İzleme Bileşenine Yönelik Değerlendirme

No context o das m et odologias de GPR é consenso que qualquer projet o deva ser gerenciado por m eio da execução de det erminados grupos de processos de gerenciam ent o. A definição de cada um desses grupos varia em função do sist em a de gerenciam ento propriet ário, m as, de form a geral, segue a m esma est rutura proposta pelo Guia PM BOK (op. cit .), qual seja, grupos de processos de gerenciam ento de:

 iniciação – “ refere-se aos processos realizados para definir novo projet o ou um a nova fase de um projeto exist ent e, obt endo aut orização para t al” (Ibid., p. 44);

 planejam ent o – “ consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo

t ot al do esforço, definir e refinar os objet ivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objet ivos” (Ibid., p. 46);

 execução – “ consist e nos processos realizados para concluir o t rabalho definido

no plano de gerenciament o do projeto de forma a cumprir as especificações do projet o” (Ibid., p. 54);

 m onit oram ento/ cont role – “ consist e nos processos necessários para

acompanhar, revisar e regular o progresso e o desem penho do projet o, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondent es” (Ibid., p. 58);

 encerram ento – “ consist e nos processos execut ados para finalizar t odas as

at ividades, de t odos os grupos de processos de gerenciam ento do projet o, visando completar form alm ent e o projeto ou a fase, ou obrigações cont rat uais” (Ibid., p. 62).

Esses parâm etros gerais com põem os “ m odelos de referência” em gerenciam ento de projet os, que podem ser definidos com o “ m odelos padronizados e genéricos, que desem penham um papel de referência para os t om adores de decisão, a respeit o de práticas a serem em pregadas nas operações e processos organizacionais (Cardoso et al., 2008, apud BARBOZA; DA COSTA, 2012).”

Segundo Cardoso, et al. (2008), a ut ilização de m odelos de referência com o, por exem plo, o PM BOK é m uito útil para auxiliar as organizações em seus processos de gestão. Todavia, advert em que é im port ant e construir soluções específicas a cada m odelo de gest ão de form a art iculada com os m odelos de referência. Para esses aut ores as organizações devem ut ilizar mét odos, modelos de referência ou fram ew orks, para formatar o seu m odelo de gest ão, mas devem m at erializá-lo em meio às peculiaridades e caract eríst icas exclusivas da empresa e t ransformando-o em algo único.

Como ressalt am Jouini e M idler (1996, p. 1 apud FABRÍCIO, 2004), “ as prát icas de gest ão não são ‘pacot es’ que podem ser t ransferidos de um set or para out ro: as dinâm icas [...] próprias de cada setor, a hist ória e capacit ação dos

profissionais envolvidos e os conflit os na art iculação das int erfaces entre agentes devem ser considerados para adapt ar e reinvent ar os mét odos de gest ão dent ro dos cont extos set oriais” .

E, de fat o, as publicações t écnicas de caráter m etodológico sobre gerenciam ento de projetos como o Guia PM BOK (PM I, 2008) e os m anuais da TenSt ep (TENSTEP, 2000) e da Promon (PROM ON, 2008) definem -se não como m odelos fechados e definitivos, m as sim com o guias de ‘boas prát icas’ em gerenciam ento de projetos. São publicações sem pre em processo de modificação, acomodando seu cont eúdo à m edida que as ‘boas prát icas’ se ajust am . “ Um a boa prát ica não significa que o conhecim ent o descrit o deva ser sempre aplicado uniform em ent e em t odos os casos; a organização e/ ou a equipe de gerenciam ento do projet o é responsável por det erm inar o que é apropriado para um projeto específico” (PM I, 2008, p. 10). A ‘boa prática’ é o exercício da adequação.

Nesse sent ido, de acordo com as publicações acim a m encionadas, pode-se dest acar que é consensual a assunção de que o t am anho e as caract erísticas de um arcabouço gerencial que se queira propor devem ser adequados, quant it at iva e qualit at ivam ente, a cada projet o e às caract eríst icas, objet ivos est rat égicos e capacidade das organizações em desenvolvê-los (PM I, 2008, p. 38; TENSTEP, 2000, p. 4-8; STARCK, 2011, p. 111).

Sendo assim , tant o a quant idade com o a qualidade e o rigor dos processos de gerenciam ento e suas int erações, em cada grupo de processos de gerenciam ento, devem ser definidos pela equipe de gerenciament o de projet os em função dos fat ores que dem andem essa adequação (PM I, 2008, p. 39, 165).

