Kanun ve Yönetmeliklerin Değerlendirilmesi

A amostra desta segunda fase foi composta por: 10 funcionários de vários setores da empresa de nível de analista à gerente, com o seguinte perfil: 2 da área administrativa;7 da área comercial e 1 da área operacional, conforme resumo da survey mostrado na tabela abaixo. Apesar de ter respondentes de áreas diferentes, identificamos que o maior peso nas respostas foi da área comercial.

Em seguida identificamos a data que cada um deles ingressaram na empresa. Podemos notar que mais da metade (ou 6 funcionários) dos entrevistados, ingressaram na companhia no ano de 2007 ou antes dessa data, o que sugere que participaram desde o começo do processo de mudança.

Em seguida identificamos o tempo de empresa e média de idade de cada um dos respondentes. Podemos identificar que possuem uma média de 4 anos de empresa, o que sugere a vivência nas etapas do processo de mudança. Bem como foi analisado a idade média dos respondentes (35 anos) o que sugere que possuem um grau de amadurecimento e compreensão mais detalhada da mudança.

No próximo capítulo, apresentaremos a instrumentação das variáveis onde iremos mostrar o roteiro de pesquisa realizado e suas principais importâncias para o conteúdo do trabalho.

Instrumentação das variáveis

Na instrumentação das variáveis, apresentaremos as perguntas que foram realizadas, compondo o roteiro de entrevistas Usamos as mesmas perguntas para ambos os entrevistados, pois gostaríamos de saber se as estratégias traçadas pelo presidente, tinham sido bem absorvidas e implementadas pelo corpo diretório e demais agentes de mudanças. O intuito era ver se existia um alinhamento completo.

Paralelo a isso realizamos uma pesquisa Survey com diversas áreas e gerentes da Santher. A pesquisa foi realizada por pessoas que participaram efetivamente do processo de mudança e ainda estão na companhia, outros que participaram efetivamente do processo e não estão mais na empresa e outros que chegaram depois do processo de mudança. Essa divisão de pesquisa por funcionários tem o intuito de verificar as diversas percepções sobre o processo de mudança e fazer um comparativo com o que foi explanado pela liderança. Mais adiante mostraremos o resultado dessa pesquisa por objetivo específico.

Para o Objetivo específico 1(estabelecimento de um senso de urgência) a pergunta realizada para ambos os entrevistados foi: Quando você ingressou na

Santher, como diagnosticou a empresa? (crença, valores, clima, cultura), tal questionamento tinha como intuito verificar dentro da resposta, qual era a principal urgência identificada e como fariam para o estabelecimento desse senso ser internalizado nos agentes de mudança.

No Objetivo específico 2 (Criação de uma coalizão administrativa) a pergunta foi: Quais as principais mudanças que você precisou fazer, e qual (ais) na sua opinião foi (foram) a(s) mai(s) importante(s)?Essa pergunta visava verificar qual foi a linha de pensamento montada pelos agentes de mudança para a criação da coalizão administrativa. Pedimos também um complemento a pergunta que foi a seguinte. Quais as principais dificuldades encontradas para realizá-las? E como

lidou com elas?Com esse complemento podemos extrair mais informações e tirar dúvidas/questionamentos que tinham ficado pendentes.

No Objetivo específico 3 (Desenvolvimento de uma visão e estratégia) o questionamento feito foi: Até que ponto você acredita que as mudanças planejadas foram totalmente concretizadas? Quais consideram ser os próximos passos mais importantes?Nesse questionamento, o intuito era verificar o desenvolvimento da visão, se as estratégias planejadas estavam de acordo com o que foi elaborado ou se existiria a possibilidade de mudança no percurso estratégico.

No objetivo 4 (Comunicação da visão da mudança) a pergunta realizada foi: Descrever ou detalhar o processo de mudança nas seguintes esferas( Estratégia, tecnologia, humana, cultural e política) e como conseguiu comunicá-las ao corpo de colaboradores da Santher?Esses questionamentos tinham por objetivo, verificar em cada esfera as maiores dificuldades/oportunidades encontradas tanto no processo, como na comunicação da visão e se elas foram bem sucedidas ou precisaram de alguns ajustes.

No Objetivo específico 5 (Como investir de Empowerment os funcionários para ação abrangentes).A pergunta realizada foi:Dentro das mudanças no corpo de executivos, citados por você como estratégia de desenvolvimento das áreas, como verifica a parte de capacitação tanto para esses executivos como para suas respectivas equipes?Essa pergunta tinha o objetivo de entender como os “mentores “ do processo de mudança avaliavam a questão da necessidade de investimento /capacitação de suas equipes e que proveitos poderiam tirar disso.

No Objetivo específico 6 (Realização de conquistas a curto prazo) fizemos a seguinte pergunta: Quais foram as principais conquistas alcançadas a curto prazo, e como julga a importâncias delas no contexto da estratégia planejada e no processo de mudança como um todo?

