Koçluk Türler

Tendo como base a regulamentação governamental, as IESs privadas, por força de imperativo legal, apresentam em sua estrutura duas entidades distintas, porém complementares: a mantenedora e a mantida. Cada uma das entidades que formam uma IES tem características, funções e papéis próprios, que se completam e determinam a dinâmica institucional, conforme ilustrado na Figura 2.

Figura 2 – O Modelo da Estrutura e da Dinâmica da IES Privada. Sociedade Educacional

Entidade Mantenedora

Instituição de Educação Superior (Entidade Mantida) Atividades de: Ensino Pesquisa e Extensão Cursos e Programas: Graduação Pós-Graduação Extensão e Seqüenciais

Em síntese, no exercício de sua função, as IESs que têm uma dinâmica própria e específica prestam seus serviços educacionais por meio da oferta de cursos e programas de graduação, de pós-graduação (lato e stricto sensu), de extensão, seqüenciais, nas modalidades presencial, semipresencial e a distância, por meio de atividades de ensino, pesquisa e extensão.

A questão primeira levantada pelo modelo refere-se ao relacionamento entre a entidade mantenedora e a entidade mantida, esta responsável pelas atividades acadêmicas da IES. A entidade mantenedora, que representa a estrutura de propriedade, é quem goza de personalidade jurídica. É responsável pela formalização de processos no MEC, como, por exemplo, abertura de novos cursos, instalação de um novo campus, transformação da entidade mantida de faculdade isolada em integrada, em centro universitário ou em universidade, transferência de mantenedora (propriedade), entre outras. Além desses processos e procedimentos, a mantenedora tem atribuições de natureza administrativa (contratação de professores, de pessoal técnico-administrativo, de advogados, contadores, auditores, seguranças e de outros que prestem serviços diretamente à mantida e à mantenedora), financeira (receitas e despesas diversas, controle de contas, captação e aplicação de recursos...), jurídica (representação judicial e extrajudicial da mantida e da mantenedora), contábil (escrituração de todas as operações), pedagógica (criação e extinção de cursos, projetos pedagógicos, entre outros). É ainda responsável pela estrutura física da instituição (construção e manutenção de instalações físicas, compra e manutenção de equipamentos didático-pedagógicos, instalação e manutenção de laboratórios diversos, entre outras).

Já a entidade mantida, também conhecida como centro acadêmico mantido, que representa a estrutura de direção e que, por imperativo legal, goza de autonomia para a execução de suas atividades, é responsável pela prestação de serviços educacionais, que se dá pela oferta de educação superior, na forma de programas e de cursos, os quais devem desenvolver-se por meio de atividades de ensino, pesquisa e extensão. Esses cursos e programas podem ser oferecidos nas modalidades presencial, semipresencial e a distância. Na realidade, o que se verifica nesse tipo de instituição é um universo infinito de possíveis ações que fazem com que a dinâmica institucional seja bastante complexa.

Na oferta dos cursos de graduação, por exemplo, uma IES privada responde pelo processo de ensino-aprendizagem, envolvendo professores e alunos. Pode e deve desenvolver atividades de pesquisa, por meio de núcleos de pesquisa, com a participação de professores titulados

(doutores e mestres) e, principalmente, de alunos, além de atividades de extensão, por meio de ações que tragam algum tipo de benefício à comunidade na qual está inserida.

No processo de gestão universitária, a mantenedora e a mantida tomam decisões conjuntas e isoladas. As decisões de natureza estratégica, via de regra, são tomadas conjuntamente, pois envolvem questões de natureza jurídica, administrativa, financeira e acadêmica, ou seja, envolvem interesses da estrutura de propriedade e de direção. Por exemplo, a decisão de abertura de um novo curso em uma universidade envolve, do lado da mantenedora, um estudo de viabilidade financeira (investimentos e riscos na aquisição de recursos) e um estudo de necessidade e de demanda para o curso; do lado da mantida, um estudo de viabilidade acadêmica (capacidade instalada para desenvolver atividades de ensino, pesquisa e extensão). Cabe aqui ressaltar que o estudo de necessidade se refere a uma exigência individual ou social que deve ser satisfeita por meio do consumo de um bem ou serviço qualquer, enquanto o estudo de demanda se refere à disposição de as pessoas pagarem para obter um bem ou serviços considerados, dados os preços de mercado (CASTRO, 1983).

