2. SOSYAL MEDYA
2.3 İnternet Kullanım Şekilleri
O objeto de estudo é uma das Unidades Descentralizadas da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA, empresa pública da administração indireta, ligada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA.
Pela sua história (EMBRAPA, 2008), essa Unidade originou-se da fusão de três instituições existentes no Rio de Janeiro com longa tradição de pesquisa: o Instituto de Tecnologia Alimentar, o Instituto de Tecnologia de Óleos e o Instituto de Tecnologia de Bebidas e Fermentações. Em 1971, como resultado dessa fusão, foi criado o Centro de Tecnologia Agrícola e Alimentar – CTAA, que desenvolvia suas atividades em instalações físicas divididas entre os bairros do Maracanã e Jardim Botânico. A partir de 1973, com a fundação da EMBRAPA, foi incorporado a essa Instituição como uma de suas Unidades Descentralizadas.
Em 1984, o CTAA foi transferido para novas instalações físicas, construídas no bairro de Guaratiba, quando assumiu também mandato de âmbito nacional e teve seu nome mudado para Centro Nacional de Pesquisa de Tecnologia Agroindustrial de Alimentos. No final da década de 90, com a implantação da Política de Comunicação da Embrapa, o CTAA passou a adotar o nome síntese de Embrapa
Agroindústria de Alimentos. Possui 133 empregados sendo um terço formado por
pesquisadores especialistas em alimentos.
As informações desse capítulo foram obtidas através da literatura produzida pelos seus empregados em publicações externas e documentos de uso interno, em resultados de pesquisas internas sobre processos e clima organizacional, e em entrevistas não estruturadas com os principais atores responsáveis pela implementação, na organização, dos temas abordados.
Todos os aspectos serão tratados em duas instâncias:
- Corporativa, em que serão estudadas as ações praticadas pela empresa; e
- Local, em que serão analisados os impactos gerados por estas ações globais e as iniciativas da Unidade em estudo.
10.1. PROCESSOS
Em relação a processos, a primeira atividade corporativa se deu em 1998, quando a EMBRAPA definiu, por meio de uma oficina de trabalho e com a participação das Chefias Adjuntas de todas as Unidades Descentralizadas, a estrutura dos macroprocessos das Unidades de pesquisa. Esta reunião foi realizada sob a supervisão do extinto Departamento de Organização e Desenvolvimento - DOD, responsável pela implantação da visão por processos na empresa.
Nessa ocasião, identificou-se um conjunto de processos de Pesquisa e Desenvolvimento e de Transferência de Tecnologia, ligados ao negócio, que formava o macroprocesso de Inovação Tecnológica e outro conjunto de processos que compunha o macroprocesso de Suporte, que sustenta o primeiro. O resultado desse piloto ficou registrado em um documento, posteriormente distribuído para as Unidades Descentralizadas.
Em seguida, o mesmo departamento, com a ajuda de uma consultoria, elaborou a metodologia de Análise e Melhoria de Processos - AMP, (ver capítulo 9, item 9.3.6). E, como forma de internalizar esta metodologia, a Diretoria Executiva – DE, adotou, a partir de 1998, como parte das metas qualitativas negociadas com as Unidades, a obrigatoriedade de se melhorar três processos locais anualmente, época em que instituiu também uma premiação nacional. Os primeiros processos a serem trabalhados foram definidos pela própria Diretoria Executiva, a saber: Administração de Laboratórios, Compras e Atendimento ao Cliente.
Com o passar dos anos, essas medidas começaram a mostrar sinais de desgastes pela falta de mecanismos de controle, por exemplo, sobre a duplicação de esforços, já que várias Unidades trabalhavam na melhoria dos mesmos processos sem consciência do fato e sem geração de um benefício corporativo como conseqüência. Para amenizar esse impacto negativo, a partir de 2004, a EMBRAPA começou a investir na implantação de processos corporativos, de implementação obrigatória em todas as Unidades inclusive com indicadores padronizados e, em 2004, foi criada a figura do Consultor Interno em cada Unidade, quando dois empregados foram capacitados para dar suporte à metodologia de forma mais eficiente em suas respectivas Unidades.
Em relação à capacitação, foi iniciada, em 2000, uma série de treinamentos corporativos baseados na metodologia AMP. Em 2004, com o advento dos treinamentos à distância, cursos online sobre melhoria de processos e trabalho em equipe passaram a ser oferecidos, primeiramente, aos supervisores da empresa e, depois, para todos os empregados, como forma de nivelamento básico sobre processos.
