Küreselleşmenin Kavramsal ve Kuramsal Tanımı

A gestão estratégica da RSE é vista por muitos autores como o desdobramento das teorias instrumentais que propõem, na sua essência, uma abordagem da gestão das questões sociais e ambientais, de modo a melhor atingir os objetivos da organização (LOGSDON e PALMER, 1988; BURKE e LOGSDON, 1996; MCGEE, 1998; LANTOS, 2001; WULFSON, 2001). Para Drucker (1984), Christmann (2000) e Porter e Kramer (2002), a empresa deve procurar converter a responsabilidade social e ambiental em oportunidade de negócio. Consequentemente, a responsabilidade social empresarial de qualquer negócio deve ter proveitos suficientes para cobrir os custos futuros das suas ações (DRUCKER, 1984) e um caráter pró-ativo que pressuponha um planejamento na aplicação de recursos e no fortalecimento do futuro da organização (STROUP e NEUBERT, 1987).

Nesta linha de raciocínio, Ostergard (1999) e Porter e Kramer (2002) salientam igualmente a necessidade de as empresas analisarem as suas ações sociais e ambientais conforme modelos equivalentes àqueles utilizados nas suas decisões cotidianas de negócios, sendo tais ações vistas como um investimento (WARTICK e COCHRAN, 1985; STROUP e NEUBERT, 1987). Logo, a responsabilidade social empresarial pode se tornar uma ferramenta estratégica, capaz de auxiliar a empresa no alcance de sua missão e a sustentar seu

core business (BURKE e LOGSDON, 1996; PRESTON e O’BANNON, 1997; WADDOCK

e GRAVES, 1997).

O primeiro autor a associar a responsabilidade social a questões estratégicas, ainda que de forma incipiente, foi Ackerman (1973), quando chamou atenção para a necessidade de as empresas responderem às questões sociais como fator determinante na busca por legitimidade. Para tanto, as empresas deveriam associar suas ações sociais à sua estratégia de atuação. Posteriormente, o tema volta a ser base para a construção de um novo modelo de responsabilidade social, proposto por Carroll e Hoy (1984), já apresentado na seção 2.3.1 desta tese.

A ideia defendida é de que a responsabilidade social empresarial pode ser muito mais que ações isoladas e sem articulação com a atividade principal das empresas. Santos e Sousa (2010) alertam para o fato de que a ação social pontual e desprovida de planejamento, de análise de impacto, envolvimento e acompanhamento, resultante apenas de ações isomórficas, pode ser bem menos proveitosa, tanto para os beneficiados externos como para as empresas, do que se for considerada como uma atividade estratégica e como via para a inovação provida, dessa forma, de todo um planejamento e acompanhamento comum às demais atividades realizadas pelas organizações. Portanto, para as autoras, continuar a pautar as ações de caráter social em quadros de valores moralistas sem articulação com a estratégia empresarial pode, contrariamente, limitar as iniciativas sociais e ambientais empresariais.

De fato, estratégia é a estrutura que guia e determina a natureza e a direção de uma organização (LAVARDA, 2009), ou seja, é uma proposição unificadora que traz coerência e direção às ações de uma organização (GRANT, 1999), visando alavancar e alocar os recursos necessários para a melhoria e sustentação do seu desempenho, de acordo com sua visão, considerando as condições ambientais internas e externas (COUTINHO, MACEDO- SOARES, 2002). Com efeito, o planejamento estratégico é um processo de gestão que possibilita o estabelecimento do rumo a ser seguido pela empresa, com vista a obter um nível ótimo de relacionamento entre a empresa e seu contexto (HENDERSON, 1998; LAVARDA, 2009). Assim sendo, pode-se considerar a estratégia como fonte de novas ideias, procurando soluções para novos e velhos problemas, bem como um elemento fundamental para alcançar o êxito e evitar o fracasso das organizações (MAKRIDAKIS, 1993).

Dessa forma, para alguns autores (SWANSON, 1995; MCWILLIAM e SIEGEL, 2001; WARREWIJK, 2003), falta consistência nos estudos empíricos sobre a responsabilidade social empresarial e a gestão estratégica das organizações, a qual, para eles, está associada à ausência de uma teoria que ligue o tema às forças de mercado, ou seja, falta à RSE a clareza de olhar para o investimento social com os olhos de gestores e de uma forma estratégica, que relacione os negócios de atuação das empresas, seu setor de atividades e os conhecimentos de seus atores organizacionais.

Sendo certo que esta lacuna existe, o que está em discussão não é apenas alinhar a RSE com a estratégia de negócio da empresa ou, dito de outra forma, submeter a lógica da responsabilidade social e ambiental aos desígnios da estratégia empresarial no contexto do mercado. O que está em causa é uma mudança mais profunda, uma mudança de paradigma na forma como se olha para a atividade empresarial, que deixa de estar centrada fundamentalmente na lógica da criação de valor financeiro para passar também a incorporar a

criação de valor social. Neste caso, o que está em discussão não é apenas a forma como as empresas ancoram as suas ações numa visão estratégica orientada para a obtenção de maiores níveis de competitividade econômica, mas também a sua responsabilidade na criação de valor social e ambiental (SANTOS e SOUSA, 2010).

Acrescenta-se, ainda, segundo Santos e Sousa (2010), que falta aos gestores a capacidade de olhar para a empresa numa perspectiva mais ampla, que integre nas suas funções não apenas a exclusiva responsabilidade de criar valor financeiro, mas igualmente a de criar valor social e ambiental para toda a sociedade.

A grande preocupação dos teóricos não é apenas a de saber se as empresas têm ou não responsabilidades para além de gerar lucro, o que já foi anteriormente respondido e argumentado. O grande ponto de discussão é o de como as empresas são levadas a lidar com a sociedade e com as necessidades provenientes dela (BARRY, 2002) e, sobretudo, como podem criar valor social, além de criar valor econômico. Sem discordar de Druker (1984) ou de Porter e Kramer (2002), que defendem, como foi referido anteriormente, a necessidade de gerir estrategicamente a responsabilidade social e ambiental para reforçar a competitividade empresarial, pois, do contrário, o financiamento de caráter filantrópico seria reduzido a níveis mínimos, o que importa salientar é a necessidade de inclusão, no centro das atividades empresariais, de uma orientação para a criação de valor social, o que tem sido desconsiderado (SANTOS e SOUSA, 2010).

No entanto, segundo Santos e Sousa (2010), deve-se ressaltar que a associação entre a RSE e a gestão estratégica das empresas não visa unicamente obter vantagens para as organizações, no sentido de conseguir maiores retornos financeiros, legitimidade e agregação de valor. Visa, igualmente, gerir de uma forma coerente as questões de natureza social e ambiental no mundo dos negócios, considerando-o numa perspectiva ampla, a qual pressupõe não só a criação de riqueza, mas igualmente o desenvolvimento humano e a melhoria ambiental.

Nesta ótica, é importante planejar estrategicamente os desafios sociais e ambientais, o que pode constituir uma ótima oportunidade, quer para as empresas, quer para a sociedade, uma vez que as empresas estarão gerindo a sua RSE numa perspectiva de longo prazo ancorada na sua visão e missão, conseguindo-se, por esta via, um reforço acumulativo aos vários níveis de atuação (econômico, social e ambiental). Além disso, a empresa, ao trabalhar estrategicamente a sua responsabilidade social, melhora a relação com os seus

stakeholders (esse assunto será abordado na seção seguinte), sendo um mecanismo

passando a ser considerada a perspectiva da criação de valor social complementarmente ao valor econômico.