İyileştirme ve Değişim Yönetimi

13.1 Kurumsal performansın ölçülmesi 13.1.1 Ölçüm sistemleri geliştirmek

13.1.2 Ürün ve hizmet kalitesinin ölçülmesi

13.1.3 Kalite maliyetlerinin ölçülmesi 13.1.4 Maliyetlerin ölçülmesi

13.1.5 Döngü sürelerinin ölçülmesi 13.1.6 Verimlilik ölçümleri

13.2 Kalite tetkiklerinin yürütülmesi

13.2.1 Dış kriterlere göre kalite tetkiklerinin yürütülmesi

13.2.2 İç kriterlere göre kalite tetkiklerinin yürütülmesi 13.3 Kıyaslama Performansı

13.3.1 Kıyaslama kabiliyetinin geliştirilmesi 13.3.2 Süreç kıyaslamalarının yürütülmesi 13.3.3 Rekabet kıyaslamalarının yürütülmesi 13.4 Süreçlerin ve sistemlerin iyileştirilmesi

13.4.1 İyileştirme için desteğin verilmesi 13.4.2 Sürekli süreç iyileştirmesi uygulaması 13.4.3 İş süreçlerinin ve sistemlerinin değişim mühendisliği

13.4.4 Değişim yönetimi

13.5 Toplam Kalite Yönetimini Uygulanması 13.5.1 TKY için desteğin sağlanması

13.5.2 TKY sistemlerinin tasarlanması ve uygulanması 13.5.3 TKY hayat seyrinin yönetilmesi

(Ana Kaynak:Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezindeki Uluslararası Kıyaslama Merkezinin çalışması)

2.2.3 İş Süreçleri ve İş Stratejileri

Karar destek sisteminin ikinci önemli kısmı jenerik stratejik hedeflerin belirlenen sektör firmaları için tanımlanmasıdır. Crowe’un çalışmasında strateji iki kategoriye ayrılmıştır.

1) Siparişi kazanma kriterleri 2) Çevresel başarma kriterleri

Siparişi kazanma kriterleri müşterinin rakibin ürününü değil işletmemizin ürününü tercih etmesiyle ilgili ürün özellikleridir. Siparişi kazanma kriteri müşteriye dışsal olarak yansıyan faktörlerdir. Çevresel başarma kriterleri ise, diğer yandan,

ürünün rekabet ettiği pazarda firmanın aldığı pozisyonu etkileyen faktörlerdir. Bu faktörler “aralık(range)” ve “karşılık(response)” kelimeleri ile karakterize edilir.

Aralık’tan kasıt bir özelliğin alabileceği muhtemel değerler bölgesidir. Karşılık’tan kasıt ise aralık içerisinde kalarak bir özelliğin bir değerden(value) diğer değere ne kadar hızlı geçebileceğinin ölçütüdür.¹⁵⁵

Bu karşılık ve aralık kelimelerinin örnekle gösteriminde ürün karmaşıklığı stratejisini örnek verebiliriz. Bir firma rekabetçi olabilmek için pekçok seçenekli ürünler üretebilir. Buradaki ürün karmaşıklık aralığı çeşitsiz standard üründen pekçok çeşidi olan bir ürüne kadar mümkündür. Bu özelliğin karşılığı firmanın standard üründen çok çeşitli ürüne kadar imalatını değiştirebilecek esnekliğe sahip olması demektir. Bu tanımlardan hareketle sipariş kazanma ve çevresel başarma kriterleri aşağıda tanımlanmıştır.¹⁵⁶

Sipariş Kazanma Kriterleri:

Fiyat: Bir ürün rakiplerinin fiyatından daha düşük bir fiyatlandırma ile sipariş kazanabilir.

Özellikler, Fonksiyonlar ve Performans: Bir ürün rakiplerininkinden daha yüksek performans, geliştirilmiş işlevsellik ve geniş bir özellik aralığı sayesinde sipariş kazanabilir.

Kalite ve Güvenilirlik: Bir ürün hem satılırken hem de ürün hayatı boyunca rakiplerininkinden daha doğru ve tutarlı bir görünüş ve çalışma ile sipariş kazanabilir.

Hizmet Seviyesi: Bir ürün montajı, eğitimi, desteği, yedek parça ve tamir hizmetleri de dahil, rakiplerininkinden daha yüksek müşteri hizmet seviyesi sunarak sipariş kazanabilir.

Bulunabilirlik: Bir ürün müşterinin her istediği yer ve zamanda kolayca bulunabilir olması sayesinde rakiplerininkinden daha fazla sipariş kazanabilir.

İmaj: Yukarıdaki gerçek veya algılanan kriterlerin seviyesinin de ötesinde, bir marka eğer yüksek bir imaj ve saygı kazanmışsa rakiplerinin ürünlerinden daha fazla sipariş kazanabilir.

Çevresel Başarma Kriterleri:

Ürün Karmaşıklığı: Ürünün pazarda yer almış konfigürasyonu,

155 Crowe, Thomas J. ve Rolfes, Joseph D., “ Selecting BPR projects based on strategic objectives”, Business Process Management Journal, Vol.4, No:2 , 1998, s. 114-136, MCB University Press.

