İnsanlar Aracılığıyla Verimlilik

Günümüzde yaygın olarak kullanılan halkla ilişkiler çalışmalarında, insanlar aracılığıyla verimliliğin sağlanacağına inanılmaktadır. Buna örnek olarak Thomas J. Peters ve Robert H. Watterman Jr.’un “Yönetme ve Yükselme Sanatı” adlı kitabından alınan bir metin verilebilir.

“Deniz Kuvvetleri eski Harekat Başkanı Elmo (Bud) Zumwalt, ABD Deniz Kuvvetlerinde “Komutanın altındaki rütbe sahiplerinin hiçbirinin olgunlaşmamış olduğu” varsayımından yola çıktığını söylemektedir.

Zumwalt görevde kaldığı birkaç yıl içinde Deniz Kuvvetlerindeki uygulamaları kökten değiştirdi. Tüm değişikliğin temelinde, insanların yetişkin olarak deerlendirilmeleri durumunda olumlu tepki verdikleri inancı yatıyordu. Zumwalt’ın bu inancı, Komutanlığa yeni atandığı günlere değin gidiyordu.

“Gemideki her subaya ve ere, yalnızca her taktik çalışmayı niçin yaptığımızı ya da kim olduğumuzu anlatmakla kalmıyordum. Aynı zamanda tüm yapılanların birbiriyle olan ilişkilerini de öğretmeye çalışıyordum. Böylece astlarda, üstteki Komutanın aldığı zevki ve edindiği deneyimi bir ölçüde paylaşmış oluyorlardı. Kullandığımız teknikler hiç de olağanüstü değildi. Yürürlükteki her uygulama konusunda, hoparlörden sık sık

duyurular yapıyorduk. Günün başlangıcında ve bitiminde, yapılan uygulamalara dayalı olarak, neler olacağını, neler olduğunu, rakiplerinin ne yaptığını, bunu karşılamak için bizim neler yapmamız gerektiğini ben subaylarla, subaylarda kendi adamlarıyla tartışıyorduk. Günlük planlarımızın içinde, gemide neler yapıldığı konusunda gemi personelinin ilgisini çekecek; personele renk katacak basılı notlarda vardı. Kahve içmek için sık sık uğradığım erbaş bölümünde ayaküstü toplantılar yapıyordum. Kuşkusuz bu saydığım ayrıntılardan daha önemli olan bir coşku, eğlence ve değişiklik duygusu iletmekte gösterdiğimiz temel çabaydı.”

Zumwalt bu uygulamaların filonun sonuncusu olan gemisinin on sekiz ay içinde etkinlikte birinci duruma getirdiğini eklemektedir. “ Denizcilere yetişkin gibi davranmanın şaşırtıcı etkisini başımdan geçen deneyimlerden biliyorum” demektedir. İnsanlar aracılığıyla verimliliğin artacağına inanan yönetim insan ve motivasyona ilişkin ilkeleri de göz ardı etmemelidir (Kozlu,1986).

İnsanların temel özellikleri şöyle sıralanabilir:

İnsanlar olarak hepimizin yetenekleri normal düzeyde ve öğrenme kapasitemiz sınırlıdır.

Çevreye önem vermekle birlikte çoğu kez “ben merkezciyiz”dir. Kendi kendimizi motive edebiliriz.

Eylemlere çoğu zaman, sözlerden daha çok önem veririz. Bu nedenle, kimse kimseyi her zaman aldatamaz.

Yaşamlarımıza anlam katmak en önemli gereksinimlerimizdendir. Diğer insanlar ve kurumlar ile asıl olarak gereksinmelerimizi karşılamak için bir arada oluruz. Bu gereksinimlerimizi karşılayacak ve başkaları ile birlikte olup başarıya ulaşmamızı sağlayacak kurumlar lehine büyük özveride bulunabiliriz. Ama, bunun yanı sıra sivrilmek ve bağımsızlık isteğimizde vardır (Kozlu,1986).

İnsanlar aracılığıyla verimliliğe ulaşmak bakımından; insanların yukarıda belirtilen özellikleri veri alındığında, bir kurumun en önemli kaynağı olan elemanlarını yöneterek amaçlarına ulaşması için göz önünde tutabileceği ve yerleşebileceği bazı ilkeler şunlar olabilir:

Hiçbir kurumun insan kaynağının, çoğunluğu itibariyle üstün insanlardan oluştuğunu düşünemeyiz. Bunun yerine ortalama niteliklere sahip, sıradan insanlar ile çalıştığımızı düşünmeli ve kabul etmeliyiz. Önemli olan da, bu tür insanlardan

olağanüstü çabalar elde ederek başarıya ulaşmaktır. Her insanın başarıya ulaşması olasılığı vardır ve bunun ortamını hazırlamak yönetime düşer (Kozlu,1986).

Teknolojinin günümüzde ulaştığı düzeye rağmen, başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratan insanlardır.

