Örgüt kültürü sembollerle, seremonilerle, kahramanlarla, sloganlarla veya hikayelerle nesilden nesile aktarılarak örgütsel yaşamı sürekli kılar Hatta bazı

durumlarda işletmenin sahibi olan yönetici ölse de kültür ve buna bağlı inanç ve değerler devam eder. Örneğin; Hacı Bekir, Hacı Ömer Sabancı Holding A.Ş. kurucularının ölümünden sonra da aynı değerleri yaşatarak bugüne gelmişlerdir. 6. _{Kültür, tanıtıcı bir kimlik gibidir. Bir örgüt hakkında değerlendirmeler o}

kurumun kültürüyle yapılır. Davranış, tutum, örgüt içi ve örgüt dışı ilişkilerde kurum kültürünün izlerine rastlanır. Örneğin; eğitim kurumlarında örgüt kültürüne yönelik bir araştırmada okuldaki örgüt kültürü yapısının öğretmenlerin eğitim kavramına olan yaklaşımları konusunda belirleyici olduğu sonucuna ulaşılmıştır (Horenczyk & Tatar, 2002:441). Diğer bir araştırmada ise iş yaşamı ve aile yaşantısı arasında ilişki olduğu varsayımı, örgüt kültürünün babaların aile içindeki ebeveyn davranışlarını etkilediği sonucu ile desteklenmiş ve ileride yapılacak olan araştırmalarda, çalışan anne ve babalar arasındaki ilişkiler ya da onların iş grupları incelenerek ebeveyn davranışlarının araştırılabileceği belirtilmiştir (Haas, Allard & Hwang , 2002:338).

1.3.3 Örgüt Kültürünün Değişimi

Değişim, bir şeyi farklı kılmak, planlı ya da plansız bir biçimde sistemin, bir süreç veya ortamın, belli bir durumdan başka bir duruma geçirilmesidir. Örgütsel değişim ise, bir örgütün yeni bir fikir ya da davranışa uyumu, mevcut örgüt yapısının değiştirilmesi

süreci ve örgütü oluşturan bireylerin önemli bir kısmının davranış biçimlerinin önemli ölçüde değiştirilmesi olarak tanımlanmaktadır (Aydoğan & Şimşek, 2003:39).

Bir örgütün kültürünü değiştirmek baştan yeni bir örgüt kültürü oluşturmaktan daha zordur. Antropologlar ve örgüt bilimciler kültürü değiştirmenin oldukça zor bir süreç olduğuna inanmaktadır (Sims, 2000:66). Örgüt kültürü uzun zamanda ve büyük çabalarla oluşur, ancak değişmez değildir. Örgüt kültürü dengeli değerler, varsayımlar, inançlar ve normlara dayandığı ve uzun zaman örgüt üyelerine yol gösterici olduğu için örgüt kültürünün değişimi zordur. Fakat, uzun süre yaşamını başarılı bir şekilde devam ettirmek amacını güden örgütlerin iç ve dış etkiler sonucu teknolojide, örgüt yapısında ve yönetiminde, faaliyet alanlarında ve sunulan ürün veya hizmetlerindeki farklılaşmalar, örgütün resmi yapısındaki örgütsel değişimin yanı sıra normlar, değerler ve sembollerden oluşan örgütsel kültürün de değişmesini kaçınılmaz kılmaktadır (Çolak, 2002:15). Değişime direnen kurumlar ise etkinliklerini kaybetmekte ve değişen küresel kalite beklentisi karşısında yetersiz kalmaktadırlar.

Örgüt kültürünün değişimi konusunda yapılan bir çalışmada, kültürün değiştirilmesi girişiminin araştırmaya katılanlar tarafından sıkça belirtilen iki nedeninin (1) rekabet ve (2) müşteri öneri ve şikayetleri olduğu ortaya çıkmıştır (Smith, 2003:259). Diğer bir araştırmada ise örgütsel değişimin sonuçlarının önceden tahmin edilmesinde örgüt kültürü kavramının yararlı bir yönetim aracı olduğu sonucu üzerinde

durulmaktadır (Reiman, Oedewald & Rollenhagen, 2005:331). Değişimin incelendiği başka bir araştırmada ise, çokuluslu bir şirketin geleneksel örgüt değerlerini koruyarak ve örgüt kültürünü tamamen değiştirmeden varolan sistem içinde bir davranış biçiminden başka bir davranış biçimine geçebileceği ortaya konmaktadır (Muratbekova- Touron, 2005:207).