156 Crowe ve Rolfes, a.g.e.

Hacim: Satılan ürünün miktarı,

Ürün Teknolojisi: Ürün için içsel olan teknoloji türü,

Süreç Teknolojisi: Ürünün oluşmasında kullanılan teknolojinin türü,

Ürün Karması: İşletmenin ürettiği farklı ürünlerin sayısı, yani hizmet verilen farklı pazarlar. ¹⁵⁷

Michael Armstrong, çevresel ve teknolojik gelişmelerin firmaların yapısı ve yönetim şeklinde önemli değişikliklere yol açtığını belirtmiştir. Armstrong’a göre altı tür işletme vardır:¹⁵⁸

1) Hızlı karşılık veren işletme: Pazardaki değişikliklere ve müşteri ihtiyaç ve tercihlerine hızlı reaksiyon gösterir.

2) Proaktif işletme: Hem pazarı şekillendirir hem de ona uygun davranır.

3) Esnek işletme: Kendi yapısını, ürün gamını, pazarlama stratejilerini ve üretim imkanlarını çevresel değişikliklere göre ayarlayarak değişime hızlı cevap verir.

4) Bilgi tabanlı işletme: İş arkadaşlarından, müşterilerden ve birimlerinden aldığı geri beslemeleri performansını iyileştirmek için kullanan uzmanlardan oluşur. Böylelikle firma hizmet sunduğu pazarın ihtiyaçlarına uygun olarak örgütlenir.

5) Kompakt işletme: Daha düz-yayık bir örgütlenmeye sahiptir. Gereksiz yönetim katmanlarını elimine etmiştir.

6) Ademi merkezi işletme: Stratejik iş birimleri pazardaki boşluklara uygun olarak yerleşmiştir.

2.2.4 Süreçler ile Amaçların Bağlantısı

Süreçler ile amaçların bağlantısını kurmadan önce tüm işletmeler için ortak amaçlar nelerdir, bu konu üzerinde durmakta fayda vardır. İşletmelerin temel amaçları¹⁵⁹

- Kârlılık - Büyüme - Süreklilik’tir.

Ancak “Kârlılık” kelimesi yerine “Kârın Maksimizasyonu” kelimesinin kullanılması bence daha doğrudur. Çünkü kârlılık daha çok işletmenin bulunduğu pazar bölümü ve sunduğu hizmetin türü ile doğrudan alakalı olan, pazardaki rakiplerin fiyatları ile

157 Crowe ve Rolfes, a.g.e.

158 Armstrong, Michael, Management Processes and Functions, Institute of Personel Management, 1990

159 Dincer, Ömer- Fidan, Yahya, İşletme Yönetimine Giriş, Beta Yayınları, 1996, s.45-50

girdi ve imalat maliyetlerinin bir fonksiyonu olan, kısacası yapısal bir sonuçtur.

Temelde işletmenin seçtiği pazar bölümüne bağlı olarak oranı şekillenir. Bu yüzden sektörden, rekabetten, maliyetlerden etkilenmeyen bir gaye olan “Kârın Maksimizasyonu”nun işletme amacı olarak ifade edilmesi daha doğrudur.

İşletmeler bu temel amaçlardan hareketle alt amaçlarını ve bu amaçlara ulaştıracak süreçleri tespit etmelidir.

Süreçler ile amaçların bağlantısını sağlamaya, görsel bir araç olan ağaç diyagramını ve süreç-amaç matrisini örnek verebiliriz.¹⁶⁰

Aşağıda, işletme amacı ile alt süreçlerin bağlantısının nasıl olduğu gösterilmiştir. İşletme her bir amacını uygun süreçlere bağlayarak kendi kuruluşundaki çekirdek süreçlerini belirleyebilir ve bu çekirdek sürecin alt süreçlerini analiz edebilir.

Şekil 14 Çekirdek Süreçleri belirlemek için kullanılan diyagram (Tenner ve DeToro 1996)

160 Tenner ve DeToro, a.g.e., s.68 Amaç:

Müşteri

Memnuniyetinin Artırılması

Müşteri Sözleşmeleri

Ürün Geliştirme

İmalat

Dağıtım

Dağıtım Yönetimi Prototip Gelişt./Deney

Kalite Güvence Üretim Hat Tasarımı Üretim Hat Faaliyeti

Envanter Yönetimi

Taşıma Yönetimi Detay Tasarım Konsept Tasarımı Müşteri Destek Hizm.

Anlaşma Yönetimi Kapsam Planlama

Süreç-amaç matrisi ise daha fazla ve karmaşık süreç ve alt süreçlerin analizinde kullanılmaktadır. Şekil 15 bu matrisin formatına bir örnek olarak verilmiştir. Bu tablodaki boşlukları her bir sürecin her bir amaçtaki etkisine göre Y:Yüksek O:Orta D:Düşük ve H:Hiç etkisi yok şeklinde işaretleyerek hem süreçlerin amaçlar üzerindeki etkisini hemde her bir amaca bağlı olan süreçleri tesbit etmemiz mümkündür.