Kendi varlıklarından hoşnut olan insanlar iyi sonuçlar yaratabilirler. Onların kendi varlıklarından hoşnut olabilmeleri ise, birlikte çalıştıkları insanlardan da hoşnut olmalarıyla yakından ilişkilidir. O halde, yönetim ve yönetici, insanların;

Kendi varlılarından; kişiliklerinin kabul edilmesi, önem taşıdıkları ve kendi kendilerine gereksinme duyulmasından,

İşyeri ve kuruluşundan,

Birlikte çalıştığı insanlardan hoşnut olmalarını ve böylece verimli olmalarını sağlamayı amaç edinmelidir. Kurumda, her düzeyde yönetici ve elemanların bu amacı benimsemeleri sağlanmalıdır.

Bu amacın gerçekleşmesi de, aşağıdaki ilkelerin kurum bütününde yerleştirilmesiyle yakından bağlantılıdır.

İşin anlamlı olması, elemanın yaşamına anlam katması.

İnsanlar”eğer önemli bir davaya hizmet ettiklerine inanıyorlarsa”, çalışma saatlerinin şu yada bu oluşunun bile onlar bakımından fazla önemi olmayabilir.

Katılma ve tercihte bulunma hakkına sahip olmak, varlığını ortaya koymak ve önemsenme bakımından büyük önem taşır (Kozlu,1986).

Çalışanlar varlıklarını ortaya koyabilmek bakımından diğerlerinden farklı olduklarını göstermekte isterler. Çalışanlara az da olsa, geleceğini denetleme olanağı vermek, onun görevinin gerektirdiğinden daha fazla çaba harcamasını sağlayabilir. İşlerine ve dolayısıyla kurumlarına daha çok sarılmalarına yol açabilir. İş grupları içinde şu bulgular geçerlidir. Grubun başarısı için, üyelerin “durumu denetleyebileceklerinin bilincinde olmaları” yeterli olabilmektedir. Bunun yanı sıra, büyük bir olayın parçası olma gereksinimlerinin de doyurulması gereklidir. Bu durumu “çorbada tuzu olmak” deyişiyle de anlatabiliriz (Varol,1987).

“Önemsenmek, insanın sürekli tutkularından biridir. İnsanın korkusu yok olmaktan çok önemsiz bir biçimde yok olmaktır” denilmektedir.

Çalışanlara düşündüklerini söyleme hakkı vermek, onların işleri ile özdeşleşmelerini etkiler.

İnsanoğlu bakımından özgürlüğün sınırlanması ya da uyum sağlanması, ona benliğini sürdürebilmek için verilen rüşvet gibidir. Kurumundaki görevleri ve yaptıkları işe önem verilip takdir edilirse, işlerinden hoşnut olurlar. İnsanların para gereksinimleri olduğu kadar, işlerinden gurur duymaya da gereksinimleri vardır (Varol,1987).

İnsanın öğrenme ve bir işe coşkuyla sarılma bakımından sınırlılıkları göz ardı edilmemelidir.

Yeniliklere açık olmak ve yenilikçileri desteklemek. Bu bakımdan önem taşıyan bazı noktalarda şöyle belirtilebilir:

İşin zenginleştirilmesi; sezgi sağduyu ve düşünmeye önem verilmesi, Eylem, girişimcilik ve bireysel insiyatife önem verilmesi.

Elemanları dinlemek ve onlara çocuk değil yetişkinler olarak davranmak.

Başarısızlıktan çok başarıya önem vermek. Başarısız damgasının kişiyi başarısız biri gibi davranmaya itmesi olasılığı vardır. “ Birine kırk gün deli dersen ...” deyişinde olduğu gibi.

Kurum içi ilişkilerde ödül ve ceza sistemi de önemli rol oynamaktadır. Bu bakımdan üzerinde durulması gereken bir başka konuda budur.

Öğrenme bakımından ödüllendirmede olumlu pekiştirme sağlar. Ceza ise olumsuz pekiştirmeye yol açabilir. Bu şu demektir; çalışanlara yardımcı ve yol gösterici olmayarak yalnız bırakıp hatalarını yakalamaya çalışmak yerine, doğru yaparken yakalayıp ödüllendirmeye daha çok önem vermemiz gerekiyor. Böylece:

Astların başarısı, yöneticinin başarısını getirebilir.

Astların yaptığı iş konusunda yöneticinin içten davrandığını anlayabilir ve de,

“Hayatımda, çalıştığım hiçbir işte bu kadar çok çalışma arzusu duymadım” der hale gelebilir.

Cezalandırma olumsuz pekiştirme de davranış değişikliği yaratabilir. Ama, bu değişiklik önceden kestirilemeyen ve istenmeyen bir biçim ve yönde gerçekleşebilir. Bazı psikologlara göre, cezalandırılan insan, istenilen biçimde davranmaya daha az eğilimlidir. Daha çok ve en iyi olasılıkla cezadan nasıl kaçılacağını öğrenir. Örneğin, ceza korkusuyla çalışan kişiden istenilen verim alınamaz, “itaat ettiği kişiden kurtulabileceği ya da onu elde edebileceği günleri” düşünüp planlar yapabilir.

