Esta pesquisa buscou traçar uma evolução do setor de telecomunicações desde sua privatização, em 1998, até o final do ano de 2008, destacando a evolução dos principais índices relacionados ao seu crescimento, além de identificar os competidores com melhor desempenho nesse período e os recursos responsáveis por essa condição.
Observou-se que o mercado cresceu de forma acelerada após sua privatização, como já fora observado por Dinkelmann (2005). As empresas privatizadas em 1998 continuam respondendo por grande parte do mercado brasileiro nos principais produtos (acessos telefônicos, banda larga e televisão por assinatura). Porém, nos últimos anos de análise (2007 e 2008) nota-se uma perda de participação de mercado, principalmente em banda larga. Em contrapartida, as empresas privatizadas têm diversificado seu portfólio, ganhando participação no mercado de televisão por assinatura.
De doze empresas privatizadas em 1998, havia apenas oito em 2008. Em 2009 as operações da Tele Norte Celular, Telemig e Tele Centro Sul foram incorporadas por outras empresas, reduzindo o número de empresas privatizadas em 1998 para menos da metade. Essa formação de poucos competidores é um efeito da reconfiguração tecnológica do setor, onde empresas convergentes possuem uma condição mais favorável na indústria, como apontado por Oliveira (2006) e Santos (2006). Além da reconfiguração tecnológica, as empresas privatizadas estavam restritas a áreas de atuação delimitadas. A expansão dessa área de atuação, permitida a partir do alcance de metas impostas pela ANATEL, muitas vezes se mostra custosa, devido ao investimento necessário em infra-estrutura. A fusão ou compra de uma empresa é também uma forma de expandir o mercado geográfico de atuação das empresas.
O estudo realizado nesta pesquisa serviu para desvendar alguns recursos valiosos no mercado analisado. Destacaram-se, principalmente, a importância da participação de mercado em acessos e UGRs, fatores que apontam para ganhos causados por efeitos de rede e também pela diversificação de portfólio de produtos nas empresas do setor. A importância de possuir um portfólio de produtos maior que o dos concorrentes mostrou-se relevante, o que realça as oportunidades de negócio causadas pela convergência tecnológica do setor.
Pode-se concluir que uma parte relevante (r² de 29%) do desempenho das organizações do mercado analisado está atrelada aos recursos tangíveis e intangíveis analisados nesta pesquisa. Estes recursos são clientes (acessos e UGRs) e o portfólio de produtos oferecidos. Porém, há importância de fatores intangíveis, devido à significância da variável origem do capital.
As empresas privatizadas sem a participação de capital estrangeiro mostraram-se mais eficientes. Nesse ponto há oportunidade de pesquisas futuras, devido à importância de atuação global das empresas. Será que os grupos de investidores externos que ajudaram a privatizar o setor tiveram o resultado esperado no processo de privatização? Até que ponto a cultura do país que recebe o investimento pode inviabilizar a compra de uma empresa por um grupo externo? Essas são apenas algumas perguntas que podem ser pontos de partida para estudos futuros.
Barney (2002) tem uma ampla definição de recursos, que aborda fatores tangíveis e intangíveis. Esta pesquisa conseguiu atribuir uma parcela do desempenho a recursos tangíveis, sendo necessário um estudo mais profundo para capturar a influência da fatores intangíveis no mercado analisado.
Apesar da base de clientes ser considerada um recurso tangível, há um potencial intangível atrelado à uma base de clientes fidelizada. Conforme apontado nesta pesquisa, uma base de clientes é fundamental para aumentar a participação em UGRs. E isso só pode ser feito com um portfólio de produtos compatível com as necessidades do consumidor. Ou seja, as empresas que possuem maior portfólio de produtos têm acesso privilegiado aos seus clientes, podendo expandir sua participação de mercado em UGRs.
Oliveira (2006) e Santos (2006) destacam que as empresas do setor de telecomunicações no Brasil ainda estão em posições estratégicas de melhor produto ou de soluções para o cliente, não havendo um sistema de complementadores que faça com que o cliente não considere demais opções de mercado. Nesta pesquisa observou-se que empresas que oferecem mais soluções que outras obtêm vantagem competitiva. Com os movimentos de consolidação do setor, as empresas caminham para ter portfólio equivalente, pelo menos em número de produtos. Outra oportunidade de pesquisa futura se encontra na dinâmica competitiva desta nova fase do setor, com poucas empresas competindo. Talvez o papel de recursos intangíveis seja ainda mais relevante no futuro.