A Figura 1 apresent a a int eração ent re os cinco elem ent os problem at izados at é agora:

 o contexto de crescent e complexidade dos processos de projet os em AEC (‘PROCESSOS DE PROJETOS EM AEC’);

 a resist ência das organizações da APB – em especial as IFES – à adoção de sist em as de gerenciam ento de projet os (‘PROCESSOS ORGANIZACIONAIS DAS IFES’);

 a lacuna exist ente ent re esses dois prim eiros, apresent ada nos problem as de gerenciam ento de projet os e suas consequências (conjunto não adequado de disciplinas de gerenciam ent o de projet os ‘GPR X’); e,

 os modelos de referência disponíveis para subsidiar a adoção de sist emas de gerenciam ento de projetos.

Figura 1 – Adoção de m odelo de referência sem a consideração do cont ext o organizacional

O processo de adequação t rat a da prom oção do corret o ajust e das definições presentes num det erm inado m odelo de referência às especificidades de um a organização. Considerando-se a relação ent re um sistema e seu am biente apresent ada em 2.1, é possível se inferir que a im port ação de m odelos de referência, sem a necessária adequação não impedirá que o ambiente organizacional selecione, de algum a form a, subsídios desse m odelo conform ando um sist ema de gerenciam ento de projet os, apresent ado como “ X” , na Figura 1. Essa sit uação pode gerar incom patibilidades, seja por falt a de adequação ao am biente organizacional (sit uação “ a” , Figura 1) – o que acarret aria em ineficácia do sist em a de gerenciament o adotado – seja por excesso de adequação, acarret ando ineficiência do sist ema (situação “ b” , Figura 1).

Figura 2 – Eficiência e eficácia da adequação

Sit uação ‘a’- t om ando-se por considerada t oda a influência do am bient e com os processos ainda por ser considerados adequados, t em -se um arcabouço de processos grosseiro demais. Baixa eficácia do sist em a de gerenciam ent o.

Considerando-se at ingida a adequação ótima dos processos ant es que toda a influência do am biente t enha sido considerada pode-se t er:

Sit uação ‘b’- desconsideração de parte do am bient e (ilusão de adequação, baixa eficácia).

Sit uação ‘c’- refinam ent o excessivo (baixa eficiência, altos cust os do arcabouço gerencial).

Dado t odo o cont exto exposto acima, a pesquisa considera necessário que a ideia de adequação – present e na bibliografia especializada com o condição int rínseca à im plem ent ação de m odelos de referência em gerenciam ento de projet os – passe a ser considerada, na prát ica do gerenciam ent o de projetos, como um conceit o operat ivo atuando como m ediador no processo de leitura da realidade das organizações e de recort e apropriado dessa realidade de form a a viabilizar a proposição de sist em as de gerenciam ento ‘alinhados’ com seus cont ext os.

Considerada dessa maneira, a adequação perm it iria a avaliação de cada grupo de processos, ident ificando as especificidades que devem ser observadas para que esses processos sejam bem sucedidos. A adequação passa a ser, então, um conceit o que atua sobre os processos de projet o, fundam entalm ente no sent ido de ampliar sua eficiência, ou seja, a precisão de seus result ados. At ua no refinament o de um modelo de referência em gerenciam ent o de projetos, a part ir da corret a consideração das condicionant es ambient ais de um det erminado sist ema organizacional, result ando num sist ema de GPR específico para o cont exto organizacional (‘GPR “ IFES” ’ na Figura 3).

Nesse context o, o ambient e é const antem ent e monit orado para assum ir um a configuração t al que a ‘filtragem ’ ou refinam ent o que efet ua sobre o modelo de referência faça com que o arrazoam ent o do arcabouço de processos gerenciais do m odelo de referência seja exat am ente adequado às dem andas da correlação ent re os processos de projetos e os processos organizacionais.

Figura 3 – Adequação do m odelo de referência a part ir da correta consideração das condicionantes am bient ais

Transformar a palavra adequação em conceit o operat ivo se just ifica no cont ext o das m etodologias de GPR uma vez que a generalização (seu opost o) – que implica na t entat iva de im plem ent ação de sist em as de gerenciam ent o de projetos

de form a acrít ica e aut orit ária – t em sido apont ada em diversos t rabalhos como principal causa de fracasso de t ais iniciativas8.

Demarcado o conceit o de adequação e just ificada a sua adoção, t orna-se necessário, na sequência, caract erizá-lo, definindo quais elem entos, present es no conjunt o de conhecim entos relat ivos à GPR, podem vir a ser suas variáveis, at ribuindo-lhe, finalm ent e, a capacidade desejada de m ediar o processo de int erpret ação dos dados da realidade.