No início de 2000, dois projetos importantes voltados para a melhoria dos processos foram iniciados pelo DOD:
- Banco de Processos, com o objetivo de compartilhar as experiências adquiridas nas melhorias executadas pelas Unidades; e
- Banco de Boas Práticas, com o objetivo de compartilhar as melhores práticas de cada Unidade. A FNQ e a ABIPTI possuem ferramentas equivalentes.
Não se obteve o êxito esperado e o principal motivo de fracasso dessas iniciativas, verificado na própria homepage dos projetos, hoje desabilitados, foi a baixa adesão das Unidades Descentralizadas.
Em 2005, foi elaborado um projeto de pesquisa, apresentado ao macroprograma 5 (Gestão) da EMBRAPA, com o objetivo de mapear os processos corporativos a partir de algumas Unidades Descentralizadas. Pelo seu caráter inovador, este projeto passou a fazer parte do grupo de projetos corporativos que devem ser usados como orientadores no desenvolvimento dos futuros projetos nesta linha.
A Embrapa Agroindústria de Alimentos foi pioneira tanto no mapeamento quanto na utilização das ferramentas de melhoria de processos, identificando seus principais processos (1999) e implementando a primeira melhoria de um processo corporativo (1999 a 2001), vindo a ser premiada posteriormente por isso.
Quanto a sua organização, até 2002, as atividades dessa área eram geridas pela Comissão de Processos, instaurada em 1999 e que tinha dentre seus membros todos os supervisores da Unidade. Em 2003, devido aos constantes pedidos de saída à falta de continuidade em algumas ações, essa Comissão foi extinta e substituída pela Supervisão de Processos que ficaria responsável pela melhoria dos processos, assessoria ao corpo de pesquisadores e, posteriormente, elaboração do Relatório de Gestão.
Internamente, vários empregados receberam treinamentos relacionados a mapeamento de processos, trabalho em equipe e gestão e várias melhorias de processos ocorreram desde então.
A Supervisão de Processos realizou, desde 2002, algumas pesquisas para mapear o grau de conhecimento dos empregados em relação a processos, de uma forma geral, e, também, para mensurar o impacto de suas ações. Elas contêm limitações (grupos heterogêneos) que não foram consideradas relevantes para o nível de informação desejada, já que as ações visavam a todos os empregados, sem distinção.
Tabela 10.1-1: Dados sobre as pesquisas internas.
Ano Entrevistados Distribuição
2002 85 28 pesquisadores, 14 TNS e 43 assistentes e auxiliares 2006 66 14 pesquisadores, 10 TNS e 42 assistentes e auxiliares
Na primeira pesquisa (2002), dos 85 entrevistados, 38 apresentaram propostas, totalizando 50 sugestões distribuídas em 4 grupos:
- 50% tratavam da necessidade de maior divulgação das normas e procedimentos administrativos;
- 22% referiam-se à melhoria das informações disponibilizadas por estarem incompletas ou não serem objetivas;
- 12% delas diziam respeito à orientação para os novatos; e
- 16% solicitavam melhorias dos serviços internos que resultem em redução da burocracia existente.
Comparando os principais resultados das pesquisas de 2002 e 2006:
- Não houve mudança em relação ao conhecimento de comitês e comissões internos (20% conhecem todos e 59% somente alguns);
- Observou-se uma pequena melhoria no índice relacionado ao acesso às normas e dos procedimentos internos, passando de 45% para 59% as respostas positivas;
- O índice referente ao conhecimento da existência dos serviços oferecidos pelos processos administrativos manteve-se estável (em torno de 55% de respostas favoráveis), diminuindo o percentual de empregados que os desconheciam; e
- Quanto ao uso dos serviços conhecidos, os índices pioraram, aumentando o percentual de empregados que não sabiam utilizar todos ou a maior deles. Em contrapartida, observou-se a redução dos empregados novos sem conhecimento dos serviços e seus procedimentos.
Independentemente da questão analisada, o grupo que se manteve como o mais bem informado continuou sendo aquele com tempo de serviço entre 11 e 20 anos.
Na pesquisa de 2006, uma pesquisa paralela relacionada aos serviços oferecidos pelos processos de apoio apontou os seguintes problemas:
- Falta de clareza do serviço;
- Falta de divulgação das informações geradas; - Burocracia excessiva; e
- Desconhecimento dos acontecimentos da Unidade.
E as principais sugestões passaram pela informatização dos serviços e pelo incremento do repasse das informações geradas internamente.
