Yeni Kariyer Yaklaşımları

Bu dönemlerde örgütlerde dikey kariyer hareketleri yerini yatay kariyer hareketlerine bırakmakta, sürekli bir şekilde işe sahip olmanın gerçekleşmediği aksine sık sık iş değiştirmelerin yaşandığı, iş gören bireylerin kurumlar açısından açıklama açısından değil de iş açısından açıklamayı mühim gördüğü, ileri düzeyde kazanca sahip olabileceği aynı zamanda şahsına ait bir iş oluşturmayı hedefleyen bir yaklaşımın bulunduğu bir oluşuma varılmaktadır (Miner and Robinson, 1994:352-353; Baruch and Peiperl, 1997:10). Böylelikle globalleşmenin yol açtığı çalışma hayatında kurumlar ve de kişiler ayakta kalabilmek adına ileriyi düşünüp karar ve yaklaşımlarına yol ve yön vermede değişik kariyer yol ve de yaklaşımlarının etkisi vardır (Onay ve Vezneli, 2012: 194).

Önceki zamanlarda tüm iş görenler için uzun süreli istihdam olması durumu ile, zaman geçtikçe finansal ve kurumların farklılaşmalar sonucunda; bulunan hiyerarşik durumun değişikliğe uğradığı, ara ve orta pozisyonlardaki yöneticilerinin sayısının azaldığı bir yapı oluşmuş dolayısıyla güvensizlik, gelecek korkusu, depresyon gibi çeşitli sorunları gündeme getirmiştir. (Yarnall, J, 1997).

Örgüt ve bireylerin yaşadıkları bu farklılaşma ve değişimler yeni yaklaşımların ortaya gelmesine yol açmıştır. Bu yaklaşımlar;

• Örgütsel (Çift Basamaklı) Yaklaşım • Esnek Kariyer Yaklaşımı

• Sınırsız Kariyer Yaklaşımı • Portföy Kariyer Yaklaşımı • Çağdaş Kariyer Yaklaşımı • İkili Kariyer Yolu Yaklaşımı

• Kariyer Mozaiği olarak ifade edilmektedir.

Mevcut değişiklikleri daha iyi ifade etme ve anlama hususunda öncelikli olarak Geleneksel Kariyer Yaklaşımından bahsetmekte yarar vardır.

1.2.8.1. Geleneksel (Klasik) Kariyer Yaklaşımı

Bu yaklaşıma göre örgütlerdeki bireylerin aynı iş sahası kapsamında işler arası sürekli yükseldiği yahut sadece bir meslekte iş gören bireylerin yükselerek ilerlediği bir kariyer yolu şeklinde ifade edilmektedir.

Teknik aşamadaki iş görenlerin yönetim alanında daha kolay ilerlemelerine karşılık yöneticilerin teknik aşamalarda daha zor ilerlemesi probleminin çözülmesi hususunda geliştirilen bu yaklaşım teknik çalışanların dikey hareketliliğine olanak verilirken, uzmanlık ve alan bilgilerini ilerletebilmeleri ve de örgüte katkı sağlamaları mümkün olmaktadır. Böylelikle, iyi bir teknik çalışan kötü bir idari personel olacağına kurum kabiliyetli idari personelleri ve teknik çalışanları yakında tutacaktır. (David A., De Cenzo ve Stephan Robbins, 1996).

İyi iş gören teknik personeller, alanında uzman kişiler, araştırma–geliştirme personelleri idari görevleri üstlendikleri hususta kötü bir idari personel olmakla beraber; aynı zamanda eski teknik niteliklerini de vakit içerisinde yok edebilirler. Bu sebeple de teknik nitelikleri, ön plana çıkan işlerde çalışanların idari görevlerine gelmeden motivasyonları sağlanmalıdır.

Kurumlarda teknik personeller idari pozisyonlarına geçişi genellikle göz önünde bulundurmaktadır. İdari bilgi ve kabiliyetlere yeterli seviyede sahip olmadıkları vakitte idari pozisyonlarına getirildikleri takdirde teknik açıdan düşmekte ve de idari pozisyonlarında problemlere sebep olmaktadır. Teknik çalışanların yetkinlik ve kabiliyetleri artırılırken mesleki bağlılık ve örgütsel bağlılığın dengelenmesi hususu önemlidir.

Örgütsel yaklaşımda teknik alanlarda iş gören bireylerin yönetim pozisyonlarında da kolay ilerleyebilmesi amaçlanır. Örneğin bir kurumun ar-ge uzmanının yönetici olması durumunda karşılaşacağı sorunları azaltma hususunda iktisat veya işletme yüksek lisansı yapması ve uzmanlaşması durumu bu yaklaşımı destekler (Bayraktaroğlu vd., 2006:137-145).

1.2.8.3. Ağ Tipi (Davranışsal) Kariyer Yaklaşımı

Günümüze kadar kariyer yol ve tahminleri yükselme yolunda dikey bir terfi aşamaları dizisi şeklinde görülüyordu. Kurumlar bünyesindeki iş görme

süresine, deneyime, kendilerinden önceki idari personellerin yol aldıkları basamaklara dayanarak yeni kariyer oluşturuluyordu. Buna rağmen geleneksel yola bakıldığında, iş gören bireyler kabiliyetli olsalar da yaş, iş görme süresi gibi sebeplerle bulunmaları tahmin edilen düzeylere yükselmelerinin önlenmesi, kurumlarda yeni bir yaklaşımı gün yüzüne çıkarmıştır. Kapsamı sınırlı olan bir terfi düzeninden ziyade her aşamayı bir konum ve mevki olarak gören ağ yapılanması ila, mevkiler arası çeşitli birçok terfi olanağı sağlamayı hedefleyen “ağ tipi kariyer yaklaşımı” idareci ve iş görenler nasıl görevler adına ne türde özelliklere ihtiyaç olduğunu bilirler. Bu yaklaşımda yaş ve kıdemin etkisi yoktur. Deneyim, işin gerektirdiği koşullar, kabiliyet, terfi edilmek ve ilerlemek adına ciddi boyutta bir ölçüm olarak görülmektedir. Söz edilen yeni yaklaşım, iş görenlerin kariyer ve iş tatminini de önemli boyutta karşılamaktadır. Böylelikle deneyim ve kabiliyet, yaş hususundaki engel olmadan yükselme, ilerleme ve terfi olanaklarının önünü açacak ve iş gören gelişimine katkı sağlayacaktır. (Mathis ve Jackson, 1994).

