Dentre diversas técnicas, destacou-se como fundamentais para uma boa comunicação em projetos, principalmente, naqueles com muitos e diferentes envolvidos, como em consórcios, as seguintes:
a) Manter o Foco nos Objetivos das Reuniões de Avaliação de Andamento do Projeto
Reuniões de avaliação de andamento do projeto longas normalmente indicam que os participantes estão consumindo muito tempo tentando resolver os problemas
dentro das reuniões e não estão focando na finalidade das mesmas. O tempo deve ser aproveitado para discutir brevemente os seguintes itens: situação atual do projeto, incidências problemáticas, mudanças do escopo e riscos.
A melhor forma de manter o foco nas reuniões que são muito longas é simplesmente reduzir o tempo alocado para as mesmas. Para que as reuniões sejam mais eficazes, estas devem ser mantidas curtas e com uma agenda apertada. Todas as discussões mais extensas devem ser resolvidas em reuniões à parte com foco nesses itens e somente com as pessoas envolvidas.
Alguns princípios podem ser fundamentais para o bom aproveitamento de uma reunião:
- Todas as reuniões devem ter uma agenda pré-definida que deve ser enviada aos participantes da reunião. Reuniões marcadas periodicamente e mantidas no mesmo formato não necessitam de uma agenda publicada todas as semanas. Nesses casos, uma agenda formal que é enviada para todos os participantes é somente válida nas primeiras vezes que a equipe se reúne. Uma vez que todos entendam o objetivo da reunião e o processo utilizado para executá-la, não precisa mais ser enviada uma agenda formal com antecedência. A agenda formal deve ser enviada com antecedência somente para as reuniões que não estão programadas regularmente ou que contêm itens diferentes agendados ou com diferentes participantes.
- Caso o grupo de participantes seja grande, deverá haver um facilitador, embora possa haver rodízio dessa atribuição em reuniões periódicas. Normalmente o facilitador é a pessoa que convocou a reunião, a menos que o mesmo tenha acertado algo diferente. Para as reuniões periódicas de andamento do projeto, o facilitador normalmente é o gerente do projeto, mas o papel de facilitador pode ser rotativo.
- Os participantes devem saber com antecedência tudo o que precisam levar para a reunião, ou qualquer tarefa que devam concluir previamente.
- Somente as pessoas que precisam estar presentes devem ser convidadas. Outras pessoas podem diluir a eficácia da reunião.
- A reunião deve começar na hora marcada, com alguma tolerância para os participantes que possam estar chegando de outra reunião.
- A pessoa que convocou a reunião deve explicar o objetivo e o resultado por ela esperado.
- A agenda deve ser seguida, observando-se o tempo, para que todos os assuntos serão abordados. Um participante poderá ser atribuído a esta responsabilidade (Gerenciador do Tempo).
- Todas as decisões tomadas e os itens de ação devem ser documentados, de preferência pelo facilitador. Ao final da reunião, todos os itens de ação e as decisões tomadas em destaque devem ser repassados, incluindo quem ficará responsável, o que se espera e quando os itens de ação deverão ser concluídos. Todas as decisões e os itens de ação devem ser enviados aos participantes através de e-mail (ou outra forma de comunicação, se apropriado).
b) Utilizar Relatórios Padronizados
A elaboração de relatórios individualizados para cada pessoa que precisa de informação deve ser evitado. A maioria das pessoas precisa apenas de um grupo padronizado de informações que podem ser comunicadas em um relatório padrão de andamento do projeto. Se houver a necessidade de maiores informações além das informações contidas no relatório padrão, um relatório adicional padronizado para fornecer estas informações deve ser elaborado. No entanto, deve ser minimizado tanto quanto possível o numero de versões dos relatórios.
c) Adequar a Freqüência dos Relatórios de Andamento do Projeto
A freqüência dos relatórios de andamento é baseada na duração do projeto e na velocidade com que se precisa reagir. Por exemplo, se o projeto tiver a duração de dois meses e os relatórios forem emitidos mensalmente, não haverá tempo suficiente para agir se acaso for identificado algum problema. Uma boa regra é que:
- Projetos pequenos poderão não necessitar de relatos formais.
