2. SOSYAL MEDYA
2.4 İnternet Üzerinden Pazarlamanın Sağladığı Yararlar
Por se tratar de um mestrado executivo, o pesquisador apresenta algumas sugestões com base na pesquisa realizada, com vistas a otimizar as condições necessárias para suplantar os fatores restritivos identificados e auxiliar a gestão, ao elencar alguns pontos relevantes.
Liderança
- O processo decisório precisa ser participativo.
- O planejamento anual deve ser internalizado na Unidade, possibilitando a visão sistêmica e o estabelecimento de prioridades.
- Reuniões gerenciais periódicas fortalecem o grupo gestor, uniformizam conceitos e informações e permitem a troca de experiência.
Comunicação
- O aperfeiçoamento do processo de comunicação interna e externa reforçará a parceria com os stakeholders. Transparência e credibilidade são resultados obtidos mediante a divulgação das informações e do compartilhamento de conhecimento.
- O conhecimento do público a ser atendido é fundamental para se conhecer e entender suas expectativas e necessidades.
Gestão
- A Unidade deve formalizar um processo de planejamento no qual a aprendizagem de fato aconteça, fazendo com que a análise crítica dos resultados seja internalizada. A previsibilidade e a possibilidade de mensurar a evolução do desempenho são alguns dos benefícios.
- As equipes gestoras devem ter como requisitos, experiência no assunto e capacitação compatível com os resultados esperados.
- A implantação de um Sistema de Informação Gerencial auxiliaria a Unidade a melhorar a sua tomada de decisão.
- As instâncias da Unidade devem utilizar o benchmarking para melhorar seus desempenhos e aumentar o networking na área de atuação.
Cultura
- O conhecimento do clima organizacional será benéfico na elaboração de planos de ação mais realistas e com mais adesão, pelo conhecimento das expectativas e necessidades do público-alvo.
- Ferramentas de controle e recompensas precisam existir e estar adaptadas ao contexto de uma empresa pública, pois fatores como estabilidade funcional podem ser um grande empecilho ao desenvolvimento ou implementação de inovações.
Capacitação
- É necessário que o planejamento contemple o plano operacional das áreas e o plano estratégico desdobrado para o período, tendo como base, o resultado obtido no período anterior (análise crítica dos resultados).
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ANEXOS
ANEXO 1
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Fatores APE BPM Adminis- tração por Processos Gerência de Processos Reenge-
nharia AMP TQC MASP COMUNICAÇÃO DAS DECISÕES E RESULTADOS
2) Mostrar os benefícios alcançados, a agregação de valor alcançada e o alinhamento à estratégia obtido
3) Ter efetivo e ágil processo de comunicação e de disseminação das idéias, propostas e decisões
4) A divulgação de tudo que se está fazendo deve permear a organização 5) No âmbito da organização, os empregados devem ser informados do tipo de mudança que está em curso, principalmente quando se tem iniciativas de Melhoria Contínua e de Reengenharia de Processos sendo executadas simultaneamente 6) Apresentação dos resultados obtidos (feedback)
7) Quando a alteração proposta não for clara para os indivíduos afetados por ela
X X X X X X
ENVOLVIMENTO DA ALTA DIREÇÃO 1) Ter apoio da alta direção
2) Apoio da alta direção, incluindo a presidência e o alto escalaão 3) Ter efetivo envolvimento e patrocínio da alta administração
4) O nível hierárquico mais alto da empresa precisa estar convencido da necessidade de sua liderança pessoal
8) Ausência da alta direção
X X X X X
CONHECER OS PROCESSOS 1) Designar donos dos processos
3) Ter amplitude global em nível de empresa 5) É importante a definição dos donos dos processos
6) Conhecimento profundo do processo a ser gerido ou melhorado 7) Conhecer todos os processos da organização
7) Identificar os insumos e os resultados de cada processo
7) Identificar o inter-relacionamento e o seqüenciamento dos processos e subprocessos
7) Eliminar os processos desnecessários ou repetitivos
Procedimentos sobre a Gestão de Processos)
3) Ter metodologia de desenvolvimento e implementação da administração de processos nas empresas
8) A falta de um método pode levar as equipes a fracassarem na busca de informações ou na formulação de teorias
ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 3) Ouvir as partes interessadas
7) Quando as pessoas não perceberem fatos que comprovem a necessidade da mudança
8) A exclusão dos gestores e equipes dos processos na elaboração do plano de melhorias pode inviabilizar sua implementação devido à falta de comprometimento
X X X
CAPACITAÇÃO DA EQUIPE RESPONSÁVEL
2) Equipe responsável pela Gestão de Processos experiente e treinada
3) Ter efetivo conhecimento e entendimento do significado do termo, da abordagem e da amplitude de administração de processos nas empresas
5) Não se deve designar pessoas sem conhecimento em Reengenharia para liderá-la e nem limitar seus recursos
X X X
FOCO NO PROCESSO E NÃO NA FUNÇÃO OU ATIVIDADE 1) Enfocar o processo
3) Ter foco nos processos e não nas funções administrativas
5) É preciso definir corretamente os problemas e enfocar nos processos
X X X
CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 3) Mobilizar os funcionários a aceitar as mudanças que os processos acarretam 3) Ter adequado clima organizacional
5) A Reengenharia deve tratar de todos os aspectos organizacionais, incluindo a cultura com seus valores e crenças, pois mudanças profundas não são facilmente aceitas e a resistência a elas precisa ser prevista e gerenciada pelos gerentes 5) As inovações nos aspectos humanos, como a delegação de poderes, autonomia para as equipes e estruturas organizacionais horizontais, são tão importantes na mudança dos processos quanto a TI
7) Quando a modificação proposta ignora o padrão cultural da organização 7) Se as pessoas forem forçadas a aceitar a alteração
8) Negação em reconhecer que o problema existe
8) Falta de vontade do usuário para mudar as rotinas (lei da inércia)
4) Não conhecer os clientes e concorrentes pode levar a uma expectativa não atendida
5) É necessário adota o ponto de vista do cliente
6) Conhecimento das necessidades dos clientes e sua transformação em indicadores PLANEJAMENTO CORRETO DO PROCESSO DE MUDANÇA
2) Estratégia para tratar a gestão de mudanças 2) Percepção de que nenhum processo é estático
3) Ter a administração de processos sustentada por outros instrumentos administrativos da empresa
3) Ter foco em prioridades estabelecidas
3) Ter visão de conjunto dos processos de mudanças
3) Ter definições claras e entendidas dos resultados esperados
4) Um erro cometido nas fases de planejamento e execução poderá comprometer seriamente todo o trabalho
4) A coordenação de um processo deste tipo precisa acontecer em diversos níveis 5) Não se deve estender demais o prazo de implantação com o risco de gerar tensão desnecessária devido ao longo tempo de desconforto imposto pela Reengenharia 5) Se as modificações forem feitas em caráter pessoal
5) O impacto profundo das mudanças drásticas geradas na organização pode comprometer uma implantação se os demais aspectos da organização como o desenvolvimento humano e o organizacional não forem trabalhados em conjunto 7) A não observância da realidade brasileira
8) Falta de habilidades específicas para atender às novas condições
8) A tentativa de solucionar o problema sem um análise criteriosa dos dados pode levar a ações precipitadas e desfavoráveis na relação custo benefício
X X X X X X
CAPACITAÇÃO DAS EQUIPES DE MELHORIA
2) Pessoas envolvidas capacitadas (equipes dos processos em mudança) 4) É essencial a existência de um programa de treinamento continuado para capacitar os empregados nas ferramentas que serão usadas
6) Capacitação da equipe de melhoria nas ferramentas de AMP
X X X
ENVOLVIMENTO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS
3) Ter efetivo comprometimento dos executivos e funcionários da empresa 4) Envolvimento de todos os empregados
4) É absolutamente essencial a participação dos gerentes em todas as etapas 7) Pessoas diferentes podem interpretar de maneira diferente uma mesma alteração
3) Contemplar processos estratégicos que proporcionem valor agregado para os resultados da empresa
3) Ter interação entre os processos e as estratégias da empresa3) A administração de processos deve estar focada também na construção dos negócios do futuro NÃO INTERROMPER AS AÇÕES EM ANDAMENTO
2) Conclusão dos projetos de processos iniciados, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado
5) Não se deve parar um processo de reengenharia ao primeiro sinal de dificuldade, como a resistência da cultura organizacional, ou até mesmo de sucesso, deixando-se de usufruir resultados mais significativos se as atividades fossem levadas adiante
X X
MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS 1) Desenvolver sistemas de controle e de feedback
4) Um sistema de avaliação precisa ser elaborado para que o reconhecimento pelas melhorias aconteça independente da forma
4) A melhoria contínua deve ser a primeira etapa da execução do programa 7) Aperfeiçoar constantemente o processo
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Fatores APE BPM Adminis- tração por Processos Gerência de Processos Reenge-
nharia AMP TQC MASP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3) Estrutura com excessivos níveis hierárquicos e áreas funcionais 5) Possui uma hierarquia definida política e partidariamente
7) Barreiras instituídas pelo organograma, baseado na estrutura hierárquica (vertical) e apregoa o engessamento do comando
7) Concentração excessiva do poder de decisão, tornando as decisões cada vez mais distorcidas e distantes da realidade
7) Manutenção da centralização, que além de mostrar desconfiança nos instrumentos de controle, não evitou a corrupção e dificultou o processo de atendimento ao cidadão
7) Força de estrutura vertical que dificulta a administração pública perceber e definir os processos de negócio
X X X
CULTURA ORGANIZACIONAL 3) Estabilidade funcional
3) Postura pessoal volúvel, não assumindo posição definida e/ou definitiva 5) Sua cultura organizacional está sustentada em parâmetros diferentes do setor privado
X X
GESTÃO
5) Inexistência de um dos pré-requisitos da Reengenharia que são as estratégias e objetivos explícitos em muitas administrações públicas