Para que um recurso forneça vantagem competitiva, na visão de Barney (2002), ele deve permitir a implementação de uma estratégia custosa de ser copiada pelos concorrentes. A avaliação dos recursos mediante o emprego do modelo VRIO pode fornecer direcionamentos sobre quais recursos podem fornecer vantagem competitiva.
Alguns recursos avaliados nessa pesquisa (participação em acessos, UGRs e portfólio) demonstraram que se enquadram no modelo VRIO, pois são valiosos, raros e de custo alto de imitação. Essas três variáveis estão relacionadas, pois o aumento de participação em UGRs depende da empresa possuir uma base de clientes sólida e também um portfólio consistente de
produtos. Aumentar a participação de mercado, seja em acessos ou UGRs, necessita de investimento em vendas e infra-estrutura de rede. A variável portfólio, por sua vez, necessita de investimento não só para o desenvolvimento de infra-estrutura interna da empresa para fornecer o produto, mas também do aporte inicial de capital para a compra de licença de atuação. Em dezembro de 2007, por exemplo, a Anatel arrecadou R$ 5,3 bilhões com a venda de licenças de operação 3G para atuação das operadoras de SMP. Esse custo de aquisição é uma barreira de entrada para a prestação de algumas modalidades de serviços e, além do custo, a compra de uma licença só pode ser realizada quando a Anatel realiza seus leilões. Ou seja, se uma empresa opta por não obter uma licença e diversificar seu portfólio, esta organização estará em desvantagem em relação à seus competidores em um período que será, no mínimo, até o próximo leilão. Essa dinâmica do mercado cria limites de competição ex ante e ex post, critérios fundamentais para que haja vantagem sustentável (PETERAF, 1993). O aumento de portfólio por parte das empresas sugere que algumas delas têm mudado sua condição na indústria, passando a competir com todos os competidores. É o caso da Oi (Tele Norte Leste), por exemplo. Oriunda da privatização do serviço de STFC, a empresa entrou também no mercado do SMP, produto visto como um substituto para a telefonia fixa. Aplicando o modelo de Peteraf e Bergen (2003) – figura 7 – de identificação de competidores baseado em recursos, tanto substitutos latentes como diferenciadores e substitutos verticais têm passado para o status de competidores diretos no mercado. É o que tem ocorrido com as empresas de SMP (substitutos latentes) e as empresas de televisão por assinatura (substitutos verticais), que têm diversificado seu portfólio para a competição no mercado de banda larga e telefonia. Essa alteração de dinâmica competitiva do mercado é outra oportunidade de pesquisa. As empresas privatizadas possuem um histórico de conhecimento maior no mercado de telefonia, mas a rede atual pode ter um efeito de sunk cost (Besanko et al, 2006), inibindo investimentos em inovação. Uma pesquisa similar à realizada neste estudo, mas com a inclusão de substitutos latentes e verticais, pode sanar essa dúvida. O processo de consolidação das empresas pode facilitar o trabalho dos pesquisadores interessados.
Rouse e Daellenbach (1999) recomendam que os pesquisadores devem procurar por recursos intangíveis dentro das organizações. Fatores intangíveis como cultura, estrutura dos contratos, recursos e TI, citados por Barney e Clark (2007) como fontes de vantagem competitiva, possuem alto nível ambigüidade causal, pois são socialmente complexos. Pesquisas exploratórias, de caráter qualitativo, podem também ser usadas para identificar a importância desses recursos nas organizações. A importância do atributo Organização do modelo VRIO pode ser aferida com esse tipo de pesquisa (exploratória), ou com pesquisas
mais focadas nos incentivos fornecidos pela organização para que as empresas estimulem o aproveitamento de seus recursos, conforme o modelo de Makadok (2003).
Dos dados gerados por meio desta pesquisa, pode-se concluir que a participação de mercado (acessos) por si só não garante desempenho superior, sendo necessárias estratégias mais elaboradas por trás do crescimento de participação de mercado. Diversificação de portfólio foi um dos fatores que surgiram como determinantes de um melhor desempenho.
O papel dos intangíveis (avaliado nesta pesquisa com as variáveis marcas, Q de Tobin e origem do capital) mostrou-se importante apenas para a origem do capital. Contudo, convém ressaltar que algumas marcas registradas pelas empresas reforçam elementos capturados nesta pesquisa como significativos para o desempenho organizacional. Destacam-se marcas que reforçam recursos relevantes como os efeitos de rede e um portfólio completo de produtos. Como exemplo, pode-se citar marcas como as registradas pela Telesp, Fale À Vontade e Trio, que estimula a utilização de sua rede entre seus usuários e reforça a solução de portfólio, respectivamente.