- Projetos médios, uma vez por semana.
- Projetos grandes, a cada duas semanas.
Por outro lado, se estiverem ocorrendo atividades críticas poderá haver necessidade de atualizações diárias dos relatórios.
d) Incluir somente Informações Úteis nos Relatórios de Andamento
Os relatórios de andamento nem sempre são tão eficazes quanto deveriam ser. Esta realidade é a mesma para os membros da equipe que submetem esses relatórios ao gerente do projeto, bem como, para o gerente do projeto que submete relatórios de andamento do projeto aos principais envolvidos. Um dos motivos, é que as pessoas que preenchem os relatórios consideram isso uma tarefa incômoda e não uma forma de comunicar informações valiosas. Tipicamente, recebe-se um relatório de andamento bem resumido que não diz nada, ou um relatório de andamento que contém todas as atividades triviais realizadas.
O foco dos relatórios de andamento deve ser nas informações que possam ser utilizadas no processo de tomada de decisões. Os membros da equipe podem ser consultados sobre o valor da informação contida no relatório de andamento. Tipicamente o relatório de andamento deve focar nos seguintes tópicos:
- As realizações em relação ao plano de trabalho
- Comentários sobre as atividades que deveriam estar concluídas, mas não estão.
- Os problemas (incidências problemáticas) encontrados, os impactos no projeto e o que está sendo feito para resolvê-los.
- As requisições de mudança do escopo.
- Novos riscos identificados.
- Observações úteis ao leitor
O foco nesse tipo de informação do relatório de andamento faz com que haja insumos para gerenciar o projeto e para manter os envolvidos informados.
e) Utilizar Apêndices para Incluir Mais Detalhes
Apesar de manter o foco do relatório de andamento do projeto em informações significativas, parte do seu público poderá encontrar significado nas exceções, enquanto que outros vêem significado nos detalhes.
Para não se criar mais relatórios, a solução para satisfazer os dois públicos é escrever relatórios formais com base em exceções e incluir os detalhes como apêndices (anexos).
f) Ajustar as Informações de Acordo com o Nível de Cada Receptor na Organização.
Durante a criação do plano de comunicação do projeto, as necessidades do seu público alvo são analisadas formalmente. Mas mesmo sem um plano formal, sempre se deve considerar o nível organizacional do seu público. Os membros da equipe precisam de informações bem detalhadas e específicas para o trabalho que lhes foi atribuído. O gerente do projeto necessita de informações que cubram todo o projeto, mas em um nível menor de detalhes. O Cliente necessita receber informações em uma forma mais resumida. Para os gerentes superiores o projeto poderá ser apenas um de muitos eventos importantes sobre o qual eles estão tentando se manter atualizados.
Em algumas organizações, essa filtragem faz parte de um sistema de comunicação. No entanto, em outras organizações, o gerente do projeto necessita se comunicar com múltiplas pessoas com diversos níveis de autoridade. Nesse caso, deve- se notar que a comunicação, em formato único, não serve para todos. Poderá haver a necessidade de modificar o conteúdo da comunicação para cada nível de gerência.
g) Utilizar os Melhores Meios de Comunicação
Devem ser escolhidos os diversos tipos de comunicação para o projeto e determinado o melhor meio para repassar as informações. Por exemplo:
− Relatórios de Andamento do Projeto. Estes não necessitam ser entreguem em papel. Dependendo de quem está enviando e quem está recebendo as informações, os relatórios podem ser comunicados por correio de voz, e- mail, videoconferência ou outras ferramentas de colaboração. A organização poderá ter uma maneira padronizada de entregar os relatórios, se não, a maneira que for mais fácil e conveniente para os leitores deve ser a escolhida, sem comprometer o valor das informações.
