Kamusal alanda faaliyet yürüten örgütler, bürokratik yönetim sistemi ile yönetilmektedirler. Bu kapsamda, kamu örgütlerinde yaygın olarak uygulanmakta olan bürokratik yönetim sisteminin, klasik yönetim anlayışı içinde Max Weber tarafından temel ilkelerini ortaya konan prensipleri; iş bölümü, bürokratik zihniyet, yapı, haberleşme, liderlik, rol ilişkileri, motivasyon, mükafat ve sosyal sistem olarak 9 boyutta ifade edilmektedir (Dereli, 1981:162-163). Bu şekilde yüksek bürokratik örgütlerin teorik olarak işlevselliğini ve mevcut şartlarda yetersiz kalması hakkında literatürde üç temel yaklaşım olan Merton, Selznick ve Gouldner’ın modelleri aşağıda açıklanmıştır (March ve Simon, 1958:38-46):
Birincisi Robert K. Merton’un Modeli: Bu model organizasyonun üst yönetim kademesinde ortaya çıkan bir “kontrol gereği” ile başlamaktadır. Bu gerek, organizasyon içinde davranışların güvenilir ve önceden tahmin edilir olmasını sağlama amacına yöneliktir. Standart ilke ve prensipler konmakta ve davranışların bu ilke ve prensiplere uygun şekilde olması için kontrol yöntemine başvurulmaktadır. Bu yaklaşımda;
- Yöneticiler örgütün diğer üyelerine ayrı ayrı birer fert olarak değil, belirli hak ve görevlere sahip pozisyonların temsilcileri olarak bakar ve öylece davranırlar.
- Örgüte ait kuralların üyelerce benimsenmesi eğilimi artar.
- Örgüte ait hedeflere ulaşmayı sağlamak amacıyla konmuş olan kurallar, örgüt hedeflerinden bağımsız bir pozitif değer kazanırlar.
- Karar verme tekniği olarak “katagorilere ayırma” işlemine daha çok başvurulur. - Örgütsel faaliyetlerde şahsi ilişkilerin azalması, kuralların üyelerce daha fazla benimsenmesi ve yeni alternatifler arama eğiliminin zayıflaması gibi gelişmeler, örgüt üyelerinin davranışlarının daha fazla “önceden tahmin edilebilir” hale gelmesine yol açar. Neticede “davranışlarda katılaşma” eğilimi artar.
- Şahsi ilişkiler ve şahıslar arası rekabet azalırken, örgüt üyelerinin oluşturdukları gayri resmi grupların hedefleri ortak değerler olarak ortaya çıkar ve dolayısıyla grup dayanışması ve baskısı kuvvetlenir. Böylece, davranışların daha da katılaşmasına yol açar.
Davranışların katılaşması durumunda, kontrol gereği yine ön plana geçerek bürokrasinin yeni kural ve nizamlar çıkarmasına ve ihtiyacı bu şekilde karşılamaya çalışmasının ortamını yaratır. Bu durumda örgütlerin müşterileri ile olan ilişkileri güçleşeceğinden, ana hedefi olan müşterilerin tatmininde zafiyete yol açmaktadır.
Sonuç olarak, bu modelde, yüksek bürokratik örgütlerde, kurallara ve ilkelere aşırı bağlılık, yöneticilerin bireysel inisiyatif ve yaratıcılık yönlerini sınırlar ve bürokratlarda zaman içerisinde “araçlar”, “amaçların” yerine geçerken, yukarıdan aşağıya bütün bürokraside “davranışların katılaşması” hali yaşanır.
