Os objetivos estratégicos devem ser definidos e conhecidos para nortearem as iniciativas da organização (FLORAC; GOERTHERT; PARK, 1996). Como forma de verificar a existência de objetivos estratégicos foi apresentado o documento FEM pelo Gerente de Qualidade (D2) ao pesquisador. O FEM é um documento do PDK, que possui registrados os objetivos estratégicos da organização (FA01-1).
A Empresa D iniciou o processo de PE em 2008 e está utilizando o BSC como ferramenta para desdobrar o seu planejamento. Isso pode ser corroborado nas entrevistas realizadas na empresa, como observado no trecho a seguir:
D1: Estamos trabalhando com o PE desde 2008, e optamos por criar um comitê para ser responsável pela instrumentalização do PE. Esse comitê é formado pela liderança da empresa e eles são responsáveis por definir os rumos. Definindo desde os objetivos estratégicos até o mapa no BSC. O desdobramento e os planos para execução das estratégias também são elaborados por esse grupo, que pode avaliar a necessidade de envolver mais recursos, caso seja necessário. (...) utilizamos formulários do PDK para efetuar o registro dos objetivos estratégicos, pois eles são considerados inputs para o processo de medição da empresa.
D2: O PE começou no ano passado, para a gestão estratégica estamos utilizando o BSC. A equipe define o do PE é comitê gestor da qualidade (CGQ) que é formado por um diretor, um gerente comercial, um gestor de TI e um gestor de qualidade. O CGQ é responsável por definir os recursos e os responsáveis pela instrumentalização dos planos de ação desdobrados do PE.
O alinhamento estratégico da organização gera melhores condições de análise da sua operação (RUMMLER; BRACHE, 2007). Com o objetivo de manter o alinhamento (FA01-1) entre a estratégia e a operação, a Empresa D executa o desdobramento das suas estratégias nas perspectivas do BSC. Conforme citado pelo D1, o uso da ferramenta BSC favorece o entendimento das relações entre as estratégias e as perspectivas, bem como, direciona ao uso de indicadores perpassando todas as perspectivas, como pode ser observado a seguir:
D1: Estamos aprendendo a manter o alinhamento estratégico na organização, utilizando a visão de perspectivas do BSC. A filosofia de indicadores do BSC também tem nos direcionado para manter essa relação de alinhamento. Não que antes a gente não se preocupasse com o alinhamento estratégico, mas é que agora definimos eventos formais de revisão de alinhamento que deverão ser realizados. Para Kaplan e Norton (2006) é necessário que o sistema de monitoramento seja capaz de dar condições de aprendizado e aprimoramento ao processo estratégico para a empresa que o aplica. O SMD deve gerar informações que possam apoiar a estratégia da empresa (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004). A definição de um SMD adequado para a organização deve compreender aspectos específicos do seu negócio, estando assim voltado para atender a estratégia da empresa (SEI, 2006; SOFTEX, 2007). Nesse aspecto a Empresa D considera importante avaliar as forças e fraquezas da organização para poder estipular metas adequadas a sua capacidade, como pode ser observado a seguir (FA02-2 e FA02-3):
D1: As metas são definidas no PE para cada área baseado-se na análise da matriz de SWOT, avaliando-se as forças e fraquezas. O CGQ acredita ser um desafio estabelecer metas adequadas à capacidade da empresa.
D2: Para definir as metas da organização realizamos um trabalho junto ao PE para avaliar as forças e fraquezas da empresa. Isso nos orienta para direcionar os recursos na direção correta, buscando melhorar onde foram identificadas oportunidades de melhoria e focando no que somos fortes. Após avaliarmos nossa situação interna, olhamos para o nosso histórico, para nos reunirmos como CGQ e com esses subsídios definimos as nossas metas.