− E-mail. Deve ser utilizado para mensagens de rotina, compartilhamento das informações e algumas mensagens relacionadas a marketing. As mensagens devem ser dividas para não inundar as mesmas pessoas em curto período de tempo.
− Correio de Voz. Utilizado para deixar mensagens simples, para uma só pessoa, ou para todo um setor. Mensagens complicadas ou longas não são apropriadas para correio de voz.
h) O Mensageiro não deve ser Maltratado
Não se deve descarregar na pessoa (ou pessoas) que lhe traz más notícias. As notícias boas e as ruins devem ser aceitas como informações para ajudar a tomar melhores decisões. Sempre se espera que o membro da equipe esteja propondo soluções juntamente com o problema. Todos os Gerentes de Projetos devem assimilar bem essa mensagem. Eles precisam tomar conhecimento das más notícias o mais depressa possível para ter chance de responder com rapidez. Problemas e riscos que sejam trazidos à tona cedo lhe darão mais flexibilidade para responder. Se tomar conhecimento deles no último minuto, terá menos flexibilidade para responder. No entanto, se alguém lhe trouxer más notícias e o Gerente de Projeto responder negativamente para a pessoa que lhe trouxe a informação, isso tornará mais difícil para outros "mensageiros" apresentarem notícias ruins futuramente.
i) Utilizar Sinalizadores
Uma boa técnica para fornecer resumos gerais sobre o projeto é incluir sinalizadores. Estes podem ser de vários tipos: cores, sinais (positivo +, negativo -) e figuras (☺, etc.).
Como exemplo, pode-se utilizar as cores verde, amarelo e vermelho. Como seria de se esperar, um sinalizador verde significa que o projeto está basicamente no rumo certo. Não quer dizer que não haja problemas. Mas significa que todos os problemas estão sendo tratados e o projeto está basicamente em dia e dentro do orçamento.
Um sinalizador amarelo significa que existe algum risco de que o projeto não se ajuste ao prazo final e ao orçamento. Marcar o projeto com um sinalizador amarelo é uma maneira para gerenciar as expectativas e informar que o projeto corre algum risco.
Se o seu projeto tiver um sinalizador vermelho significa que o projeto está definitivamente com problemas e terá que comprometer o orçamento, o prazo final e/ou a qualidade.
O valor real desses sinalizadores ocorre quando a situação atual do projeto é resumida para a gerência superior. Se a alta gerência tiver uma página de resumo sobre todos os projetos, juntamente com os sinalizadores (verde / amarelo / vermelho), poderá ver com facilidade a situação geral de toda a carteira dos projetos. Se eles gerenciarem por exceção, terão foco imediato nos projetos que estão marcados com os sinalizadores vermelhos e amarelos.
j) Gerenciar as Expectativas do Cliente
O gerenciamento da comunicação de um projeto é em boa parte uma questão de gerenciar as expectativas. Por exemplo, Relatórios de andamento do projeto, é uma forma de comunicar aos envolvidos o progresso do projeto referente ao cronograma e ao orçamento. Informações sobre incidências problemáticas, mudanças do escopo, riscos, etc., fazem parte do fornecimento de informações para gerenciar as expectativas.
l) Gerenciar os Eventos da Comunicação e Adicionar as Atividades Associadas ao Plano de Trabalho
O gerente do projeto deve gerenciar os eventos da comunicação da mesma maneira que gerencia as saídas. Devem ser adicionadas atividades dentro do plano de trabalho designar os responsáveis e as datas de conclusão. Desta maneira a equipe entenderá quando a comunicação é esperada e quem é responsável para criar e entregar a mesma. Também, no começo do projeto, os requerimentos e as expectativas sobre a reportagem das situações atuais do projeto devem ser comunicados e documentados dentro do documento de procedimentos de gerenciamento de projetos.
No plano de trabalho devem estar incluídas as atividades de criação dos relatórios de andamento e as atividades de distribuição aos envolvidos. As pessoas responsáveis e as datas para a distribuição dos mesmos devem ser identificadas, bem como os relatórios esperados da equipe. Todas as atividades de reuniões de avaliação de andamento do projeto, reuniões com o patrocinador, reuniões com o comitê de direção do projeto e todas as outras reuniões que foram programadas devem estar incluídas no plano.