A regulamentação do setor educacional e a organização da educação superior brasileira determinam que o conjunto de IESs adote uma mesma forma institucional, ou seja, que possua a mesma estrutura e dinâmica institucional apresentada no modelo acima. Essa característica é conhecida como isomorfismo institucional, processo restritivo que força uma unidade numa população a parecer com outras que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais. Esse isomorfismo institucional leva à conformidade por meio de três mecanismos: (1) o isomorfismo coercitivo, derivado de pressões formais e informais, (2) o isomorfismo mimético, baseado na imitação e resultante de respostas às incertezas e (3) o isomorfismo normativo, decorrente da profissionalização dos gerentes e especialistas (DIMAGGIO; POWELL, 1983).

O entendimento e a compreensão da estrutura e da dinâmica das IES passam pelo entendimento e pela compreensão da estrutura e da dinâmica da mantenedora e da mantida. Em função de suas especificidades, mantenedoras e mantidas têm estruturas organizacionais distintas.

A entidade mantenedora que obedece à legislação educacional e civil vigente possui estatuto ou contrato social que regulamenta suas atividades internas. Independentes de sua natureza − com ou sem finalidade lucrativa −, as entidades mantenedoras estruturam-se como no

organograma ilustrado na Figura 3, ou seja, são formadas pelo conselho de mantenedora, como órgão supremo, composto pelos sócios mantenedores e até mesmo por membros externos ao quadro societário, pela presidência e vice-presidência e pelas demais assessorias e diretorias.

Via de regra, os cargos da entidade mantenedora são ocupados por profissionais de mercado, que possuem atribuições específicas ligadas à sua relação de competência profissional (administradores, advogados, engenheiros, contadores, pedagogos, entre outros).

A estrutura organizacional de uma IES pode assumir diversas configurações, principalmente em função do tipo de instituição (universidade, centro universitário, faculdades isoladas e institutos superiores de educação). A Figura 4 mostra como pode organizar-se um centro acadêmico mantido, por exemplo, uma universidade.

O centro acadêmico mantido que obedece à legislação educacional em vigor é regulamentado internamente por um regimento interno. No caso das universidades, a estrutura organizacional pode ser composta pelo Conselho Universitário (CONSU ou CONSUNI), visto como órgão supremo responsável pelas deliberações acadêmicas de ensino, pesquisa e extensão, pela reitoria e vice-reitorias e pelos órgãos de assessoria e pró-reitorias.

Sociedade Educacional - Entidade Mantenedora

Ass. Jurídica Ass. Contábil

Diretor Administrativo Diretor Financeiro Diretor de Recursos Humanos Diretor Pedagógico Diretor de Recursos Físicos Presidente (Vice-Presidente) Conselho de Mantenedora

Via de regra, os cargos que compõem um centro acadêmico mantido são ocupados por professores universitários (que possuem atuação docente e administrativa) e por pessoal técnico-administrativo.

Essas características da estrutura administrativa, do tipo de profissionais que atuam nessa estrutura configuram as IES brasileiras (entidade mantenedora e mantida), especialmente as

Figura 4 – Organograma de Centro Acadêmico Mantido (Universidade).

Essas características da estrutura administrativa e do tipo de profissionais que nela atuam configuram as IESs brasileiras (mantenedora e mantida), especialmente as que assumem a condição de universidades como uma burocracia profissionalizada (MINTZBERG, 1995).

A burocracia profissionalizada mintzbergiana caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

¾ Trabalho no núcleo operacional – A burocracia profissional para coordenar suas

atividades apóia-se na padronização de habilidades e em seus parâmetros associados para delinear o treinamento e a doutrinação. Ela admite especialistas bem treinados e doutrinados (os profissionais) para o núcleo operacional. O controle sobre o próprio trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas,

Figura 4: Organograma do Centro Acadêmico Mantido (Universidade). Universidade - Centro Acadêmico Mantido

Divisão Pedagógica Divisão de Registro Acadêmico Biblioteca Central Divisão de Tecnologia da Informação e Laboratórios Pró-Reitor Graduação Pró-Reitor Pós-Graduação e Pesquisa Pró-Reitor Seqüenciais Pró-Reitor Extensão Pró-Reitor Administrativo Reitor (Vice-Reitor) CONSU (Conselho Universitário)

mais perto dos clientes aos quais serve, como é o caso do professor em sala de aula, trabalhando sozinho, em parte separado de seus colegas e superiores. Atuando dessa maneira, tem grande liberdade de jurisdição dentro de sua classe de alunos (BIDWELL, 1965, apud MINTZBERG, 1995).