İkincisi Selznick’in Modeli: Bu modelde de başlangıç noktası, örgütün üst yönetimince başlatılan “kontrol gereği”dir. Kontrol gereği olarak, artan ölçüde yetki devrine başvurulmaktadır. Yetki devrinin sonucu, ihtisas gerektiren alanlarda eğitim ihtiyacında artış olur. Bürokratlar, kendilerine devredilen yetkiyi kullanabilmek için ehliyet ve tecrübe kazanmak zorundadırlar. Bu sayede, örgüt hedefleri ile hedeflere varmada elde edilen başarı seviyesi arasında fark azalır. Böylece, daha fazla yetki devretme eğilimi kuvvetlenir. Yetki devrinin artışının bir sonucu da, örgütte “dairlere ayırma” sürecini ve üniteler arasındaki değişik ve farklı çıkarların çoğalıp çeşitlenmesini teşvik eder. Uzmanlık için gerekli eğitim de çıkar ve alakalardaki söz konusu çeşitlenme ve çoğalma eğilimini ve ünite hedeflerini daha da güçlendirir. Örgütün tümü bakımından hedeflere varma da başarısızlıkla karşılaşıldığı oranda, üst kademelerin tepkisi alt kademelere daha fazla yetki devrine gitmek olacaktır. Teori hem hedeflere ulaşma, hem de ulaşamama halinde yetki devrinde bir artış olacağı varsayımına dayanmaktadır. Çünkü her iki halde de bürokrasinin “makine” modeline göre yetki devri yegâne tepki olmakta, mevcut olabilecek diğer alternatiflerin aranmasına normal olarak başvurulmamaktadır.
Bu modele göre, yüksek bürokratik örgütlerde, ana tema “yetki devri” değişkenidir. İhtisas isteyen alanlarda yeni birimlerin oluşması, artan ölçüde yeni yetki devrine başvurmayı gerektirir. Bu tür yetki devrinin çoğalması ise örgütün genelinde “departmanlaşma”yı artırır. Bu durum ise, bürokratik örgütün temel niteliği olan “kontrol” mekanizmasını güçleştirir. Sonuç, örgütün tümü bakımından ana hedeflere varmada ihtilafların çoğalması ve örgütsel dağınıklığa yol açmasıdır.
Üçüncüsü Gouldner’ın Modeli: Gouldner, alt sistemin dengesini korumak için
başvurulan bir kontrol tekniğinin ana sistemin dengesini nasıl bozduğunu, geri bildirim (feedback) mekanizmalarını da göstererek açıklamaya çalışmaktadır. Bu sistemde, üst kademedeki “kontrol gereği”ne cevap olarak örgüt genel kurallar ihdas etmektedir. Bu kuralların yarattığı sonuçlardan biri de grup içinde iktidar ilişkilerinin görünebilirliğini azaltmaktır. Çalışma grubu içinde otorite farklarının görünebilirliği ile nezaret rolünün meşruluk derecesi ve bu konuda eşitlik normlarının üyelerce paylaşılması değişkenleri arasında karşılıklı etkiler vardır. Ancak, nezaretin daha “yakından” bir nitelik kazanması, örgüt içinde iktidar ilişkilerinin görünürlük derecesini artırır, çalışma grubu içinde
şahıslar arası gerilimi yükseltir ve dolayısıyla başlangıçta kurallar koymak suretiyle kurulan dengeyi bozar. Gouldner’ın modelinde, önemli ölçüde otoriter özellikler taşıyan bir yönetim şeklinin varlığı söz konusudur.
Bu modele göre, yüksek bürokratik örgütlerde, iktidar ilişkilerinin aşırı görünür ve katı olduğu durumlarda, genellikle orta ve alt kademelerde çalışan kamu görevlilerinde iş ve görevlerine dair davranış ve tutumlarında asgari düzeyde katkıda bulunma şeklinde örtülü bir direnç yaşanır. Bu anlamda otoriter yönetim sistemlerinde ve örgütlerinde, üst düzey yöneticilerin çok görünür ve güçlü bir otorite sergilediği durumlarda, diğer çalışanlar sadece sistem içinde kalmaya yetecek düzeyde faaliyetlere katılırlar. Ayrıca, çalışma grubu arasında kişiler arası gerilim de yükselir.
Yüksek bürokratik örgütlerdeki pratikte ortaya çıkan sistem arızalarında ve yetersizliklerinde rol oynayan başlıca nedenler olarak olumsuz anlamda; sorumluluktan kaçma, sorumluluğu yayma, otoriteyi kendinde toplama, kararlarda gecikme, bürokratik sabotaj gibi işlevsel sonuçlardan söz edilebilmektedir.