Se estes eventos de comunicações não forem gerenciados de forma pró-ativa, os eventos de comunicações começarão a ultrapassar as datas programadas e perderão os significados.
m) Criar e Divulgar a Marca do Projeto
A maioria dos projetos não precisa se preocupar com uma marca. O escopo é limitado a um pequeno grupo de pessoas e o impacto do projeto na organização é mais modesto. No entanto, alguns projetos irão afetar toda uma organização ou toda uma empresa e podem levar anos para serem totalmente implementados. Para estes tipos de projetos faz sentido criar uma imagem positiva e com bons sentimentos associados. Eles são candidatos a uma marca.
n) Adequar a comunicação ao tamanho do Projeto 1. Projetos Pequenos
Normalmente, projetos pequenos precisam somente de relatórios básicos sobre a situação atual do projeto. Se o gerente do projeto estiver envolvido diretamente no trabalho do projeto, ele provavelmente terá uma boa idéia sobre a situação geral do projeto. No entanto, se ele não estiver trabalhando diretamente nos detalhes do projeto, ele poderá necessitar de um processo formal de relato da situação do projeto. Um processo típico seria o seguinte:
− Os membros da equipe do projeto enviam relatórios de andamento atualizados ao gerente do projeto semanalmente.
− O gerente do projeto envia um relatório de andamento do projeto atualizado ao Patrocinador do Projeto e aos envolvidos a cada duas semanas ou uma vez por mês. Entretanto, deve-se ter cuidado com os relatórios mensais. Se o projeto for pequeno, o cliente poderá receber apenas uma ou nenhuma atualização até que o projeto esteja concluído. Isso não lhe dá tempo de reagir se ele vir algo incomum. Nesses casos, o gerente do projeto deve relatar a situação do projeto a cada duas semanas ou semanalmente.
− Todos os membros da equipe do projeto devem participar das reuniões de andamento do Projeto. As reuniões devem focar na situação atual do projeto em relação ao Plano de Trabalho e discutir algumas incidências problemáticas, requisições das mudanças do escopo e riscos potenciais. O cliente deve ser convidado para participar, mas a sua participação não é obrigatória. A freqüência das reuniões depende da extensão do projeto e da necessidade de se obterem informações de forma tempestiva. Por exemplo, se o projeto for de três semanas, a equipe deverá se reunir duas vezes por semana. Se o projeto for de oito semanas, provavelmente uma vez por semana será adequado.
2. Projetos Médios
A comunicação deve incluir reuniões e relatórios formais da situação do projeto. Em projetos menores, essas podem ser informais, mas para um projeto médio, essas atividades devem ser formalizadas.
− Organizar uma reunião de avaliação do andamento do projeto em uma base semanal ou a cada duas semanas. O cliente com certeza deve estar representado na reunião. Se o gerente do projeto preferir, poderá haver reuniões de avaliação do andamento do projeto com a equipe do projeto e reuniões separadas com o cliente. Deverá haver uma agenda padronizada para as reuniões e estas reuniões deverão ter a duração de no máximo uma hora. Em geral, o objetivo das reuniões é comunicar a situação atual do projeto e não para resolver os problemas.
− O gerente do projeto deve enviar os relatórios de andamento do projeto para todos os envolvidos a cada duas semanas ou mensalmente. Dependendo do ciclo dos relatórios financeiros, o relatório mensal de andamento do projeto deverá incluir as informações financeiras do projeto.
− Cada membro da equipe do projeto deverá enviar semanalmente ou a cada duas semanas um relatório de andamentoao gerente do projeto com todos os detalhes de seus progressos durante o período do relatório. Esta informação é utilizada pelo gerente do projeto para atualizar as atividades no plano de trabalho do projeto. Se o gerente do projeto souber do progresso atual de cada membro da equipe, os relatórios poderão não ser necessários. Este relatório é em adicional a reunião de avaliação do andamento do projeto.