¾ A natureza burocrática da estrutura – O treinamento e a doutrinação de profissionais são dirigidos para a internalização de padrões que servem ao cliente e coordenam o trabalho profissional. Isso implica dizer que a estrutura dessas organizações é essencialmente burocrática, e sua coordenação é obtida pelo delineamento e por padrões que predeterminam o que é para ser feito. Os padrões da burocracia profissional são em grande parte obtidos fora de sua estrutura. A burocracia profissional tem como característica enfatizar a autoridade de natureza profissional (o poder de perícia).

¾ O enfoque no núcleo operacional – A parte-chave da burocracia profissional é o núcleo operacional. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria de apoio, mas esta é enfocada muito mais como servindo ao núcleo operacional (exemplo: a biblioteca, as livrarias, os centros de computação e reprografia nas universidades).

¾ Descentralização na burocracia profissional – Os aspectos anteriores sugerem que a burocracia profissional é uma estrutura altamente descentralizada (vertical e horizontalmente). Uma grande quantidade de poder sobre o trabalho operacional permanece na base da estrutura, com os profissionais no núcleo operacional. O poder do profissional deriva do fato de que seu trabalho não só é muito complexo para ser supervisionado por gerentes ou padronizados por analistas, como também porque seus serviços são, caracteristicamente, de grande procura. Isso dá mobilidade profissional, o que lhe permite ter considerável autonomia em seu trabalho. Isso significa que o profissional, quando sente que não lhe dão a autonomia que ele exige, fica tentado a empregar suas habilidades (conhecimento e expertise) em outro local.

¾ Estrutura administrativa – A burocracia profissional é vista como uma estrutura

amplamente democrática, pelo menos para os profissionais do núcleo operacional. De fato, os profissionais não somente controlam o seu próprio trabalho, como também buscam o controle coletivo sobre as decisões administrativas que os afetam. Para controlar essas decisões é preciso controlar a linha intermediária da organização, o que os profissionais fazem com a finalidade de assegurar que ela seja assessorada por seus

próprios pares. O que freqüentemente surge na burocracia profissional são hierarquias administrativas distintas: uma burocracia de baixo para cima, dos profissionais, e uma outra, burocraticamente mecanizada de cima para baixo e para a assessoria de apoio. Na hierarquia profissional, o poder está na perícia (gozo de influência em virtude de conhecimentos e habilidades). Ao contrário, na não-profissional, o poder e o prestígio estão no centro administrativo, ou seja, para se ter prestígio deve-se praticar a administração, e não praticar uma função especializada da organização.

¾ Formulação da estratégia na burocracia profissional – Inicialmente, cabe enfatizar que a noção de estratégia, vista como um modelo único e integrado de decisões, comum para toda organização, perde uma boa parte de seu significado na burocracia profissionalizada. As estratégias da burocracia profissional são em grande parte aquelas dos profissionais no interior da organização. Essas estratégias representam o efeito cumulativo sobre a duração dos projetos, ou iniciativas, que são empreendidas mediante a capacidade de influência dos membros, como, por exemplo, estabelecer um novo programa de mestrado ou uma nova linha de pesquisa em uma universidade. Muitas dessas iniciativas são propostas pelos membros do núcleo operacional, por profissionais empreendedores dispostos a envidar os esforços necessários para negociar a aceitação de novos projetos através da complexa estrutura administrativa.