1.2.8.4. Esnek Kariyer Yaklaşımı

Globalleşmenin hızla yükselen etkisi ve de sürekli farklılaşan çalışma yaşamına da bağlı olarak bilişim teknolojilerinde gerçekleşen ilerlemeler ile beraber iş görenlerin yapmakta olduğu standart sorumluluklar kaybolmuş bu işlerin yerine farklı işsel deneyim ve de yetkinlikleri olan kişilerin olduğu takım çalışmalarını kapsayan işler ve projeler gelmiştir. Kurulan bu yeni olgu sebebi ile iş görenlerin kariyer olanaklarının kapsamı belirli sınırlar dahilinde dikey değil yetkinlik ve yeteneklere bağlı esnek bir durumda değerlendirilmeye başlanmıştır. (Soysal, A., 2002). Böylelikle örgütlerin devamlılığı ve çalışmaların başarılı olması amacı ile bahsedilen projelerde bulunan iş görenlerde takım ruhu bilinci de ilerlemiştir.

Bahsedilen bu yaklaşımda çalışan bireylere, kariyerlerini yönetme sorumluluğunun verilmesi öngörülür. Böylelikle örgüt yönetiminde hedeflenen,

çalışanın yetkinlik ve becerilerini geliştirmesi için uygun koşulları sağlamasıdır. Böylece örgüt ve iş gören bireyler arasında sağlıklı ve de profesyonel ilişkiler kurulur.

1.2.8.5. Sınırsız (Boundaryless) Kariyer Yaklaşımı

Sınırsız kariyer yaklaşımında, işle alakalı faaliyetler açık ve belirli sınırlarla

tanımlanmaz ve tek bir örgütte sınırlı değildir ek olarak çalışan bireyler de birden fazla örgüt arasında aksiyon sağlar. Dolayısıyla iş gören bireyler örgütten daha fazla mesleğine bağlıdır.

Sınırsız kariyer yaklaşımını daha açık bir ifade ile tanımlayacak olursak, tek örgüte bağımlı kalınmadan, kapsamı çizilmemiş bir kariyer terimi ile ifade edilmektedir. (Carson vd., 1995,301-302).

Açık bir ifade ile geleneksel kariyer aşamalarından ve de kurumlardan ayrı olup kurumlar arası aksiyon almaktan bahsedilmektedir (Erdoğmuş ve Koçer, 2009,1473).

Böylelikle yükümlülük örgütler yerine bireylere geçmiş olup, bireylere esneklik, kendini değerleme ve de uyum yeteneği sağlar. Dolayısı ile bu da bireylerin kariyer geçişlerinde başarı ve kolaylık sağlayabilmektedir. (Arthur, 1994: 304; Eby vd., 2003: 702).

1.2.8.6. Portföy Kariyer Yaklaşımı

Çalışan bireyler bu yaklaşıma göre bir örgüte bağlı tam zamanlı çalışan ve de bu örgütten ücret alan bireyler değil, bağımsız olan ve de iş yapıp bunun karşılığını alan bireyler olarak iş görmektedirler. Bu hususta işin manası müşteri demektir. Bunun sebebi ise iş görenin çeşitli müşterilerle çalışan ve de

çeşitli iş yapan bir birey olmasıdır. Günümüzde çalışanlar bir örgüte bağlı tek iş yapan bireyler olarak görülmektedir.

Portföy kariyer yaklaşımına “Handy’nin portföy kariyer yaklaşımı” da denilir. Bu bağlamda Handy’e göre iş görenler örgüt veya kuruma bağımlı olmadan gördükleri işin karşılığını almakta olan bireyler olarak işgörmektedirler. Böylelikle değişimin ortaya konması ve de her bireyin kendi kariyerleri hakkında sorumluluk üstlenmesi mecburiyetini ifade etmektedir. Yaklaşımdaki mühim esaslardan bir tanesi oluşan portföyün ilerideki koşul ve olaylar kapsamında güncel öğrenme yolu ile yeni tutulmasının sağlanmasıdır. (Erdoğmuş, N., 2003:11).

1.2.8.7. Kariyer Mozaiği

Bireyler işe yeni girişinden emekliliğine kadar çeşitli örgütlerde

çalışabilmektedir. Örgüt değişikliği, sektör yahut saha farklılığı, iş farklılığı yahut iş görme durumunun farklılaşması durumu olabilmektedir. Çalışma yaşamında bireyin yol aldığı bütün aşamaları ve kariyer yollarını dikey ve yatay tüm kariyer hareketlilikleri toplandığında kariyer mozaiğini verir. Böylelikle kariyer değişikliği birden fazla boyutta bir hal alır ve de tüm boyutlarda değişiklik yapmak mümkün olabilmektedir. Bu duruma örnek verecek olursak; bir bireyin örgüt değiştirmeden pazarlama departmanından muhasebe departmanına geçmesi yahut bir mühendisin akademisyen olması gibi çeşitli boyutlarda karşılaşılabilinmektedir.