Em relação à utilização dos resultados (FA02-4) obtidos no SMD a Empresa D destacou que seu uso deve se destinar para suportar a tomada de decisões conforme foi apresentado pelo D1: “... na reunião mensal de diretoria em que o CGQ participa, os indicadores são avaliados e a partir deles podemos decidir sobre as metas da empresa, e caso seja necessário reavaliarmos alguma estratégia da empresa”. Apesar de D1 ter mencionado que os resultados apurados no SMD podem sustentar a decisões estratégicas, também relatou que até o momento a empresa vem utilizando os indicadores somente para monitorar a situação da operação, conforme pode ser observado na citação seguinte:
D1: Embora tenhamos certificado nível F, os resultados da medição de desempenho ainda não foram utilizados para elaborar planos de ação, por enquanto somente utilizamos os indicadores para monitorar como estão os processos e suas medidas. Isso nos dá visibilidade do que está acontecendo nos projetos e processos da empresa.
Quando questionados pelo pesquisador do porque os indicadores não estão sendo utilizados efetivamente para sustentar as tomadas de decisões, ou para avaliações estratégicas, os entrevistados apresentaram algumas dificuldades (FA02-5) que a empresa vem encontrando em relação à aplicação dos resultados do SMD.
D1: Temos dificuldade de associar as medidas às causas, pois existem muitas variáveis relacionadas que interferem nos resultados. Isso causa certo descrédito sobre as medidas apuradas. Também sabemos que temos que realinhar o nosso plano de ação com os objetivos estratégicos, mas inicialmente estamos preocupadas em calibrar as estimativas e gerar uma base histórica para a nossa operação, a partir das coletas.
D2: Definir um SMD não é uma tarefa muito simples, é necessário ter o entendimento do que ser que medir, como irá se medir e para que servirão essas medidas. Além disso, é necessário criar-se uma cultura de medição na empresa, é necessário o patrocínio da alta direção para garantir a participação dos envolvidos. A literatura apresenta que devido à complexidade e à intangibilidade dos produtos gerados na Área, existe uma grande dificuldade no que tange a avaliar os resultados de projetos de software (LAURINDO et al., 2001). Para Henderson-Sellers (1996) os indicadores apurados no contexto dos projetos de desenvolvimento de software capturam experiências que devem ser avaliadas dentro desse contexto, o que pode dificultar a sua generalização para os processos. As dificuldades percebidas a partir da análise da Empresa D
(FA02-5) são causas de insucesso de SMD’s conhecidos na literatura especializada, como por exemplo:
i) Dificuldade de manter as metas dos objetivos organizacionais alinhadas às metas dos processos de cada área. Attadia e Martins (2003) citam que existe grande dificuldade de manter o alinhamento entre os objetivos de desempenho e as métricas.
ii) Métricas de difícil análise, inviabilizando estabelecer as correlações entre as medidas coletadas e as causas (GOETHERT, 2001).
iii) Falta da cultura de medição. Segundo Ahmed, Lim e Zairi (1999) as pessoas contribuem mais se forem envolvidas no processo.
iv) Necessidade de rodar vários ciclos para se tirar conclusões sobre os dados apurados, tornando a obtenção de resultados lenta e onerosa (ATTADIA; MARTINS, 2003).
v) Falta de credibilidade das medidas apurada. Para Rummler e Brache (2007) um fator de sucesso é o patrocínio da direção da empresa em relação aos objetivos da medição.
A Empresa D, possui os objetivos estratégicos definidos e realiza o alinhamento utilizando o BSC. Apesar de perceber a necessidade de manter o alinhamento através do monitoramento dos indicadores estratégicos e de processos, optou por priorizar a geração de base histórica para monitorar a operação. Segundo o que foi relatada nas entrevistas, em um momento futuro, a ser definido, irão tratar as informações de cunho estratégico. É conhecido na literatura que um dos problemas em relação aos SMDs é tratar os indicadores de forma isolada, considerando somente os estratégicos como associados aos negócios, e os de processo somente como operacionais (FLORAC; GOERTHERT; PARK, 1996). No caso da Empresa D pode-se elencar um ponto de atenção relacionado a esse aspecto, pois ela está avaliando somente os indicadores de processo e considerando-os somente no âmbito operacional.