5) Possui um enquadramento legislativo pouco flexível (burocracia)
5) Dificuldade de definir o alcance dos processos através do uso de indicadores por ser um tema recente na administração pública
5) Falta de definição dos usuários (clientes) devido ao monopólio em determinados serviços, e de atender seus requisitos devido à sua burocracia
5) Não tem foco na competitividade, mas na melhor forma de satisfazer os cidadãos 7) Descontinuidade do serviço público em relação à competência gerencial, que sofre de má indicação e de despreparo para a função
X X
CAPACITAÇÃO
3) Treinamento e capacitação sem foco
3) Falta de treinamento e atualização técnico-profissional e administrativa
Fatores organiza- cional organiza- cional Modelo de Gestão Sistema de medição - Conflito da estrutura vertical (burocrática) com a horizontal (processos) X
- Conflito de poder: processos x funções (diluição do poder) X - Conflito em relação à autonomia para execução das atividades X
- Comprometimento dos empregados X
- Refocalizar o valor definido pelo cliente X - Exigir responsividade dos níveis superiores e transferir os níveis de contato com o cliente X - Permitir aos funcionários da linha de frente responder às necessidades dos clientes X - Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional X - Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho X - Permitir que os funcionários decidam por si próprios dentro de um conjunto de parâmetros bem-
definidos
X
- Criar e manter um trabalho em equipe transorganizacional X - Diagnosticar e melhorar continuamente o desempenho X - Permitir que os funcionários decidam por si próprios dentro de um conjunto de parâmetros bem-
definidos
X
- Ignorar o cliente X
- Não investir na qualidade X
- Não ter um projeto X
- Não dar ênfase à manufatura X
- Evitar produtos baratos X
- Fazer as coisas sozinho X
- Subestimar a concorrência X
- Organizar-se tradicionalmente X
- É necessário que exista uma idéia geral do quadro da situação que se deseja no futuro, que seja percebido e compreendido por todos;
X
- Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos X - A organização total tem de dar apoio para a estratégia escolhida par alcançar a situação futura X - Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo X - Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir comportamentos e atitudes
indesejadas
X
- Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas
X
- O apoio da alta direção é essencial X
- O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratégia do negócio X
- Adotar abordagens top-down e bottom-up X
- Considerar os efeitos dos indicadores de desempenho no comportamento X
- Necessitam conhecimento do negócio: seus objetivos estratégicos e seus processos X - Desvinculação dos sistemas de medição da Gestão Estratégica X - Avaliação do desempenho por função (e não por processos) X - Dispersão das medições em processos não selecionados quanto à importância para o negócio da
organização
X
- Indicadores desenvolvidos “de dentro para fora”, sem considerar as necessidades e expectativas dos clientes
(1) (2) (3) (4) (5) Fatores Processos Estrutura organiza- cional Cultura organiza - cional Modelo de Gestão Sistema de medição GESTÃO - Descontinuidade de iniciativas X
- Somente 9 Unidades Descentralizadas elaboraram efetivamente seus MGEs locais, trazendo um
descompasso em sua utilização de forma corporativa X
- Burocracia (serviços internos não informatizados) X
- Excesso de burocracia X
- O sistema de avaliação de desempenho é injusto e pouco transparente X
- Inexistência de busca de melhores práticas X
- Pouca ênfase para os relatórios de gestão X
- Indicadores desenvolvidos “de dentro para fora”, sem considerar as necessidades e expectativas
dos clientes X
- A maioria dos processos mapeados não mede a sua eficiência e eficácia X
- A demora na conclusão do projeto (quatro anos) X
- A dificuldade na aquisição dos materiais de referências para dois ensaios que deixaram de ser
acreditados, dos vinte e um da proposta original X
- A maioria dos processos mapeados não mede a sua eficiência e eficácia X - Não existe balanceamento nos indicadores estratégicos, sendo a maioria atrelada à atividade-fim X - A tomada de decisão não utiliza indicadores de desempenho da gestão nem dos processos de
suporte (excetuando os financeiros tradicionais) X
- As ferramentas de comunicação são pouco ou mal utilizadas X
- Desconhecimento dos acontecimentos internos X
- O repasse de informações, principalmente o feedback, é baixo e sua qualidade pode ser
melhorada X
ALTA DIREÇÃO
- Os supervisores não são escolhidos com base na competência e capacitação X
- Baixa participação da Chefia X
- Falta de apoio em todos os níveis gerenciais e pouca participação e comprometimento dos
gerentes nas reais decisões da UD X
- Descontinuidade da ferramenta MGE X
CAPACITAÇÃO
- Conhecimentos limitados dos empregados sobre os serviços e processos internos, e as
vantagens de uma gestão baseada em processos X - Pouca experiência da equipe responsável pela implantação da visão por processos X - Insuficiente repasse de informações na forma de resultados de indicadores, feedback dos
serviços e informações sobre o andamento da Unidade X