Pela análise das pesquisas, pode-se dizer que alguns dos fatores limitantes que impactaram, de alguma forma, as ações da Supervisão de Processos foram:
- A participação ainda incipiente da Chefia enquanto patrocinadora de mudanças;
- O insuficiente repasse de informações na forma de resultados de indicadores, feedback dos serviços e informações sobre o andamento da Unidade;
- Conhecimentos limitados dos empregados sobre os serviços e processos internos, e as vantagens de uma gestão baseada em processos; e
- Pouca experiência da equipe responsável pela implantação da visão por processos, principalmente quanto à divulgação de resultados das ações de melhorias.
10.2. GESTÃO
Em se tratando da Gestão de Processos, as Unidades Descentralizadas evoluíram de forma desnivelada, da utilização das ferramentas aprendidas à institucionalização de comissões internas. As atividades corporativas com maiores impactos foram a flexibilização da estrutura e a implementação de processos corporativos baseados em melhores práticas.
Na parte de P&D, a EMBRAPA passou por vários programas visando ao aperfeiçoamento da gestão de sua carteira de projetos com vistas, principalmente, à geração de produtos e serviços. O seu programa de capacitação (pós-graduação) formou uma fatia considerável do seu quadro técnico nas melhores universidades do mundo e os LABEXs (Laboratórios da EMBRAPA no exterior), desde 1997, contribuem de forma significativa para a atualização tecnológica e o intercâmbio de seus pesquisadores, estando presentes em algumas partes do mundo.
Ainda em relação à P&D, a EMBRAPA distribui os seus recursos financeiros para a pesquisa conforme os assuntos priorizados pelos órgãos superiores e, esses, lançados em editais dentro de seus seis macroprogramas, que recebem propostas de todas as Unidades. Além desses recursos internos, o corpo de pesquisadores da empresa participa ativamente de editais externos (nacionais e internacionais), diretamente ou em rede.
A parte administrativa, como há tempos acontece na maioria das empresas, sempre recebeu menos atenção devido ao seu status de suporte. Esta situação começou a se modificar, no início da década de 90, com as atividades do programa de qualidade e, posteriormente, com a gestão por processos.
A EMBRAPA, no final da década de 80, iniciou um programa de mudança organizacional com várias frentes, sendo uma delas o programa de qualidade. Esse programa foi iniciado, contratando-se uma consultoria externa para capacitação em Qualidade Total, mas as ações de treinamento não se mostraram eficazes pela falta de adaptação do programa à realidade de uma instituição de pesquisa. Com a criação do DOD, em 1993, o programa de qualidade passou para a sua responsabilidade, os treinamentos foram descontinuados e o contrato com a consultoria rescindido.
No ano seguinte, foi iniciada a capacitação em uma ferramenta da qualidade, o método 5S, já com outra empresa de consultoria. Tendo um caráter motivacional, essa iniciativa foi importante para que as atividades de qualidade não fossem interrompidas. Também não houve continuidade nesse projeto, em que se observou a inexistência de ações de esclarecimento dos objetivos de sua implantação e de gerenciamento de suas etapas, incluindo aí a avaliação de seus resultados.
No início da década de 90, foi elaborada uma metodologia para avaliação das Unidades que ficou conhecida como Sistema de Avaliação das Unidades – SAU. Por meio de seus indicadores e do respectivo acompanhamento, as Unidades eram classificadas e recebiam benefícios, dependendo do desempenho apresentado. A partir de 2007, essa comparação passou a ser feita não mais entre as Unidades, mas em relação aos respectivos desempenhos anteriores, pois a concorrência estaria isolando as Unidades em vez de aumentar a parceria e a colaboração, fato que não se confirma no estudo de Souza et al. (2007) que apresenta as parcerias como efeito positivo na medida de eficiência.
Em 2000, em atendimento às demandas externas, foi criada a Ouvidoria na Sede e os Serviços de Atendimento ao Cidadão – SAC, nas Unidades Descentralizadas. Esse último se baseou no Manual de Atendimento ao Cidadão do Programa de Qualidade do Serviço Público do Governo Federal.
Acompanhando os esforços do Governo Federal, em 2004, a DE solicitou às Unidades Descentralizadas a elaboração do Relatório de Gestão – RG, onde deveriam explicitar suas práticas de gestão para que pudessem ser avaliadas de forma padronizada. Esses relatórios, baseados nos Critérios de Excelência (ver Tabela 9.1.1-2), foram avaliados, no início, por uma consultoria externa, e sua apresentação passou a fazer parte do SAU em anos alternados. Em 2007, esse instrumento teve sua pontuação reduzida na avaliação das Unidades por solicitação de um grupo delas.
