A seguir são apresentadas as principais etapas da implantação de PMO na Empresa. Cada etapa resultou em consequências em toda na organização que serão descritas a cada passo. Algumas consequências serão apresentadas junto aos resultados do questionário no item 4.5 - Resultados do Questionário.
Através do estudo destas etapas é atendido o objetivo específico de avaliar a metodologia e estrutura utilizada na implantação de PMO na Empresa.
4.4.1. Etapa 1 - A Venda do Escritório de Projetos
A criação do PMO na Empresa iniciou pela disseminação dos conceitos e benefícios do gerenciamento formal de projetos para a alta gerência e diretoria da empresa. As ações iniciaram em 2001 com workshops sobre gerenciamento de projetos e sobre o PMI. A apresentação do PMI e de seus conceitos foi realizada por membros da instituição certificados PMP – Project Management Professional.
Também foram utilizados dados estatísticos e apresentados casos de sucesso em gerenciamento de projetos, como fatores de convencimento dos benefícios que a gestão formal de projetos pode propiciar.
Neste momento foram identificados os fatores motivacionais e objetivos gerais, listados no item 4.3, que a direção da empresa tinha para a constituição de um escritório de projetos. A iniciativa foi conduzida por um gerente de projeto específico com conhecimento
da organização e certificado pelo PMI como PMP. Este gerente foi responsável pela criação da metodologia de gerenciamento de projetos da Empresa, que é amplamente amparada pelo PMBoK (PMI, 2004).
Esta etapa aderiu, parcialmente, às recomendações de primeiros passos feitas por Valeriano (2002), Cleland (2002) e Vargas (2003). No entanto, um ponto importante que é a definição do tipo e abrangência do escritório de projetos, acabou sendo relegado para a etapa seguinte. Esta etapa e a seguinte podem ser enquadradas na fase de Planejamento apresentada no item 2.7.1
4.4.2. Etapa 2 - A Definição do Escopo de Atuação
Em face aos fatores motivacionais fomentadores da criação do PMO, foram definidos os objetivos específicos do escritório de projetos da Empresa. A definição do PMO em termos de objetivos, diretrizes e funções foi apresentada e validada junto à direção da empresa, que apoiou e financiou sua implantação.
A seguir serão apresentadas as características do PMO da Empresa. Estas informações foram extraídas das normas de políticas do PMO da Empresa que estão descritas em um documento apropriado com versões controladas pelo escritório de projetos. Isto determina seu escopo de atuação.
4.4.3. Etapa 3 - A Implantação do Escritório de Projetos
O primeiro passo para implantação efetiva do PMO foi comunicar sua existência para organização, divulgando sua estrutura organizacional, objetivos e diretrizes.
Todos os regramentos definidos na etapa anterior, além de outras normas correlatas da empresa foram organizados em um único documento chamado Estrutura Organizacional. Este documento, uma vez avaliado pela direção da empresa, foi distribuído a todo corpo gerencial da empresa, inclusive das áreas administrativa e de apoio.
4.4.4. Etapa 4 - A Operação do Escritório de Projetos
A operação do escritório de projetos abrange a execução das atividades previstas em sua estruturação. Visto que o PMO foi definido como uma unidade de apoio a projetos centralizados, seus custos operacionais foram absorvidos pela empresa, porém o custo dos profissionais é alocado aos projetos quando sua atuação é específica em um projeto. Nestes casos são cobradas horas de consultoria do PMO dos projetos.
Inicialmente houve resistência dos Gerentes de Projetos em utilizar os serviços do escritório por não existir nos orçamentos dos projetos previsão para estes custos. Atualmente todos os projetos já possuem reserva de orçamento para ações consultivas do PMO e os gerentes veem ganho neste serviço.
Os principais pontos no início da operação do PMO da Empresa foram:
a) Auditoria de Projetos: A auditoria de projetos realizada pelo PMO ocorre com a visita de um consultor do escritório de projetos ao gerente do projeto. Esta visita é agendada e gera um relatório com lista de não conformidades observadas e proposições de ações corretivas e preventivas. Do resultado de uma auditoria pode ser definida a intervenção do PMO no projeto. Por tratar, de certa forma, de uma invasão do PMO nos domínios do Gerente de Projetos, uma auditoria é um procedimento delicado que é conduzido de forma a demonstrar ao GP que a intenção é auxiliá-lo na condução do projeto por meio de uma visão externa ao cotidiano do projeto. A auditoria de proposta pelo PMO tem dois enfoques:
Verificar a adesão dos processos de gestão à MGP da Empresa.
Verificar a situação do projeto no que tange a custo, prazo, risco, atendimento e mudança de escopo.
b) Acompanhamento de Projetos: Nesta atividade o PMO atua mais intensamente no projeto como orientador do GP, auxiliando na análise e avaliação contínua do projeto. O PMO gera relatórios da atividade de acompanhamento tecendo comentários e sugerindo ações para cada uma das áreas de conhecimento definidas no PMBoK. O PMO designa um consultor para o atendimento e define conjuntamente com o GP como será a sistemática de acompanhamento, local, período e frequência dos encontros.
c) Métricas e Indicadores: Mensalmente os gerentes devem enviar ao PMO um relatório com a situação de seus projetos. Neste relatório constam informações resumidas sobre o desempenho dos projetos em termos de custos, prazos e riscos, além de tendências nestas áreas. Com base nas informações contidas nos relatórios é criado um relatório geral da situação dos projetos chamado de cockpit de projetos.
d) Monitoramento de Projetos: O monitoramento é realizado através dos indicadores coletados. Pode implicar em ações do PMO sobre os projetos, que podem ser pontuais ou derivarem em um acompanhamento sistematizado.
4.4.5. Etapa 5 - A Evolução do Escritório de Projetos
Uma evolução bastante significativa já ocorreu. Trata-se da inserção do PMO como ato estratégico na organização, atuando de forma pró-ativa na organização, na orientação e
reposicionamento de negócios da empresa. A base para os aperfeiçoamentos são as lições aprendidas nos projetos, que são documentadas e armazenadas. Tais lições permitem uma análise dos fatores de sucesso e insucesso nos projetos. Nota-se a necessidade de uma evolução da MGP, que já está planejada para o início do próximo ano. A evolução pretendida baseia-se na implementação de ferramentas como Microsoft Enterprise Project
Management (EPM) com derivações de diferentes categorias de projetos.
Existe, porém, uma demanda reprimida de ações esperadas do PMO por parte dos Gerentes de Projetos como pode ser observado nas respostas à pergunta número 4 do questionário.