KALITE YONETIMI VE STANDARTLAR A. Kalite Yonetimi

Se considerarmos que, de um modo geral, a estratégia está associada à questões relevantes que uma organização enfrenta e às decisões que ela tem que tomar a respeito das mesmas, como também a idéia de que a estratégia define que tipo de empresa a organização em questão é ou deveria ser, então não é incorreto interpretar que decisões estratégicas “moldam a persona competitiva da empresa, a compreensão coletiva de como ela vai obter êxito no ambiente competitivo” (BESANKO et al 2006, p.25). Dentre o que Besanko et al (2006) consideram como questões relevantes estão as naturezas do mercado onde as empresas atuam, as interações competitivas entre

empresas nesses mercados, além da suas organizações internas. Sendo assim, muito se tem a dizer sobre a importância da estratégia na gestão de operações.

Se considerarmos ainda que a estratégia de operações está relacionada ao estudo do processo global da função de produção e suas interfaces com demais áreas funcionais, áreas de negócios e o meio ambiente onde atua a empresa, além de se preocupar em manter a área de operações adaptada às mudanças dos fatores ambientais (Corrêa e Corrêa, 2004), é possível, então, entender a relevância da temática através de um recorte histórico resumido sobre a importância da função produção.

Pilão (2006, p. 17) começa esse recorte a partir da criação das comunidades agrárias primitivas, ao destacar a capacidade que o homem adquire de satisfazer as suas necessidades em termos de produtos e/ou serviços e de reinventar a forma de satisfação de tais necessidades de modo cada vez mais eficaz. Em seguida, passa para um contexto histórico mais próximo, de evolução sobre revoluções - século XIX, com a Revolução Industrial, marcando o início da produção industrial moderna impulsionada pela utilização do vapor e da eletricidade para movimentar máquinas.

Depois, século XX, meio ao cenário das Grandes Guerras, a segunda Revolução Industrial, e com ela a nova capacidade produtiva mundial traduzida com a manufatura em massa. Então, novos desafios são impostos à gestão da produção (BUFFA, 1975, p.11): melhores projetos, equilíbrio delicado de mão-de-obra, materiais e máquinas para se ajustarem aos princípios básicos da economia da produção.

Em um contexto mais recente, final do século XX, Oliveira, Cordeiro e Santos (2005, p. 391-399) destacam a “terceira onda de inovação” e a generalização das inovações nos campos da informática, telemática, de novos materiais e da biotecnologia que impulsionam a transformação do padrão de organização da produção, nas mais diversas atividades econômicas.

A previsão das modificações na estrutura produtiva a partir de então, é incalculável, desde a economia de tempo e de custos, desburocratização e diminuição de hierarquia nos negócios, até a crescente escala de conexões das atividades produtivas e de distribuição de bens e serviços entre diferentes cadeias produtivas. Dessa forma:

(...) a função produção é levada para fora dos limites físicos da fábrica, para fora dos limites físicos da empresa, em busca de maiores e melhores oportunidades, marcando o advento da atual fase da globalização da produção. (...) Com o aprendizado e desenvolvimento tecnológico consolidados, também o século XXI tem o setor produtivo como centro de novas revoluções. Agora são países e mesmo blocos econômicos, até então taxados como emergentes, que começam, por meio da função produção, a modificar a competição econômica mundial (PILÃO, 2006, p. 22). Em função disso, exige-se hoje, mais do que nunca, que a área de operações compreenda como funciona a competitividade empresarial, a fim de que ela possa romper com os paradigmas instituídos para participar dessa nova realidade mundial. (PILÃO, 2006, p. 24)

Dentro dessa perspectiva, Hayes (2004, p. 180-181) considera que são vários os desafios impostos pela nova economia à gestão de operações e destaca, dentro outros: a mudança de foco, limitada ao âmbito da corporação, para cadeias de suprimentos inteiras – um tipo de empreendimento expandido “extra-empreendimento”, que trata de um conjunto de parcerias entre projetistas de produtos e especialistas em componentes, distribuição, vendas a varejo e manufatura; além da dinâmica de produtos altamente flexíveis através de processos e redes em constante mutações.

Da-Siva e Lucena (2008), a partir das perspectivas de desafios à gestão de operações registradas por Hayes (2004), destacam que esse novo contexto de transformação induz um outro desafio de caráter emergentemente estratégico à produção, no tocante à importância do processo de aprendizado, ou ainda, um caráter emergente de “desconstrução e reconstrução” para a área de gestão de operações.

As discussões sobre os requisitos do desenvolvimento estratégico da manufatura e o entendimento sobre a função de produção enquanto uma “fonte de força diante dos competitidores” (MOREIRA, 2002), sua relação com a estratégia da empresa, bem como com o meio econômico onde a empresa atua estão longe de acabar.

Porter (2002), depois de haver observado o processo adotado por vários países latino-americanos, considera que uma economia produtiva depende, além das tomadas de decisão no campo da política econômica, da forma como as empresas são capazes de oferecer produtos e serviços valiosos e vende-los nos mercados mundiais.

Considera, ainda, que “sem dúvida é preciso continuar progredindo no que se refere à macroeconomia, mas a microeconomia é a questão cada vez mais importante”

(PORTER, 2002, p. 190). Dessa forma, a definição de estratégia continua significando uma possibilidade de criação de valor única, com atividades ajustadas nas áreas de marketing, produção, logística e distribuição, de forma a proliferar vantagens ao longo da cadeia de valor.

Parece lógico afirmar, então, que a exploração do conhecimento ligado à idéia do desenvolvimento estratégico de operações não se trata de “modismos” no campo acadêmico, mas de uma área de conhecimento que precisa evoluir para atender as emergências de grandes articulações estratégicas, tanto sob uma perspectiva de micro articulações, entre áreas de decisões produtivas e entre essas e as estratégias gerais nas empresas, quanto sob uma perspectiva de macro articulações, entre redes de empresas, de forma a ir ao encontro dos preceitos e noções do conceito de competitividade global.

1.4.2 A relevância acadêmica: contexto da engenharia de produção

A gestão de operações, hoje com seu escopo bastante definido, desenvolveu-se grandemente como uma ciência empírica aplicada, e com um arcabouço teórico que começa a conduzir para a melhor prática, tendo entre seus tópicos recorrentes e presentes a estratégia de operações. Trata-se de um campo de estudo formal nos currículos das escolas superiores do mundo inteiro, principalmente de administração, engenharia e carreiras correlatas (CORRÊA e CORRÊA, 2004). Nos Cursos de Engenharia de Produção - cerca 236 cursos de graduação e 45 cursos de pós-graduação no Brasil até o final de 2006, conforme registrado em Borchardt et al (2007), o campo de estudo da gestão de operações é a base do currículo e encontra-se espalhado por várias disciplinas (MOREIRA, 2002).

No que tange especificamente à estratégia de produção, devido ao entendimento crescente da função produção como um vetor importante de competitividade, esta subárea de estudo apresenta-se formalmente inclusa enquanto disciplina do núcleo profissional nos Cursos de Engenharia de Produção.

Se considerarmos o rol de competências e habilidades designadas ao engenheiro de produção, documentadas pela Associação Brasileira de Engenharia de