21. yüzyıl toplumsal dinamikler açısından büyük bir değişimi de beraberinde getirmektedir. Küreselleşme kavramı ise yaşanan bu toplumsal değişim ve dönüşümlerin bir simgesi olarak kullanılmaktadır (İçli, 2001:170). Küreselleşmenin toplumlar üzerinde yarattığı karmaşık ve çok boyutlu etkiler örgütlere de yansımakta ve

küreselleşmenin gücü örgüt kültürlerinde de değişim ihtiyacını doğurmaktadır. Günümüz bilgi örgütlerinde örgütsel değişim sekiz aşamada gerçekleştirilmektedir (Aydoğan & Şimşek, 2003:42):

Bir İvedilik Duygusu Oluşturmak 1 -Piyasa ve rekabet gerçeklerini incelemek

-Krizleri , potansiyel krizleri ya da büyük fırsatları tanımlamak ve tartışmak

Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek 2 -Değişim çabasını yönetebilecek güçte bir grup oluşturmak

-Grubu takım halinde birlikte çalışmak için yüreklendirmek

Bir Vizyon Yaratmak 3 -Değişim çabasını yönlendirmeye yardımcı olmak için bir vizyon yaratmak

-Bu vizyonu gerçekleştirmek için stratejiler geliştirmek

Vizyonu İletmek 4 -Yeni vizyonu ve stratejileri iletmek için her türlü aracı kullanmak

-Rehber koalisyon örneğinde yeni davranışlar öğretmek

Diğerlerine Vizyona Göre Hareket Etme Yetkisi Vermek 5 -Değişimin önündeki engellerden kurtulmak

-Vizyonu önemli ölçüde zarar veren sistem ve yapıları değiştirmek

-Risk üstlenmeyi geleneksel olmayan fikir, girişim ve eylemleri cesaretlendirmek Kısa Vadeli Kazanımlar Planlamak ve Oluşturmak 6 -Kayda değer performans artışları planlamak

-Bu artışları sağlamak

-Bu artışlarda katkısı olan işgörenleri takdir etmek ve ödüllendirmek

İyileştirmeleri Pekiştirmek ve Daha Fazla Değişim Yaratmak 7 -Vizyona uymayan sistem, yapı ve politikaları değiştirmek için, artan

saygınlığı kullanmak

-Vizyonu gerçekleştirebilecek kişileri işe almak, terfi ettirmek ve geliştirmek -Süreci yeni projeler, temalar ve değişim araçları ile yeniden güçlendirmek

Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak 8 -Yeni davranışların şirketin başarısı ile bağlantısını dile getirmek

-Liderliğin gelişimini ve sürekliliğini sağlayan araçlar geliştirmek

Şekil 1.7 Örgütsel Değişimin Sekiz Adımı

Kaynak: _{Aydoğan, Enver & Şimşek, Şerif, “Örgütsel Değişim ve Geleceğin Örgütü”,} Standard Ekonomik ve Teknik Dergisi, Yıl:42, Sayı:499, Temmuz 2003, s. 42.

Örgüt liderleri sıkça değişime uyum sağlayabilmek için örgütsel kültürü değiştirmeye çabalarlar. Müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için bir Toplam Kalite Yönetimi programı uygulamak böyle bir değişime örnek olarak verilebilir. Yapılan araştırma ve uygulamalara göre iki farklı kültür değişimi modeli bulunmaktadır. İlk modele göre, örgüt “ideal şirket”te oluşmaya çalışır, onu taklit eder ve kültürünü ona uydurmaya, onu izlemeye uğraşır. İkinci modele göre ise, örgüt mevcut kültürünü ve stratejilerini dış çevresindeki değişikliklere göre değiştirmeye çabalar. Yani, burada yapılan ideal bir kültür modelini kopya etmek değil, dış değişimi yakalayan bir strateji geliştirmektir. Örgüt liderlerinin çoğu, bu iki modelden birini kullanarak örgütlerin kültürlerini değiştirmeye uğraşmışlardır (Bingöl, 1999:92). Liderlik ve örgüt kültürü arasındaki ilişkinin incelendiği bir araştırmada; destekleyici ve bürokratik örgüt kültürü yapılarında transformasyonel liderlik davranışları ile iş performansı arasındaki ilişkiye örgütsel sorumluluk kavramının aracılık ettiği sonucuna ulaşılmıştır (Chen, 2004:432).

Örgütsel değişim ihtiyacının karşılanmasında örgüt geliştirme önemli bir role sahiptir. Örgütün yapısal, teknolojik ve davranışsal açıdan değişimini içeren örgüt geliştirme; üst yönetici tarafından bir seri planlanmış müdahale ile topyekün sistemde (örgütte) etkiyi arttırma çabaları olarak tanımlanmaktadır. Personelin güçlendirilmesi, esnek çalışma grupları oluşturulması, kaizen (sürekli iyileştirme ve geliştirme) anlayışı,

tam zamanında (just in time) üretim, benchmarking ve ekip çalışması gibi bazı yöntemler örgüt geliştirmede başarılı sonuçlara ulaşmak için kullanılmaktadır

İKİNCİ BÖLÜM