¾ Problemas de coordenação – A burocracia profissional pode coordenar eficazmente seu núcleo operacional somente pela padronização de habilidades. A supervisão direta e o ajustamento mútuo sofrem resistência por infringirem a autonomia dos profissionais. A padronização dos processos de trabalho e dos resultados é ineficaz pelas tarefas complexas com saídas maldefinidas. No entanto, a padronização de habilidades é, na melhor das hipóteses, um fraco mecanismo de coordenação que leva ao insucesso no enfrentamento das muitas necessidades que emergem da burocracia profissional.

¾ Problemas de autonomia – Na burocracia profissional, os profissionais possuem total arbítrio com relação à utilização de suas habilidades e conhecimento, ou seja, têm autonomia na realização de suas atividades. Esse é o grande problema da burocracia profissional, já que nunca os profissionais são igualmente habilitados, competentes e conscienciosos. Lidar com os profissionais competentes e habilitados é mais simples para a organização burocrática profissional do que lidar com profissionais incompetentes e inescrupulosos, o que seria um problema. A autonomia permite aos profissionais, por

exemplo, ignorar as necessidades de seus clientes, mas também encoraja muitos a ignorar as necessidades da organização.

Resumindo, pode-se dizer que as IESs brasileiras, tanto no âmbito da mantenedora quanto no do centro acadêmico mantido, configuram-se como uma burocracia profissionalizada, principalmente as instituições classificadas como universidades (dada a sua maior complexidade), o que faz com que os profissionais da mantenedora (administradores, contadores, advogados, engenheiros e pedagogos entre outros) e da mantida (docentes em função administrativa e em salas de aula, bem como funcionários técnico-administrativos) se tornem dois importantes grupos de stakeholders institucionais, capazes de influenciar direta e indiretamente na estratégia, na estrutura e na dinâmica das IESs.

2.3

A ESTRATÉGIA NAS IESs NO BRASIL

Com base na sua estrutura e na sua dinâmica, as IESs podem valer-se de diferentes abordagens estratégicas no processo de gestão universitária, para se adequarem ao ambiente externo no qual atuam.

A estratégia é um tema bastante amplo no contexto dos estudos organizacionais e da administração. Pelo interesse que desperta, tem sido objeto de estudo por parte de diversos pesquisadores nos últimos anos.

Não se pretende aqui efetuar uma ampla revisão teórica sobre o tema, mas abordar apenas alguns aspectos que possam fundamentar a análise da atuação estratégica nas IESs brasileiras.

Boa parte dos conceitos e das abordagens de estratégia adotados atualmente procura associar a organização ao ambiente, reconhecendo que as organizações estão inseridas em uma realidade qualquer e que não é possível idealizar nenhum tipo de ação ou posicionamento sem considerar o contexto em que estão inseridas e as demandas ambientais dele decorrentes.

Ansoff e McDonnell (1993, p. 15), por exemplo, defendem que a “administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da

administração geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas”. Segundo os autores, a atividade estratégica concentra-se no processo de ajuste da organização às mudanças ambientais.

Desde os anos de 1990, o ambiente externo às organizações no cenário mundial vem passando por diversas mudanças que, segundo Nadler et al. (1993), são provocadas por fontes de pressão ambiental, como, por exemplo: (1) o avanço tecnológico, (2) o crescente número de competidores eficientes que estão surgindo nas principais indústrias, (3) o excesso de oferta, (4) a competição que se processa em escala global, mesmo que em mercados locais, (5) a grande expectativa dos clientes em relação à qualidade de produtos e de serviços e (6) as modificações na dinâmica da força de trabalho, envolvendo aspectos como sexo, raça, educação e distribuição etária, que estão criando novas relações de produção.

Essas fontes de pressão ambiental, segundo os autores, têm levado as organizações a desenvolver sua capacidade de prever mudanças e desenvolver antecipadamente suas estratégias.

Nesse contexto de mudanças ambientais, uma abordagem de estratégia muito debatida no campo dos estudos organizacionais é a de Porter (1989, p. 1), segundo o qual “a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência”. O autor afirma ainda que “a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”.

