Koçluk Süreci ve Aşamaları

A gestão universitária como área de estudo, disciplina e prática gerencial tem assumido posição de destaque no contexto da ciência da administração, em razão de sua especificidade no campo de estudos sobre as organizações universitárias.

Com o crescimento da participação da educação superior como setor econômico vital para a economia mundial, especialmente para a economia brasileira, os olhares de estudiosos e pesquisadores organizacionais começaram a voltar-se para as instituições de educação superior, um dos entes principais que compõem um sistema educacional.

Segundo Colossi (2004), nessa ampla variedade de possibilidades de estudos em gestão universitária, pelo menos dois níveis de análise podem ser enfocados: o macrossocietário e o organizacional. A análise macro no estudo das organizações universitárias focaliza o ser humano em seu contexto societário como questão central, enquanto a abordagem organizacional se preocupa, mais especificamente, com questões de eficiência e eficácia dos resultados organizacionais, ou seja, seu centro de atenção e interesse focaliza essencialmente o desempenho gerencial.

Este estudo enfoca esses dois níveis de análise: o macro, ao investigar a questão das relações sociais envolvendo a racionalidade, o interesse e as relações de poder entre os atores sociais que representam as estruturas de propriedade e de direção (governança corporativa), verificando como esse relacionamento, causa impacto no segundo nível, o organizacional, ou seja, na gestão universitária.

A gestão universitária é vista aqui como a prática gerencial envolvendo aspectos como a estratégia e a estrutura organizacional, a dinâmica e o comportamento de pessoas e grupos de pessoas que atuam nas instituições universitárias, considerando que a análise dessa estratégia, estrutura e dinâmica organizacional focaliza fatores como missão, propósito global e objetivos, porte, sistemas hierárquicos, de controle e de comunicação, métodos e procedimentos em organizações universitárias, além da avaliação de desempenho institucional.

A questão da governança corporativa, tal como é discutida hoje em dia, tem suas origens na discussão sobre a relação entre a propriedade e a direção. Essa temática tem sido objeto de debate acadêmico e empresarial já há alguns anos, e seu estudo tem como pioneiros os autores clássicos Adolf A. Berle e Gardiner C. Means.

Com os estudos e as contribuições desses autores, três marcos históricos passaram a formar os pilares da moderna governança corporativa: o ativismo pioneiro de Robert A. G. Monks, o Relatório Cadbury e os princípios da Organização Econômica de Cooperação e Desenvolvimento (OECD).

Assim, abordam-se nesta parte da tese as principais discussões a respeito dos fundamentos que nortearam o surgimento, a formação e o desenvolvimento da governança corporativa, tendo como base essas quatro perspectivas.

Na década de 1930, uma obra clássica intitulada A Moderna Sociedade Anônima e a

Propriedade Privada, de Berle e Means, tornou-se referência para o desenvolvimento tanto da

teoria econômica e jurídica quanto de políticas e medidas tomadas pelo Governo dos Estados Unidos da América (EUA), incluindo as leis que criaram a Securities and Exchange

Commission. É com fundamento nessa obra que serão discutidas questões relativas à

propriedade e à direção.

Essa obra focaliza os aspectos relacionais da propriedade e da direção, tendo como cenário a transformação das pequenas empresas privadas, cuja propriedade é tida como individual e está sobreposta à direção, nas grandes corporações americanas (do tipo sociedade anônima), cuja propriedade é pulverizada, dispersa e total ou parcialmente dissociada da direção.

Antes, porém, de se iniciar a discussão da relação entre a propriedade e a direção, faz-se necessário uma ressalva quanto à terminologia utilizada neste contexto. No que se refere à utilização do termo propriedade, parece haver um consenso entre os diversos autores quanto ao seu significado, qual seja, o de que propriedade se refere ao direito de usar, gozar e dispor de bens (móveis e imóveis, materiais e não materiais, e tangíveis e intangíveis). Entretanto, no

que se refere ao termo direção, percebe-se que os diversos autores utilizam outras terminologias com o mesmo significado, como é o caso de direção e controle.

Visando não confundir o leitor, optou-se aqui pela padronização e entendimento desses dois termos da seguinte forma: (1) direção ou gestão, refere-se à ação de planejar, organizar, liderar e controlar, com a eficiente utilização de meios para alcançar objetivos organizacionais fixados; (2) controle refere-se à relação de domínio que alguém exerce sobre alguma coisa ou sobre outrem.

A separação entre a propriedade e a direção das sociedades anônimas analisadas por Berle e Means (1984) representou os fundamentos para o fenômeno organizacional que atualmente é conhecido por governança corporativa.

Há mais de 70 anos, Berle escreveu no prefácio do livro:

O deslocamento de cerca de dois terços da riqueza industrial do país da propriedade individual para a propriedade de grandes empresas financiadas pelo público transforma radicalmente a vida dos proprietários, a vida dos trabalhadores e as formas de propriedade. O divórcio entre a propriedade e o controle, resultante desse processo, envolve quase necessariamente uma nova forma de organização econômica da sociedade (BERLE; MEANS, 1984, p. 3).

Os autores salientam que os dois atributos da propriedade, o arriscar a riqueza coletiva em empreendimentos que visem ao lucro e o assumir a responsabilidade final por esse empreendimento, se haviam divorciado.

A separação entre a propriedade e a direção cria uma situação na qual os interesses do proprietário e os dos executivos podem divergir – e muitas vezes divergem realmente –, e muitas restrições, que antes limitavam o uso do poder, desaparecem. O próprio tamanho tende a dar às empresas gigantes uma importância social que não era atribuída às unidades menores da empresa privada.

Nesse contexto de dissociação entre a propriedade e a direção é que a ação dos administradores ganha importância. É fundamental estabelecer seus limites, suas formas, seus papéis e suas responsabilidades.