A Embrapa Agroindústria de Alimentos, a partir de 2005, filiou-se ao Projeto de Excelência da Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica – ABIPTI, quando passou a apresentar seu RG diretamente nesse fórum. Nesse mesmo ano, foi contratada uma consultoria para internalização dos conceitos dos Critérios de Excelência e capacitação do corpo gerencial na elaboração do RG, ação
gerencial essa que resultou, somente pela melhoria no entendimento dos requisitos, na primeira colocação em 2006 no projeto da ABIPTI.
As Oportunidades de Melhoria – OMs, denominação dada às recomendações da banca avaliadora para a melhoria da gestão, recebidas pela Embrapa Agroindústria de Alimentos, indicam que sua gestão possui as seguintes lacunas:
- A maioria das práticas de gestão sofre de descontinuidade e de falta de controle;
- Os indicadores de desempenho são escassos e não foram apresentadas práticas que associem os resultados desses indicadores a ações de melhoria;
- Não se faz benchmarking (não se compara externamente), sendo a avaliação feita consigo mesmo;
- A segmentação dos clientes e o estudo das necessidades e expectativas dos ex-clientes e dos clientes potenciais não são realizados, além de não possuir uma metodologia para avaliação da satisfação dos clientes; e - Não é feito nenhum tipo de acompanhamento ou avaliação em relação ao
programa de capacitação dos empregados.
Ainda relacionada à sua forma de gerir, em 2006, a DE, aprovou, junto aos órgãos superiores o novo Plano de Cargos da EMBRAPA – PCE, no qual os cargos (pesquisador, analista e assistente) foram desenvolvidos baseados nas suas competências essenciais. O PCE modificou as carreiras e a sua forma de acesso e progressão, valorizando as competências existentes e incentivando a aquisição de outras. Desde então, a DE tem propiciado vários níveis de capacitação, na forma de palestras gerenciais e cursos à distância e presenciais, focalizando, nesse primeiro momento, a atualização do seu corpo gerencial. Os impactos dessas ações ainda não foram mensurados.
Em relação à Gestão da Informação, a EMBRAPA implantou, no início da década de 90, o Sistema Embrapa de Informação – SEI, com o objetivo principal de “facilitar o acesso a toda informação técnico-científica existente na empresa” (ANTUNES e OLIVEIRA, 1998, p.83). Como ação inicial, foi desenvolvida uma ferramenta, o AINFO, com tecnologia própria, que é usada para registro das publicações geradas ou disponibilizadas pela empresa e para gerenciamento de suas bibliotecas, cuja base de dados está disponível pela internet.
A partir de 2008, o AINFO foi integrado ao Sistema de Informação para Decisão Estratégica – SIDE, sistema responsável pelo acompanhamento das metas das Unidades.
Em relação à pesquisa de 2006, no grupo de questões específicas sobre processos, a divulgação das atividades da Supervisão de Processos havia se mostrado insuficiente para mais de 80% dos entrevistados. Sobre esse assunto, percentual também superior a 80% dos entrevistados disseram que falta divulgação do conteúdo da homepage de processos e que é preciso reestruturá-la, utilizando-se de uma linguagem mais acessível.
Na continuidade, foi avaliado o conhecimento dos entrevistados em relação à Intranet da Unidade e foram solicitadas sugestões de aperfeiçoamento. A ferramenta se mostrou conhecida por mais de 90% dos entrevistados, mas é utilizada efetivamente por 65%. As contribuições em forma de sugestões estão listadas na tabela abaixo:
Tabela 10.2-2: Sugestões para a Intranet.
Que itens colocariam na Intranet? O que melhorariam nos itens existentes? Agenda da Unidade – (7)
Freqüência e banco de horas – (6) PAM – (6)
Informações sobre os projetos (orçamento x recursos liberados) - (6)
Informações sobre as áreas, incluindo RH, NAP e CTI - (5)
Informatização dos formulários internos, incluindo requisição de material – (5)
Acompanhamento dos processos de compras – (5)
Links úteis - (2)
Canal para sugestões – (2)
Informações sobre metas da Unidade - (2)
Os formulários de serviços – (7) O sistema de Viagens – (5) Acesso externo a Intranet – (3)
Informações sobre os empregados – (2)
Remessa eletrônica dos formulários de serviço - (2)
Melhorar o manuseio de anexos no Webmail – (2) Explorar mais os murais – (2)
Divulgação do que já existe para um melhor aproveitamento – (1)
Manter atualizado os credenciados do PAM – (1)
Fonte: Pesquisa de satisfação (EMBRAPA, 2006)
Obs: os números entre parênteses indicam as ocorrências de cada item.
