A estratégia organizacional tem o foco em todas as unidades de negócio. Contudo, cada unidade compete em sua indústria fazendo uso de estratégias adequadas para esta competição, as chamadas estratégias competitivas. A estratégia competitiva, também denominada de estratégia empresarial ou de unidade de negócio, se refere à forma como a empresa vai competir no setor, visando sua posição na indústria em relação a seus concorrentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON 2005; PORTER, 1986). Almeja explorar suas competências essenciais a fim de alcançar uma vantagem competitiva. Tem a função de ordenar, integrar e alocar os recursos, capacidades e competências da empresa para que ela possa competir com êxito no ambiente externo (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005).
No âmbito de negócios, as empresas podem competir através de três estratégias genéricas: custos baixos, diferenciação (AAKER, 2003; PORTER, 1986; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000) e foco (AAKER, 2003; PORTER, 1986).
5.2.3.1 Estratégia de custos baixos
A estratégia de custos baixos requer a manutenção dos custos gerais a um nível baixo, através de um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços a um custo inferior ao da concorrência (AAKER, 2003; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000; PORTER, 1986). Este tipo de estratégia atende a um mercado composto por clientes sensíveis a preço (PORTER, 1986).
Os investimentos são voltados para eficiência operacional e não enfatizam o desenvolvimento de produtos ou serviços novos ou aprimorados, pois isto poderia incorrer em aumento de custos. Empresas que adotam esta estratégia minimizam os custos com publicidade e procuram também diminuir seus custos em suas áreas funcionais, visando a produção em massa para que se tenha redução de custo por unidade (AAKER, 2003; PORTER, 1986; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
Uma abordagem para a redução do custo por meio do produto é o desenvolvimento de
produtos ou serviços básicos. Ou então efetuar a remoção dos acessórios e extras do produto ou
serviço, gerando assim, uma vantagem de custo por uma oferta enxuta, que pode proporcionar aumento nas vendas e, conseqüentemente, resultar em economias de escala. Uma empresa também pode buscar vantagem de custo através da distribuição (aderindo a um canal diferente) e pela busca de mão-de-obra barata (AAKER, 2003).
O sucesso desta estratégia propicia grande participação de mercado, o que lhe proporciona
economias de escala em áreas de compras (através de descontos para grandes volumes), de
produção (produzindo produtos em massa), financeira (menores taxas de juros estão geralmente disponíveis para empresas maiores) e de distribuição (vendas no atacado e merchandising massificado) (AAKER, 2003; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). A vantagem de custo também pode ser proveniente da curva de experiência (AAKER, 2003).
5.2.3.2 Estratégia de diferenciação
A estratégia de diferenciação prioriza o investimento constante na criação e no desenvolvimento de características que diferenciam o produto ou serviço, deixando-o no formato que o cliente valoriza. A empresa procura constantemente identificar as características que geram valor para seu público (AAKER, 2003; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005). Embora implique em investimentos, as empresas que competem por diferenciação buscam criar novas oportunidades de mercado e produto, ou responder a elas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
No entanto, para que tenha êxito, a empresa deve possuir competências que a suportem nessa implantação de características diferenciadas do produto ou serviço (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005), pois, conforme Coutinho e Ferraz (2002), uma empresa só é capaz de adotar estratégias se dispuser das competências necessárias para tal.
A empresa que compete por diferenciação mantém o foco nos seus clientes, produzindo bens e serviços capazes de atender suas necessidades. Vai ao encontro de necessidades únicas dos consumidores, e os clientes estão dispostos a pagar um valor mais elevado por resultados
diferenciados (AAKER, 2003; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005; PORTER, 1986; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Aaker (2003) enfatiza que nesta estratégia é importante
desenvolver o ponto de diferenciação a partir da perspectiva do cliente, ao invés da
perspectiva da operação do negócio. Para o autor, o cliente deve perceber o valor agregado que a empresa está lhe oferecendo e o mesmo deve ser difícil de ser copiado pela concorrência.
[...] quando o ponto de diferenciação envolve um esforço total da organização com um conjunto complexo de ativos e competências, será mais difícil e custoso copiá-lo, especialmente se possuir uma qualidade dinâmica, de constante evolução [...] a opção pela qualidade e a construção de marcas fortes podem requerer um esforço total da organização. (AAKER, 2003, p.168).
Conforme Aaker (2003), o elevado investimento em diferenciação, pode desencorajar a concorrência a copiar.
Uma estratégia de diferenciação por qualidade pode se traduzir em uma marca que determina um preço premium, por oferecer benefícios ampliados aos consumidores (AAKER, 2003). Ao optar pela qualidade a empresa deve possuir o foco no consumidor e um indicador disso é o envolvimento da alta administração, onde os executivos mantêm contatos pessoais regulares e significativos com os consumidores. Outro indicador do foco no consumidor é o conhecimento sobre o que leva o cliente a uma escolha, sua satisfação e insatisfação. Ao optar por uma estratégia de qualidade é fundamental que a empresa saiba o que determina a percepção de qualidade para seus clientes. A dimensão de aparência final (acabamento) pode transmitir sinal de qualidade, portanto um produto mal acabado pode ser entendido como um produto de má qualidade. No entanto, algumas dimensões da qualidade (como desempenho, durabilidade,
confiabilidade, nível de serviços prestados) podem ser de difícil mensuração (AAKER, 2003).