Amaç 1 Amaç 2 Amaç 3 Amaç …..

Süreç 1.0 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 Süreç 2.0 2.1 vb.

Şekil 15 Çekirdek süreç seçimi için matris

2.2.5 Süreçlerin Pazar Yapısına Göre Önemi

Her süreç aynı değerde değildir. Bazı süreçler o işletme için kiritik öneme sahiptir. İşletmenin amaçlarına ulaşmasını ve vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak süreçler vardır. Bunlar işletmenin çekirdek süreçleridir.¹⁶²

Bu süreçlerin önem derecesi de işletmenin ve pazarın yapısına bağlıdır.

İmalat işletmelerini belli ortak özellikler itibariyle gruplandırmanın çeşitli yolları vardır. K. Vinodrai Pandya v.d’ya göre Puttick’in Geleceğin Beş İşletmesi Modeli en uygun modeldir. Tıpkı K. Vinodrai Pandya v.d. gibi Puttick’de imalat işletmelerinin gelecekteki ihtiyaçlarına odaklanmıştır. Herbir işletme tipi rakipleri karşısında kendisine stratejik avantaj sağlayacak pekçok anahtar sürece sahiptir. Aşağıda bu beş tip işletme en önemli iki sürecinin ele alınmasıyla tanımlanmıştır.¹⁶³

1) Elastik İşletme: Elastik işletmenin karşılaştığı problemler üretim hacmi ile alakalıdır. İmalat, talebin aşırı dalgalanması ile birlikte pazar ihtiyaçlarına sıkı sıkıya bağımlıdır. Buradaki imalat hedefleri; bir yandan performans, kalite ve maliyet seviyesini korurken aynı zamanda da imalatı aşırı dalgalanmalara adapte etmektir. Bu çeşit işletmelerin iki önemli anahtar süreci ise;

161 Tenner ve DeToro, a.g.e., s.69

162 Tenner ve DeToro, a.g.e., s.65

163 Pandya, K.Vindorai- Karlsson, Andreas et.al, ” Towards the manufacturing enterprises of the future”, International Journal of Operations and Production Management, Vol:17, No:5, 1997, s.502-521

a) Siparişin Yerine Getirilmesi Süreci: Bu süreç çok değişik miktarlardaki siparişleri performans seviyesini koruyarak ve düşük fiyat ile karşılayacak şekilde elastik olmalıdır. Ürün belli miktarlarda ve iyi tanımlanmış olduğundan burada düşük fiyat rekabetin birincil boyutu olacaktır. Bu süreç genellikle sipariş alma süreci vasıtasıyla ürün siparişi tarafından veya sipariş miktarlarındaki dalgalanmayı tahmin eden yönetim süreçleri tarafından kontrol edilir.

b) Pazarlama Süreci: Bu süreç siparişlerdeki değişimleri öngörebilmelidir. Bu yüzden pazardan, müşterilerden ve rakiplerden elde edilen bilgiler çok önemlidir.

Bu sürecin ana çıktısı iş planlama süreci tarafından istenen belirlenmiş pazar ihtiyaçlarıdır. Güçlü rekabetten dolayı işletme imajının geliştirilmesi ve ürünün pazarda tanınması bu sürecin temel faaliyetleri olacaktır.

2) Esnek İşletme: Bu tip işletme, hacmi küçük fakat çeşitliliği çok ürünlere esnek muamele edebilir yapıda olmalıdır. Bu işletme markaya sadakatın olmadığı değişken pazar yapısı içinde çalışır. Talepler çok farklıdır ve pazar yeni ve müşteri odaklı ürünleri beklemektedir. İmalat hedefi ise: Bu gün nasıl tasarlanıp üretilecek? Bugün ne satılacak ve aynı cihazlarla farklı pekçok ürün küçük üretim hatlarında nasıl üretilecek? Buradaki anahtar süreçler:

a) Siparişin Yerine Getirilmesi Süreci: Bu süreç çok sayıda ürün ve hizmetin aynı üretim sistemi içinde üretilebileceği ve kısa sürede pekçok imalat tekniği değişiminin yönetimini gerçekleştirecek kadar esnek olmalıdır. Bu süreç aynı zamanda ürün geliştirme süresini kısaltmak için yeni veya geliştirilen ürünleri hızlı adapte edebilmelidir. Sipariş edilen çok sayıda farklı ürünün az miktarlarda olması, üretim kapasitesinin seçimini, tedarikçilerin seçimini ve stok seviyesini karmaşık hale getirebilir fakat tüm bunlar bu süreçte hayati öneme sahiptir.

b) Pazarlama Süreci: Bu süreç işletmeye müşteri kazandıracak boyutları belirlemelidir. Çok sayıda değişik ürün sözkonusu olduğundan her bir ürüne değil, sürecimiz, ürün çeşitlerinin promosyonu ve işletme imajının iyileştirilmesine odaklanmalıdır.

3) Toplam Hizmet İşletmesi: Bu işletmeler müşterileri ve tedarikçileriyle uzun