No Objetivo específico 7 (Consolidação e ganho de produção de mais mudança)Realizamos a seguinte pergunta:Com o alcance rápido de algumas

conquistas, como foi feita a estratégia para o aumento do ganho de mais conquistas e a importância delas para a consolidação de mais mudanças?

No Objetivo específico 8 (Estabelecimento de novos métodos na cultura) a pergunta feita foi:Dentro das realizações implantadas, você abordou a dificuldade da mudança de cultura em algumas áreas e funcionários, como sendo um dos obstáculos mais difíceis.Como avalia agora essas pessoas/setores no aspecto cultural depois das mudanças realizadas?Essa pergunta, visava verificar a evolução no aspecto cultural, entender as dificuldades encontradas para conseguir implementar novos modelos de cultura,se esses modelos realmente foram implementados ou se ainda ficaram pontos pendentes para resoluções.

Dentro desse objetivo específico, verificamos ainda a necessidade de fazer outra pergunta, pois como o a entrevista tomou um rumo onde as respostas não atenderam por completo os questionamentos, realizamos essa outra: Verificamos que o tema “cultura” parece ser o que mais está dando trabalho no processo de mudança, a que você atribui essa dificuldade?

Entraremos agora no próximo capítulo, onde serão mostrados os procedimentos da coleta de dados e a sua contribuição para o estudo do tema abordado.

Coleta de dados

Instrumento

O instrumento de coleta de dados seguiu um roteiro de perguntas pré elaboradas, que visavam ter respostas, sobre como a empresa seguiu os oito passos do modelo de Kotter e a realidade/dificuldade da implementação desse modelo.

A escolha das questões foi flexível, dadas as variadas circunstâncias em que o processo de coleta ocorreu. Esta decisão está em acordo com Sierra(1998) e Holstein e Gubrium(1997) que prescrevem uso do guia não como um protocolo estruturado de perguntas,e sim como uma lista de tópicos temáticos e áreas gerais.A pré elaboração deste guia teria a função de apoiar o entrevistador na recordação dos principais assuntos que devem ser questionados frente ao interlocutor.

Processo de coleta

Na primeira fase da coleta, as entrevistas realizadas ocorreram em uma variedade de horários e locais, por entendermos que o maior relevante era ter acesso à informação, Conforme afirma Alonso (1998), não existe nenhuma regra fixa, nem sobre a forma de realizar entrevistas, nem local ou horário, muito menos sobre a conduta do entrevistador. Toda entrevista é produto de um processo interlocutório que não se pode reduzir a um teste de hipótese, e sim a ter o máximo de assertividade/veracidade das respostas.

Alguns aspectos devem ser ressaltados. Dentre os locais utilizados para entrevistas destacamos: Aviões, salas de reuniões, saguões de hotel e até mesmo a sala desses gestores.

As entrevistas não tinham geralmente um tempo estipulado. Variava muito em função da disponibilidade de tempo, estado de cansaço ou de estresse que os entrevistados apresentavam. Quando as entrevistas aconteciam nas salas, após as reuniões, era estipulado um tempo máximo de 45 minutos, já que podiam agendar isso com antecedência. Quando acontecia nas salas dos respectivos, tinham um tempo máximo de uma hora.

O diferencial nessa etapa, era a intensidade do contato que tínhamos com os agentes principais de mudança, seja em viagem a trabalho ou em reuniões na empresa. Esse contato freqüente facilitava o processo de coleta, bem como tirar dúvidas nas questões respondidas e identificar as estratégias traçadas para o sucesso do processo de mudança.

Na segunda fase da coleta foi colocada na internet uma pesquisa Survey com as mesmas perguntas do roteiro de entrevistas da primeira fase.

Limites e limitações

Podemos identificar dois tópicos como possíveis limites, o primeiro seria os números de entrevistados, pois como vimos anteriormente, apesar de ser apenas 2 executivos são eles que detém a informação e são os agentes principais da mudança.

O segundo seria o próprio caso da Santher, pois a escolha foi baseada na facilidade de acesso, tanto de documentos e registros, bem como as pessoas chaves do processo e também a própria relevância do caso no contexto do mercado nacional.

No que diz respeito às limitações, identificamos algumas como sendo possíveis potenciais, são elas; o fato de ser funcionário da empresa, pois além de ser agente de mudança, e ter acesso intenso as pessoas, relatórios e documentos importantes, ter vivenciado cada evolução, poderia se “contagiar” de “certezas”, confirmações, e obrigações em confirmar a aderência da empresa aos oito passos do modelo estudado. Essa última limitação não se confirmou, pois foi verificado no estudo,o último passo não teve a aderência necessária,a empresa evoluiu bastante, mas ainda faltam alguns pontos para a confirmação do ciclo dos oito passos.

Analisaremos agora o capítulo IV, onde serão respondias as questões norteadoras e discutidos os achados.