Porter (1986) defende que a essência da formulação de uma estratégia competitiva envolve relacionar uma organização ao seu meio ambiente que, por ser relevante, é muito amplo e abrangente em termos de atuação de forças sociais, políticas e econômicas. Defende ainda que o aspecto principal do meio ambiente da organização é a indústria ou o setor em que ela compete. Com base nessa perspectiva, Porter (1986, 1989) propõe a análise estrutural de indústrias a partir da atuação de cinco forças competitivas: (1) a ameaça de entrantes potenciais, (2) o poder de negociação de fornecedores, (3) o poder de negociação de compradores, (4) a ameaça de produtos ou serviços substitutos e (5) a concorrência.

Nesse cenário de atuação das cinco forças competitivas, a estratégia significa, para Porter (1989), exercer uma posição excludente na competição, e envolve a escolha do que fazer,

mais especificamente do que não fazer. Nessa perspectiva, o autor defende que as organizações, agindo assim, podem conquistar o que ele chama de vantagem competitiva, que surge fundamentalmente do valor que uma organização consegue criar para seus consumidores e que ultrapassa o custo de produção pela empresa. “O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto” (PORTER, 1989, p. 2).

Com base nessa perspectiva de valor, o autor defende a existência de dois tipos fundamentais de vantagem competitiva: a liderança de custos e a diferenciação. A vantagem de custo e a diferenciação originam-se da estrutura industrial, resultando da habilidade de uma organização em lidar melhor com as cinco forças competitivas do que seus rivais.

A combinação dos dois tipos básicos de vantagem competitiva com o escopo das atividades leva a três estratégias competitivas genéricas para que uma indústria ou setor alcance um desempenho acima da média: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A estratégia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. As estratégias genéricas competitivas são apresentadas na Figura 5.

Liderança de custo Diferenciação Enfoque no custo Enfoque na diferenciação VANTAGEM COMPETITIVA

Custo mais baixo Diferenciação

ESCOPO COMPETITIVO

Amplo

Estre

ito

Figura 5 – Três Estratégias Competitivas Genéricas. Fonte: PORTER, 1989, p. 10 (Adaptação).

Cada uma das estratégias competitivas genéricas percorre um caminho fundamentalmente distinto para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de vantagem pretendida com o escopo competitivo ou alvo estratégico que deve ser alcançado. Para o autor, qualquer tipo de organização que opera em um dado setor pode utilizar cada uma dessas estratégias. Em razão disso, elas são identificadas como genéricas.

Na primeira estratégia, identificada como liderança de custo, a empresa tem um alvo competitivo amplo, podendo atender a muitos segmentos. Atinge a liderança de custo por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse fim, que envolve a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de redução de custos pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas e a minimização do custo em áreas como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), assistência, força de vendas, publicidade, entre outras. Envolve ainda descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo, por exemplo, pela padronização e pela escala da produção ou de serviços. Porter (1986, 1989) defende que, ao alcançar e sustentar uma posição de liderança de custo, a empresa será um competidor acima da média da indústria ou setor, desde que possa comandar os preços na média do setor ou perto dela. Com preços equivalentes ou mais baixos em relação aos concorrentes, essa posição traduz-se em retornos mais altos para o líder em custo, contudo, não se podem ignorar as bases de diferenciação, pois isso pode comprometer sua posição e obrigar o líder de custo a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência por falta de atratividade.

Na segunda estratégia, identificada como diferenciação, a empresa possui um escopo competitivo amplo, podendo atender a muitos segmentos. A organização procura ser única em sua indústria ou setor, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos consumidores. A organização seleciona um ou mais atributos, que muitos consumidores consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer suas necessidades. Segundo Porter (1986, 1989), os meios para atingir a diferenciação são peculiares a cada setor e podem assumir muitas formas: eles podem basear-se no próprio produto (durabilidade,

design e desempenho), no sistema de entrega pelo qual é vendido, no método de marketing,

na assistência técnica, na rede de fornecedores e revendedores ou distribuidores, no projeto ou imagem da marca, na tecnologia, entre outros. A diferenciação, quando alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em um setor, pois cria uma posição

defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que ocorre com a liderança de custo. A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido não só à lealdade dos consumidores em relação à marca, como também à conseqüente menor sensibilidade a preços.

Na terceira estratégia, identificada como enfoque, a empresa seleciona um segmento ou grupo de segmentos num setor e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo os outros. Esta estratégia diferencia-se das duas primeiras, por estar baseada na escolha de um ambiente