informação para a tomada de decisão já que os principais atributos da informação, dentre os quais disponibilidade; confiabilidade e segurança não eram atendidos freqüentemente.
VISAM SQL SERVER Contratos Empreendimentos Controle Operacional Comercial Folha Pagamento Contabilidade Suprimentos Transportes Financeiro Sistemas
BANCO DE DADOS - SIG
ADABAS Informações Gerenciais Dados Operacionais S SIISSTTEEMMAADDEEIINNFFOORRMMAAÇÇÕÕEESSGGEERREENNCCIIAAIISS--SSIIGG
FIGURA 13 – Ambiente de Tecnologia da Informação antes da Utilização do Sistema ERP. Fonte: CAGECE (2006).
O novo modelo de Tecnologia da Informação passou a ter como premissa básica um ambiente homogêneo de banco de dados com sistemas integrados disponibilizando informações operacionais e gerenciais, em uma estrutura adequada de Hardware, Software em uma plataforma Web com rede de alta performance.
Para tanto, foi estabelecida a seguinte política de TI:
• Informatização dos processos em todas as instâncias da empresa;
• Adequação do ambiente tecnológico com alta acessibilidade e segurança;
• Disponibilização de informações confiáveis nos diversos níveis da organização;
• Garantia de ambientes homogêneos, integrados e flexíveis;
• Fortalecimento da integração on-line entre a Cagece e seus clientes; e
• Agilização do processo de comunicação interna e de difusão do conhecimento.
A Figura 14 apresenta a arquitetura de TI montada para dar suporte ao novo sistema de informações pretendido pela CAGECE, considerando as necessidades do novo modelo de gestão.
FIGURA 14 – Modelo de Sistema de Informação Proposto a partir do novo modelo de gestão. Fonte: CAGECE (2006).
Nela pode-se verificar uma estrutura de banco de dados moderna e robusta. O conjunto de sistemas transacionais é composto pelo Sistema Comercial; Sistema
ERP e demais sistemas especializados. O Sistema Comercial é considerado “core
business” da empresa, ou seja, a parte central e contempla os processos comerciais
(faturamento, arrecadação, atendimento ao cliente dentre outros). A implantação do Prax (sistema comercial é uma nova solução em ambiente Web e plataforma Java) objetiva maior rapidez, agilidade e aderência às regras de negócio da Companhia. A implantação está prevista para 2010, em substituição ao Sistema Comercial Integrado – SCI. Para as atividades das áreas meio, como os processos de logística; recursos humanos; financeiro e contábil optou-se pela solução dos sistemas integrados de gestão ERP a partir da implantação do “Projeto Conexão”. Para os demais sistemas transacionais, os especializados, definiu-se que o desenvolvimento seria realizado por sua equipe de analistas, e, quando necessário, contrataria empresas especializadas, sempre alinhadas às políticas e aos padrões de TI definidos pela CAGECE. Em adição aos sistemas transacionais optou-se por uma ferramenta que utiliza a tecnologia de Data Warehouse/Business Intelligence para permitir a obtenção de dados estrategicamente escolhidos e conteúdos relevantes com visão integrada de todas as áreas da empresa para auxiliar o processo de tomada de decisão.
Como principais resultados/benefícios qualitativos esperados a partir da utilização do sistema ERP, podem se citar:
• Suporte ao novo modelo de gestão da Cagece;
• Eliminação das ilhas funcionais e da inconsistência de informações;
• Redesenho dos processos das áreas administrativo-financeira;
• Adoção das melhores práticas de mercado para maximizar a performance;
• Agilidade na geração de informações para as Unidades de Negócio;
• Melhoria nos controles internos;
• Melhoria da qualidade e rapidez nas decisões, que passam a ser fundamentadas em dados depurados, integrados e consistentes;
• Redução de custos associados à otimização dos processos e agilidade na obtenção de informações;
• Melhoria de desempenho, obtida com o monitoramento das informações da Companhia e suas unidades, através de consultas rápidas e confiáveis;
• Aumento na produtividade e diminuição de custos da área de informática pela utilização de banco de dados relacional e plataforma tecnológica atualizada.