Günümüz modern örgütsel faaliyetlerde yönetim süreçlerine toplumsal yapının etkisi, toplumun temel ihtiyaçlarını karşılamak, amaçlarına ulaşmak, sorunlarını çözmek ve varlıklarını etkili bir şekilde sürdürebilmek için farklı boyutlarda ve düzlemlerde çok sayıda işbölümü ve işbirliği sistemlerine gerek vardır (Eroğlu, 2018:51). Yukarıda açıklanan bürokratik örgütlerin işlevselliği de dikkate alınarak, yüksek derecede bürokratik örgüt olan kamu kurumlarında çalışanların düzenli, itaatkâr ve disiplinli olmalarını sağlamak amacıyla, üst yönetim tarafından katı bürokratik kurallara ve düzenlemelere gidilmektedir. Buradan hareketle, toplumların kültürel dokularının da yönetim uygulamalarında farklılık yarattığı görülmektedir. Kamuda stratejik yönetim, literatürde 1980’li yıllardan itibaren gelişen yeni bir akademik disiplindir. Bu kapsamda, Kaçmaz ve Serinkan (2016), kurumlardaki SİKY uygulamalarında eğitim ve geliştirme fonksiyonu ile örgütsel öğrenmeyi sağlayan birey ve takımların yeni bilgileri ve yetenekleri kazanabilmeleri için programlar geliştirmekte olduğunu, bu sayede bireysel ve takım halinde öğrenmeye değer veren kurumların rakiplerinden daha başarılı olacaklarını, sürekli olarak mevcut bilgilerini test ederek, kabul edilmiş uygulamalarını tartışacakları ve gelecek için alternatif yeni vizyonlar geliştirebileceklerini belirtmektedirler.
Ülkemizde de bu alanda başlatılan yasal düzenlemelerle kamuda stratejik yönetimin uygulanması hızlanmıştır. TBMM’de 28 Haziran 2006 tarihinde kabul edilen ve 2007-2014 yıllarını kapsayan “IX. Kalkınma Planı”nda; stratejik planlama ve stratejik yönetim uygulamasının kamu kurumlarında aşamalı bir geçiş programı ile
yaygınlaştırılması benimsenmiş, stratejik yönetime geçişin, değişim yönetimi yaklaşımıyla plan döneminde tamamlanması öngörülmüştür.
2003 yılında uygulamaya konan 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”, mali yönetim açısından köklü değişiklikler getirmiş ve kamuda stratejik planlama uygulamasının yasal altyapısı oluşturulmuştur. Kanun, kamu kaynaklarının kalkınma planları ve programlarında yer alan politika ve hedefler doğrultusunda etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanılmasını, hesap verebilirliği ve mali yönden şeffaflığı sağlamak üzere, kamu mali yönetiminin yapısını ve işleyişini, kamu bütçelerinin hazırlanmasını, uygulanmasını, tüm mali işlemlerin muhasebeleştirilmesini, raporlanmasını ve mali kontrolü düzenleme esaslarını içermektedir.
Stratejik yönetim ile kamu kurumları, teşkilat yasalarında belirlenen misyonlarının ifası için içyapısında ve dış çevresinde analizler yaparak, güçlü ve zayıf yanlarını tespit edip, eksikliklerini gidermek maksadıyla, uygun stratejilerle geleceklerini yönetmektedirler. 26 Mayıs 2006 tarihli ve 26179 sayılı Resmi Gazetede yayınlanan “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik”te, Jandarma Genel Komutanlığı (J.Gn.K.lığı) yükümlü tutulmadığından resmi olarak hazırlanarak uygulaması takip edilmeyen stratejik planın 21.01.2017 tarihinde yürürlüğe giren Jandarma Teşkilat, Görev ve Yetkileri Yönetmeliğinin 76. maddesine istinaden, 2017 yılından itibaren J.Gn.K.lığınca 5 yıllık dönemi kapsayacak şekilde Stratejik Plan hazırlanıp 2 yılda bir revize edilerek uygulanmaktadır.