Ödül ve onun bir türevi olan olumlu pekiştirme ise, genellikle amaçlanan doğrultuda davranış değişikliğine yola açar. Kendini gerçekleştirme gereksinimi bir

yandan doyurulurken, öbür yandan yeniden yaratır. Bu bakımdan ödülün en fazla yararı sağlayabilmesi için, şu noktalara dikkat etmek gereğinden söz edilebilir:

Ödül belirgin olmalı ve hemen verilmelidir. Bu koşul, onun maddi veya manevi olmasından daha fazla önem taşır.

Geri bildirim mekanizması iyi işletilmelidir. Geri bildirim daha çok üst yönetimden gelmelidir. Bu elemana ilgiyi gösterir. Bir kutlama haberi de olabilir.

Geri bildirime, elemanın performansına ilişkin karşılaştırmalı bilgilerde eklenebilir veya eklenmelidir.

Beklenmeyen, aralıklı ve sık gelen küçük ödüller görece daha etkilidir.

Kurum içi ilişkilerde ve bunun bir uzantısı olarak halkla ilişkilerde diğer önemli bir konumda liderliktir. Liderlik otoritesinin, kurum kültürü ve dolayısıyla iklimi bakımından önemli olan kullanım, özdeşleşme veya benimsemeye, ya da her ikisine birden dayanan uymayı sağlayacak olan kullanım biçimidir. Bir başka deyişle, lider öyle bir lider olmalı, otoritesini öyle biçimde kullanmalıdır ki, elemanlar;

Onun gibi olmaya özensinler, ona benzemek isteği duysunlar ve/veya,

Onun yaptıklarının gerçekten doğru şeyler olduğunu bilgisel olarak kabul etsinler. Liderlerin diğerleri için bir model olması söz konusu olabilsin. Bu tür liderliğin, demokratik katılımcı lider tipi ile fazla bağlantılı olacağı söylenebilir.

Benimseme ve özdeşleşmeye dayanan otorite, diğer otorite kaynaklarının (örneğin; yasal uyum-itaatin) yerine geçebilir. Geçmediğinde yasal otorite benimsenmeye, uzmanlığa dayanan otorite ile birleşmediğinde doğacak sonuç şöyle olabilir; işe devamsızlık, geç gelme veya asık suratla gönülsüz iş yapma.

Olumlu bir kurumsal iklimin varlığı için kurumda bir kültürün oluşmasına gereksinim vardır. Kurum kültürünün belli başlı öğeleri de;

Kurumsal çevre(kurumun başarısını belirleyen dışsal talepler),

Değerler (kurumun içinde başarıyı tanımlayan ve standartlarını koyan kavramlar ve inançlar),

Kahramanlar (kurumsal değerleri kişileştiren ve diğerleri için rol modelleri olarak hizmet etme işlevi gören kişiler),

Törenler (günlük çalışmalarda programlanmış davranışlar ve seramoniler),

Kültürel şebeke (informel yapı- açıkça ve resmen görülmeyen yetki hiyerarşisi, köstebekler, casuslar, enformasyon ve değerleri aktaran veya yapılmış şeyleri alıp

kullanan söylenti tüccarları. Ayrıca, insanların kurumda nasıl davranacaklarını öğrenmeleri ve yapacakları şeyler hakkında duygular geliştirmeleri kurum kültürünün öğeleri arasında sayılabilir. Bunun yanı sıra, örgütleri makineler gibi değil, daha çok kabileler gibi görmek doğru olabilir.

Kurum kültürü oluşturmanın yanı sıra, bunu çalışanlara ve kurum dışına yansıtmak ve dışarıyla ilişkilerde kullanmak, kurumsal iletişimin temel hedefleri arasında olacaktır. Çalışanları toplumsallaştırmak demek, onlara kurum kültürünü kazandırmak ve o doğrultuda davranış geliştirmelerini sağlamak demektir. Kurum içi yayınlar da önce bu amaçla geliştirilmişlerdir. Etkili bir çalışma iletişimi ise, olumlu bir kurumsal iklimin varlığına bağlıdır.

Önemli bir başka noktada, temel değerlerimizdir. Bir kurumun temel değerleri şöyle sıralanabilir;

Alanında en iyi olmak inancı ve bununla gurur duymak, İşin yapılmasında ayrıntılarında önemli olduğu inancı, İnsanların, elemanların önemli oldukları inancı, Üstün kalite ve/veya üstün hizmet inancı,

Herkesin yenilikçi olması, gerektiğinde başarısızlığında hoş görülmesi,

İletişimi zenginleştirmek için, biçimsel (hiyerarşi ve role uygun) davranmaktan kaçınmanın da önemli olduğu inancı (Varol,1987).

Araştırma yapılan işletmelerde, büyük ölçekli işletmelerin insanlar aracılığıyla verimliliğe inandıkları ve bu yönde çalışmalarını sürdürdükleri görülmüştür. Orta ve küçük işletmelerde ise bu yöndeki çalışmalar çalışanların maddi olarak desteklenmesi ile sağlanacağı yönünde bir inanç olarak yöneticilerin çalışma siyasalarında yerleşmiş görülmektedir. Çalışanların moral ve motivasyonlarının işletme başarısındaki rolü henüz orta ve küçük ölçekli tekstil işletmeleri tarafından göz ardı gözlemlenmiştir.