Uma pesquisa paralela, realizada com todos os supervisores, seus substitutos e o Chefe Adjunto de Administração, revelou a seguinte situação:
- Mais de 60% disseram ter recebido algum tipo de treinamento, e, dentre os que não receberam, obteve-se o mesmo percentual de afirmações dizendo
que a falta desse tipo de treinamento não prejudicou o entendimento do texto sobre os processos apresentados;
- Em relação à identificação dos principais problemas, percebe-se a introdução do vocabulário pertinente a processos, como trabalho em equipe, melhoria de processos, indicadores de desempenho e automatização; e
- Ao elencar as principais ações a serem tomadas, a descentralização da tomada de decisão, a atualização dos fluxogramas e dos processos, e o redimensionamento das equipes se mostraram prioritários para o grupo. Mesmo com tantas iniciativas, a gestão ainda parece sofrer de falta de sincronismo e os seguintes acontecimentos atestam essa afirmação:
- De forma corporativa, não existem ações sistematizadas e nem aperfeiçoamentos contínuos nos processos de elaboração e avaliação do RG e de elaboração e acompanhamento do PMG. Os incrementos existentes se limitam a esforços isolados;
- A partir de 2007, por influência de um grupo de Unidades, o peso do RG na avaliação geral das Unidades foi reduzido à metade com a justificativa de que a elaboração do referido documento é muito trabalhosa;
- O formato do RG das Unidades deve seguir o do Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF, por se tratar de empresa pública, mas a EMBRAPA incentivava a participação junto ao Projeto de Excelência da ABIPTI, cujo formato segue o do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ;
- Os sistemas de informação corporativos são desenvolvidos para atender às Unidades Centrais em detrimento dos requisitos das UDs; e
- Os projetos relacionados à Qualidade sofrem descontinuidade por várias razões como a marcante cultura organizacional de uma empresa pública e a alternância dos gestores e seus projetos, devido ao vínculo político.
10.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A EMBRAPA é formada pelas Unidades Centrais, que se localizam na Sede, em Brasília, e pelas Unidades Descentralizadas - UDs, espalhadas pelo território brasileiro, além de alguns escritórios estratégicos no exterior: Estados Unidos, França e Gana. Todas respondem à Diretoria Executiva – DE, que é formada por quatro diretores, sendo um o Diretor-Presidente, e todos são escolhidos através de indicações políticas.
As Chefias das Unidades Centrais – UC, são formadas por um Chefe Geral, escolhido pela DE, apoiado por Coordenadores. Nesse grupo estão todos os departamentos corporativos da empresa que respondem diretamente à DE.
As UDs são geridas por um Chefe Geral, escolhido por um processo de seleção pública, e mais dois ou três Chefes Adjuntos escolhidos por ele. As divisões internas ficam a cargo das Chefias, com o devido respaldo da DE, devido à flexibilização da estrutura após a institucionalização da gestão por processos.
Nas UDs, as atividades-fim são geridas pela Chefia Adjunta de P&D que coordena a equipe de pesquisadores, assistentes e as demais instâncias ligadas ao negócio. A parte de suporte é gerida pela Chefia Adjunta de Administração que tem sob a sua batuta a parte Financeira, Orçamentária e de Materiais, Recursos Humanos, Serviços Gerais, Informática e Infra-estrutura. A parte de Comunicação e Negócios está ligada ou à Chefia Adjunta de Negócios, quando ela existe na Unidade, ou diretamente ao Chefe Geral.
Independentemente deste arranjo, as UDs possuem comitês e comissões importantes e permanentes:
- Comitê Técnico Interno – CTI, que com a Chefia Adjunta de P&D, responde pelas linhas de pesquisa da Unidade e seus respectivos projetos, pelos treinamentos de médio e longo prazos ou fora do país, entre outros;
- Comitê Local de Propriedade Intelectual – CLPI, responsável pela política de direitos autorais, patentes e correlatos;
- Comitê Local de Publicação e Editoração – CLPE, responsável pela avaliação das publicações produzidas internamente; e
- Núcleo de Assessoria a Projetos – NAP, responsável pelo apoio direto ao corpo de pesquisadores e à Chefia sobre assuntos relacionados à prospecção.
A mudança da estrutura organizacional das Unidades para uma forma mais