− Numa seqüência típica entre os relatórios e as reuniões de avaliação do andamento do projeto é a equipe do projeto entregar ao gerente do projeto os relatórios nas manhãs de sextas-feiras e realizar as reuniões nas segundas ou nas terças-feiras. Esse processo assegurará que o gerente do projeto esteja o par de todas as atividades do projeto nas sextas-feiras e preparado para as reuniões com a equipe do projeto e o cliente na semana seguinte.
− Comparecer as Reuniões de avaliação de andamento do projeto com o Cliente (opcional) - Semanalmente ou a cada duas semanas. Essa reunião é marcada se os clientes não comparecerem à reunião de avaliação de andamento do projeto com os membros da Equipe.
− Uma vez por mês, geralmente após o fechamento financeiro, o gerente do projeto emite um relatório de andamento do projeto formal para todos os envolvidos, incluindo informações financeiras sobre o projeto.
3. Projetos Grandes
Em um projeto grande, todas as comunicações acontecem no contexto de uma estratégia e de um plano de comunicação. As Reuniões e os relatórios de andamento do projeto são obrigatórios. Além disso, há muitos outros tipos de comunicação pró-ativa que necessitam ser consideradas. Essa comunicação criativa e pró-ativa é apresentada na forma de um plano de comunicação. O seguinte processo pode ser utilizado para criar um plano de comunicação.
− Determinar todos os envolvidos do projeto. Em alguns casos estes são grupos de envolvidos com necessidades de comunicação semelhantes, por exemplo, um Comitê de Direção do Projeto. Em outros casos, pode ser uma única pessoa, por exemplo, o Patrocinador.
− Determinar as necessidades de comunicação de cada envolvido. Normalmente isso se desdobra em três áreas (Figura 25):
Figura 25: Áreas de Comunicação
Fonte: Autor
a) Obrigatórias: São os tipos de comunicação que são exigidos pela empresa, pela indústria ou pela força da lei. Geralmente estas incluem relatórios de andamento do projeto, exigências jurídicas, relatórios financeiros, etc. Essas informações são enviadas aos receptores através de:
- Relatórios de Andamento do Projeto
- Atualizações regulares sobre o projeto através do correio de voz
- Reuniões de Avaliação do Andamento do Projeto
Informativa Marketing Obrigatória Comunicação Informativa Marketing Obrigatória Comunicação
- Reuniões com o Comitê de Direção
- Teleconferências e videoconferências regulares com os Envolvidos distantes
- Relatórios exigidos pelos Acionistas ou pelo seu Conselho de Diretores
- Relatórios exigidos pelo governo e outras informações
- Relatórios financeiros tais como orçamento comparado com gastos atuais e outras informações financeiras exigidas
b) Informativas: Estas são informações que as pessoas querem saber ou que elas podem precisar em suas atividades. Essas informações são normalmente disponibilizadas por escrito, mas requerem que as pessoas tomem a iniciativa de buscá- las.
- Sessões de conscientização em que as pessoas são convidadas a participar (não é treinamento, apenas conscientização)
- Entregas do projeto que sejam colocados em um repositório, diretório ou biblioteca comum que possa ser acessada por todos
- Perguntas freqüentes e respostas
- Informações sobre o projeto em um site da Internet ou intranet
c) Marketing: Esta comunicação é projetada para promover o comprometimento, o entusiasmo sobre o projeto e os produtos do projeto. Esse tipo de informação é levado às pessoas apropriadas. Para os projetos que requeiram mudanças de cultura da organização ou de hábitos de trabalho, também poderá criar e divulgar uma marca ao projeto.
- Boletim Informativo sobre o projeto, com informações positivas
- Reuniões presenciais com os Envolvidos chaves, de forma regular
- Palestras e apresentações em diversas localidades ou departamentos para divulgar o projeto e os seus benefícios
- Testemunhos de pessoas que descreveram como os produtos do projeto