Tomando-se por base os objetivos e princípios da Avaliação de Desempenho, tem-se a situação na qual é necessário que as informações obtidas sobre os integrantes da organização sejam as mais completas e precisas possíveis.
Assim, a avaliação efetuada deverá ser capaz de apresentar um perfil completo e acurado do desempenho individual na organização. Para tanto, esta pode ser efetuada de distintas formas. Caberá, então, à organização selecionar aquela que ela julgue ser a melhor para que os objetivos de seu sistema sejam atingidos, bem como ela pode se valer de mais de uma maneira para efetuar esta avaliação.
Bergamini et Beraldo (1988) apresentam três métodos mediante os quais a Avaliação de Desempenho pode ser levada a cabo. São elas a Avaliação direta, Avaliação conjunta e Auto-avaliação. A estas, Chiavenato (1999) acrescenta a Avaliação pela equipe, Avaliação 360º e Avaliação para cima.
A Avaliação direta é aquela mais tradicionalmente conhecida. Nela, cabe ao superior efetuar a avaliação de seus subordinados. É interessante observar que este
método está tão intrínseco na cultura administrativa, que alguns autores simplesmente o consideram como o único método que deva ser utilizado, não chegando sequer a fazer referência sobre os demais. Este é o caso, por exemplo, de Stoffel (2000), Pontes (1999), Almeida (1996) e Lucena (1992). Ou ainda, quando se chega a citar outro método, como é o caso de Böhmerwald (1999) ao falar da avaliação do superior pelo subordinado, só o faz para criticá-la e censurá-la.
Gillen (2000), por outro lado, considera um anacronismo a utilização de somente a avalação direta, isto porque, ao se pregar o trabalho em equipe, o compromentimento de todos e a participação de todos na definição dos objetivos a serem alcançados no trabalho, soa como contracenso, justamente na hora de se avaliar como a equipe se saiu, que somente o chefe seja o dono da verdade.
Pode-se inferir ainda que tal tipo de procedimento passe a desencadear na equipe o comportamento de que a participação na definição dos objetivos, bem como o próprio desempenhar dos papéis, passem a ser pautados pelas expectativas e preferências dos chefes, a quem os subordinados buscarão atender de forma a serem melhor avaliados.
A Avaliação conjunta é uma variação do primeiro método apresentado. Nela, não cabe só ao superior efetuar a avaliação. Este e seu avaliado devem preencher a ficha de avaliação em conjunto, ou qualquer outro instrumento utilizado para documentar a avaliação.
No outro extremo desta linha, encontra-se a Auto-avaliação. Nela, cabe ao próprio avaliado o julgamento de seu desempenho, bem como o preenchimento da ficha de avaliação, ou documento correspondente. Cabe acrescentar que, normalmente, este método não é utilizado como único meio de avaliação, sendo normalmente empregado em conjunto com algum dos outros apresentados.
A Avaliação pela equipe ocorre quando são os próprios membros da equipe de trabalho os responsáveis pela elaboração da avaliação de cada um dos seus membros. Esta também é conhecida como Avaliação lateral ou Avaliação 180º.
Um dos métodos considerados mais completos, mas também mais recentes, é a Avaliação 360º. Em resumo, ela consiste na avaliação feita por todos aqueles que circunscrevem a vida organizacional do avaliado: seu chefe, seus pares e seus subordinados. Alguns modelos ainda incluem os chamados clientes internos e externos e os fornecedores do avaliado.
Talvez pela sua recenticidade seja também um dos métodos mais criticados, especialmente por aqueles que vêm a Avaliação direta como o único método aceitável. A guisa de exemplo, cabe apresentar a crítica feita por Böhmerwald (1999, p. 31):
“A avaliação no sentido inverso [do superior pelo subordinado] poderia desencadear efeitos indesejáveis, tais como enfraquecimento ou mesmo perda da autoridade, além de oferecer oportunidades para manifestações de revanchismo”.
Em resposta a este tipo de crítica, Edwards et Ewen (1996) apresentam que por trás desse discurso encontra-se, na verdade, o medo que alguns superiores têm de ser criticados, ou mesmo o medo que os subordinados têm de criticar. Eles ilustram isso de forma interessante, apresentando como exemplo a resposta dos súditos da estória infantil da Nova Roupa do Imperador, quando este os argüia sobre a beleza de seus novos trajes.
Coens et Jenkins (2000) endossam esta posição, ao afirmarem que
“one positive influence of the 360-degree feedback movement has been greater
While supervisory feedback is benefical, it makes little sense to design a feedback process that facilitates feedback exclusively or predominantly from the supervisor”5.
Na realidade, não se pode esquecer que uma equipe, cujo mote dos trabalhos é a participação, necessita de toda a informação útil para que seu trabalho possa ser corretamente avaliado. Ademais, o receio citado anteriormente só será justificado se o ambiente de relacionamento espontâneo e confiante apregoado por Bergamini et Beraldo (1988) não existir. Caso isso não se verifique, então, poder-se-á dizer que a avaliação de desempenho não está cumprindo o seu papel.
Ou seja, em qualquer uma das hipóteses, o trabalho não estaria funcionando como desejado e talvez necessário para a prosperidade da organização. Desta forma, tudo não passaria de uma ilusão ou de um estelionato administrativo na tentativa de obter de cada integrante da organização o melhor de si, sem a devida contrapartida.
Mais ainda, tal melhor de si seria baseado por aquilo que o superior acreditaria ser o comportamento mais adequado, o que, em última instância, acabaria por desprezar as contribuições autênticas de cada integrante da organização, perdendo esta os potenciais ganhos advindos da diversidade de pensamento.
Em resumo, então, pode-se dizer que a avaliação de desempenho, mais um meio do que um fim sem si, dependerá muito mais de como a organização trabalhará seu todo – ponto no qual se volta a evocar a questão da interdependência levantada por Coens et Jenkins (2000) – do que tratará exclusivamente de um ou outro sistema.
5
“Uma influência positiva do movimento pela avaliação 360º tem sido a maior consciência da multiplicidade de pessoas que podem oferecer informação crítica e útil. Mesmo sendo o feedback do supervisor é benéfico, faz pouco sentido desenhar um processo de feedback que o tenha predominante ou exclusivamente do supervisor”.
Antes de encerrar, porém, cabe citar a existência também da Avaliação para cima. Esta nada mais é do que uma variação do método anterior. A diferença existente, então, limita-se a não ocorrência das avaliações laterais e da direta.