À medida que a riqueza em ações se foi dispersando amplamente, a propriedade dessa riqueza e o controle sobre ela deixaram cada vez mais de estar nas mesmas mãos. No sistema de sociedade anônima, o controle sobre a riqueza produtiva pode ser, e em alguns casos é, exercido com um mínimo interesse de propriedade. Possivelmente pode ser exercido sem nenhum interesse desse tipo. Propriedade da riqueza sem um controle apreciável e controle da riqueza sem uma propriedade apreciável parecem o resultado lógico do desenvolvimento das sociedades anônimas.

Essa separação de funções leva ao reconhecimento do controle como algo independente da propriedade, de um lado, e da administração, do outro. O controle é um procedimento característico do sistema de sociedade anônima. Como a soberania, seu equivalente no campo político, é um conceito fugidio, pois raramente se consegue isolar ou definir o poder com clareza. Como a direção de uma sociedade anônima é exercida por um conselho de diretores, pode-se dizer que o controle está nas mãos do indivíduo ou grupo que tem o poder efetivo de selecionar esses diretores (ou a sua maioria), seja mobilizando o direito legal de escolhê-los, controlando a maioria dos votos de forma direta ou mediante algum mecanismo legal, seja exercendo pressão que influencie a escolha.

Quando se define o controle dessa maneira, descobre-se uma grande variedade de tipos e situações de controle, formas derivadas no todo ou em parte da propriedade, formas que dependem de dispositivos legais e formas que têm um caráter extralegal.

Podem-se distinguir cinco principais tipos de controle, embora não exista uma linha demarcatória nítida que os separe: (1) controle através da propriedade quase total, (2) controle majoritário, (3) controle através de um dispositivo legal sem propriedade majoritária, (4) controle minoritário e (5) controle administrativo. Desses, os três primeiros são formas com base legal e giram em torno do direito de conseguir a maioria dos votos das ações que permitem o controle. Os outros dois tipos são extralegais: baseiam-se mais numa questão de fato do que de direito (BERLE; MEANS, 1984).

Historicamente, a dissociação entre propriedade e direção deu-se inicialmente quase que exclusivamente no contexto das sociedades anônimas americanas, no início dos anos de 1900, ocasionando uma gama muito grande de conflitos de interesses. Esses conflitos têm como fundamento, de um lado, os interesses de proprietários, de outro, os interesses dos diretores na relação entre a propriedade e a direção, bem como os interesses dos administradores e dos

funcionários da organização na relação entre os gestores e seus subordinados no âmbito da direção. Essa diversidade de interesses contraditórios fez com que as organizações adotassem um sistema de gestão capaz de equacionar tais questões e regular as relações de interesses múltiplos.

No contexto dessas constatações é que surge e ganha espaço o ativismo pioneiro de Robert Monks, um empresário e executivo bem sucedido, formado em direito pela Universidade de Harvard, que acabou por constituir o primeiro pilar da moderna governança corporativa. A vivência no mundo corporativo levou-o a perceber distorções na forma como as companhias eram governadas. O ponto crucial dessas distorções está em que o destino das companhias não é traçado por seus proprietários, mas pelos executivos que as dirigem. Crítico de sua própria classe (a dos empresários), ele percebeu que, ao contrário dos executivos (muitas vezes interessados em manter seus privilégios, ainda que à custa dos resultados financeiros ou sociais das empresas), os proprietários acionistas querem apenas a maximização de valor de suas ações, mas não se esforçam para melhorar a performance de suas companhias. Para ele, se os proprietários acionistas se esforçassem mais, poderiam ser obtidos resultados agregados que iriam além de objetivos financeiros privados imediatos, alcançando a atividade produtiva como um todo.

Segundo Andrade e Rossetti (2004), a partir dessas convicções, Robert Monks foi a campo, moldado mais na arena do ativismo do que na sofisticação teórica da academia, defender a idéia de que a empresa que conta com o monitoramento eficaz dos acionistas adiciona mais valor e gera mais riqueza que aquela que não dispõe de tal recurso. Nesse sentido Robert Monks construiu sua obra, isoladamente ou em conjunto com Nell Minow, que está sintetizada em termos de motivos e ações, bem como de resultados de longo e de curto prazo na Figura 6.

O segundo pilar e marco histórico de constituição da moderna governança corporativa foi o Relatório Cadbury. Também influenciado pelo ativismo pessoal de Sir Adrian Cadbury, esse relatório revela substanciais diferenças em relação às contribuições de Robert Monks. Segundo Jones e Pollitt (2004), a forma de o Reino Unido lidar com questões-chave da governança corporativa tem sido estabelecer comitês para análise e proposição de soluções. O relatório pioneiro foi o Cadbury, publicado em 1992, sucedido pelos Relatórios Greenbury, de 1995, Hampel, de 1998, Turnbull, de 1999, e Higgs, de 2003, que validaram ou revisaram suas recomendações.

Nesse sentido, em 1991, após uma série de escândalos envolvendo o mundo corporativo na Inglaterra, Lord Cadbury foi escolhido pelo Banco da Inglaterra como chairman da comissão formada para estudar e analisar a composição, o papel, a forma de atuação e a responsabilidade dos conselhos de administração das corporações inglesas. Lodi (2000, p. 55) resume esse contexto e a prática dos conselhos ingleses na época: “Na Inglaterra, até o final da década de 1980, pelo contrário, imperava o sistema dos Old Boy Network, ou Clubes de Conselheiros, que participaram de conselhos de companhias uns dos outros, cruzando interesses e favores e criando dificuldades para minoritários de outsiders em geral”.

OS MOTIVOS E AS AÇÕES