Küçük Adına Yapılan Tedavi SözleĢmesinin Tarafları

O CMM pode ser considerado o precursor dos modelos de análise de maturidade em gerenciamento de projetos, com origem na primeira metade da década de 1990 e foco em projetos de desenvolvimento de software (PRADO, 2008; PEREIRA, 2007; MULLALY, 2006; SIDENKO, 2006). Este modelo é responsável pela absorção do conceito de maturidade, oriundo da Gestão da Qualidade Total, para a área de gerenciamento de projetos de software e, posteriormente, para a gestão de projetos de qualquer natureza.

De acordo com Vergopia (2008), o modelo surge através da crescente necessidade do Departamento de Defesa dos Estados Unidos em aprimorar o gerenciamento de seus projetos de software, resultando na criação do Software Engineering Institute – SEI. Para o autor, esta ferramenta resultava em um instrumento de avaliação padronizado, focado na melhoria dos processos de gerenciamento de projetos. É nesta linha de raciocínio que Paulk et al., (1993) afirmam que o CMM busca descrever um caminho evolucionário e disciplinado de melhoria dos processos referentes ao desenvolvimento de software. Isso seria feito por meio da determinação da maturidade organizacional no gerenciamento destes processos e da identificação de questões críticas que poderiam afetar a qualidade dos softwares em desenvolvimento e dos processos organizacionais (BAUMERT; McWHINNEY, 1992).

As raízes deste modelo se encontravam nos padrões de Gestão da Qualidade Total que pregava que a qualidade de qualquer produto está diretamente relacionada com a qualidade dos processos responsáveis pelo desenvolvimento dos mesmos (VERGOPIA, 2008; SIDENKO, 2006).

Para a melhoria do desempenho organizacional em gerenciamento de projetos de

software seria necessário a triangulação de três componentes: pessoas, processos e tecnologia

(CURTIS, HEFLEY, MILLER, 1995). O inter-relacionamento entre estes componentes pode ser visualizado na figura a seguir:

FIGURA 04 – Relacionamento dos Três Componentes de Melhoria Fonte: Curtis, Hefley, Miller (1995)

O framework proposto pelo CMM provê uma estrutura conceitual focada na melhoria do gerenciamento dos processos de desenvolvimento de software de forma consistente e organizada, com o objetivo de ajudar as organizações a obter maior controle sobre o desenvolvimento e manutenção de seus processos de projetos de software por meio da determinação do nível de maturidade e, apresentando uma série de atividades que podem contribuir para a melhoria desta maturidade (VERGOPIA, 2008).

O modelo inicial desenvolvido pelo SEI na Carnegie Mellon University classifica as organizações de software em cinco níveis de maturidade baseados em sua sofisticação e utilização de práticas de gestão em seus projetos (VERGOPIA, 2008; YEO; REN, 2008; PAULK et al., 1993). Cada um dos cinco níveis de maturidade são compostos por Key

Process Areas – KPA, que correspondem a atividades que quando executadas coletivamente

identificam pontos que precisam ser melhoradas para melhoria da maturidade em cada nível (VERGOPIA, 2008; PAULK et al., 1993).

Os cinco níveis de maturidade mensurados pelo Capability Maturity Model podem ser visualizados no quadro a seguir:

Níveis Descrição

Inicial

Neste nível os processos de gerenciamento de software se encontram em estágio inicial e, ocasionalmente, podem estar em situação caótica. Poucos processos se encontram definidos e o sucesso depende do esforço individual. Nenhuma metodologia foi desenvolvida para facilitar o sucesso dos projetos. Não existem programas de treinamento em gerenciamento de projetos e, os alto-executivos não veem a importância da padronização dos processos em toda a organização.

Repetitivo

Processos básicos de gerenciamento de projetos são estabelecidos para redução de custos, cronogramas e funcionalidades. A organização adquire maior disciplina no sentido de repetir processos de sucesso. Um guia básico de gerenciamento de projetos começa a ser desenvolvido em toda a organização, mas sua utilização não é generalizada para todos os projetos.

Definido

Os processos de software para as áreas de gestão e engenharia estão documentados, padronizados e integrados a um modelo padrão de processos de software para toda a organização. Todos os projetos usam uma versão padronizada aprovada pela organização. Programas de capacitação em gerenciamento de projetos são desenvolvidos em toda a organização.

Gerenciado

Mensurações detalhadas sobre a qualidade dos produtos e dos processos de software são coletadas. Os processos de desenvolvimento de software e os produtos são quantitativamente entendidos e controlados por meio de indicadores como tempo de execução, custos e outras métricas. A organização possui foco na qualidade e ferramentas e treinamento para apoiar o desenvolvimento dos projetos.

Otimizado

A melhoria continua dos processos é ativada por meio de um feedback quantitativo dos processos e das ideias e tecnologias inovadoras. Toda a organização está focada na melhoria contínua dos processos. Tecnologia e melhoria de processos são planejadas e gerenciadas como atividades normais da organização.

QUADRO 05 – Níveis de Maturidade do Modelo CMM Fonte: Elaborado a partir de Vergopia (2008) e Paulk (1999)

De acordo com Paulk et al., (1993) todos os níveis do modelo de maturidade são compostos por diversas áreas-chave dos processos (KPA’s), com exceção do primeiro nível. Estes KPA’s são organizados em cinco seções chamadas características comuns que, por sua

vez, especificam as práticas-chave que, quando realizadas coletivamente, possibilitam que os objetivos da área chave seja alcançado com sucesso e a maturidade da organização aumente. Esta sistemática forma a estrutura do Capability Maturity Model, como é possível verificar na figura a seguir:

FIGURA 05 – Estrutura do Capability Maturity Model Fonte: Paulk et al., (1993)

De acordo com Vergopia (2008), o CMM possui quatro formas de utilização prática: A primeira diz respeito a utilização do framework para identificação de pontos fortes e fracos da organização, o que poderia ajudar na identificação e priorização de melhorias nos processos da organização. A segunda forma corresponde à utilização por empresas contratantes de projetos de software que poderiam verificar se as empresas contratadas são confiáveis ou não. O terceiro seria a utilização por parte da gerência para buscar uma melhor compreensão acerca dos processos de projetos de desenvolvimento de software. O quarto e último ponto consiste na utilização da equipe para ajudar a definir e melhorar os processos de