Outra forma de se diferenciar é através da construção de marcas fortes a fim de criar valor patrimonial de marca. O valor patrimonial da marca gera valor para o cliente que pode se traduzir em preço premium ou em lealdade de marca aumentada. As marcas podem agregar valor ao cliente por transmitir confiança na decisão de compra bem como por acrescentar significado e sentimentos ao produto. Conforme Schwab (2009 apud Oliver, 1999), os consumidores tornam-se leais primeiramente num sentido congitivo, depois afetivo, seguido da forma conativa e somente então de forma comportamental, descrita como ação. Isto evidencia que o cliente primeiramente tem um envolvimento emocional com a marca, para então aumentar o número de compras repetidas.
Um ativo da marca é denominado consciência de marca, o qual confere à marca um senso de familiaridade e as pessoas gostam do que é familiar. Por ser difícil de ser substituído, a consciência de marca é um ativo considerado durável e por isso, sustentável (AAKER, 2003). Outro ativo da marca são as associações de marca que estão diretamente ligadas à memória de marca do cliente. As vantagens que se sustentam no benefício oferecido pelo produto, podem ser facilmente copiadas, limitando as opções de extensão da marca, conseqüentemente, a flexibilidade estratégica da marca. Daí a importância de apoiar a imagem do produto em
atributos organizacionais (orientado para a qualidade ou para o cliente, preocupado com meio
ambiente, etc.), personalidade de marca (onde uma marca é percebida como competente, ousada, confiável, etc), símbolos (pois proporcionam coesão e estrutura para a marca, facilitando seu reconhecimento e lembrança), benefícios emocionais (capacidade da marca em fazer o consumidor sentir algo durante sua compra ou experiência com a marca), benefícios de auto-
expressão (quando o consumidor usa a marca para expressar o auto-conceito de ser: aventureiro,
ousado,...) (AAKER, 2003). No setor de moda, o benefício de auto-expressão que as marcas transmitem é altamente valorizado pelo consumidor, pois, conforme Palomino (2003), a roupa expressa a personalidade da pessoa. Fionda e Moore (2009) corroboram acrescentando que a marca de moda de luxo funciona como um meio de criar e comunicar uma identidade para o usuário da marca.
Outro ativo da marca é a lealdade à marca que pode ser pelo simples fato de o cliente estar acostumado à determinada marca e resiste à mudança, pela preferência, ou pelos custos que incorreria no caso de mudar para outra concorrente. A lealdade à marca reduz os custos de marketing, cria barreiras aos concorrentes e interfere na imagem da marca (AAKER, 2003).
De acordo com Grupta (1999) quanto maior o número de vantagens por diferenciação incorporadas ao produto, desde que dentro dos limites de preços aceitos pelos clientes, maior o domínio de mercado.
5.2.3.3 Estratégia de foco
A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficazmente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla. Conseqüentemente, a empresa se diferencia por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular ou por ter custos mais baixos que os concorrentes, ou por ambos (PORTER, 1986).
Na estratégia de foco, a empresa deve ser capaz de enfocar uma determinada linha de produtos, grupo de consumidores ou mercado geográfico (AAKER, 2003; PORTER, 1986). Ao se concentrar em parte de uma linha de produtos, a empresa pode elevar a superioridade técnica da linha, ao passo que expandindo a linha de produtos, os mesmos passam a perder o prestígio por serem considerados apenas mais um. A segunda abordagem da estratégia de foco é a escolha de um segmento de mercado, ou seja, um grupo de consumidores que possuem o mesmo perfil. As marca de moda Kalvin Klein enfoca no segmento de alta renda, composto por pessoas que querem a mais alta qualidade e não são sensíveis a preço. Outra variável de segmentação é a
segmentação geográfica, onde a localização passa a ser fator chave de sucesso na medida em
que é possível conceber a oferta de produto e seu programa de marketing para aquela área geográfica atendida. Uma forma de ter sucesso nesta estratégia é desenvolver estratégias de comunicação que carreguem dialetos locais, costumes da região, para que as associações locais possam criar uma vantagem competitiva que não seja substituída por marcas nacionais. Empresas que têm elevados custos de transporte também saem ganhando com esta estratégia ao passo que obtêm vantagens de custo por operar dentro de determinada área (AAKER, 2003).
Com base na teoria encontrada na literatura, passar-se-á agora à apresentação do método de pesquisa empregado para analisar as estratégias encontradas no setor, bem como sua relação com os fatores competitivos do setor de moda de luxo da cidade de São Paulo.
6 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo é apresentado o método utilizado na pesquisa, no qual se buscam critérios para organização dos dados que foram coletados, bem como a forma mais indicada para sua análise.