entrevistados quando indagados sobre as razões para ampliação. Nota-se que todas as respostas, com exceção do hospital F, fazem referência ao ambiente externo da empresa, que conforme Pitelis, na visão de Penrose, o ambiente externo é uma imagem na mente do empreendedor e as atividades da firma são governadas pela oportunidade produtiva, ou seja, todas as oportunidades produtivas que o empreendedor pode enxergar e obter vantagem.
A seguir, apresentamos algumas das questões que surgiram a partir desta pergunta.
6.3.1 A demanda bate à porta
Dos dez entrevistados, sete referiram que a demanda foi, senão um fator decisivo, uma forte influência para o investimento em ampliação.
O hospital F tem uma situação completamente diferente dos demais, porque, nas palavras do entrevistado, trata-se da realização de um sonho. Mas mesmo ele descreve que, no processo de aquisição do hospital, houve momento em que a demanda de porta e internação incentivavam a ideia de ampliação das instalações.
Os executivos dos hospitais I e J foram muito assertivos, ao afirmar que a demanda de porta não é evidência suficiente para se tomar uma decisão de ampliação. O executivo do hospital I observa que, com efeito, este fator não teve nenhuma influência no processo de decisão. Por outro lado, reconhece que não é possível ficar indiferente quando todas as suas unidades estão lotadas ou com fila na porta. Ainda assim, afirma o entrevistado, este tipo de decisão tem que ser respaldada em evidência, no caso em estudo de mercado.
6.3.2 Quem acredita em estudo de mercado?
Para tentar saber que evidências embasaram as decisões desses hospitais para ampliação, foi sempre perguntado a eles se haviam feito algum tipo de pesquisa de mercado. E mais: no caso dos que fizeram tal pesquisa, qual a importância que de fato esta teve no processo de tomada de decisões. As respostas obtidas foram muito variadas.
Aparentemente, a pesquisa de mercado tem mais importância quando se busca implantar uma nova unidade, principalmente em uma região diferente da sede da empresa. As ampliações na própria sede, em geral, são decididas para dar resposta a pressão direta de demanda em que, não raro, pesa muito a influência do corpo clínico, a reclamar que não consegue internar ou operar seus pacientes no hospital.
A outra questão é o quanto a pesquisa de mercado realmente é importante para a decisão — ou trata-se apenas de mais um argumento usado pelos "estrategistas" ou executivos para aprovar a sua proposta na instância deliberativa da instituição? Neste aspecto, percebemos "crenças" distintas entre os entrevistados.
Os executivos dos hospitais A e D demonstraram dar importância relativa a estes estudos. O diretor do hospital A afirma que este tipo de decisão é tomado com muita intuição e "um pouquinho" de indução, sendo a intuição a experiência dos especialistas e a indução "o tal estudo de mercado", que vai respaldar o que já se sabe. Este executivo acredita que este tipo de estudo pode dar algumas indicações, mas é incapaz de levantar a real necessidade — por exemplo, de oncologia para o segmento da população de maior poder aquisitivo. No entanto, afirma que o estudo realizado no seu caso foi muito importante para convencer o nível político da organização. Opinião semelhante tem o executivo do hospital D, ao afirmar que nunca a pesquisa de mercado produz a evidência do que e do quanto é preciso ampliar. Ele ainda afirma que as pesquisas ajudam a apontar necessidades, como melhora da hotelaria e a conhecer a visão dos pacientes em relação ao hospital.
O entrevistado do hospital G refere que, para ampliação da unidade sede, não havia necessidade de nenhum estudo, pois estava evidente para eles que precisavam modernizar o hospital e que estavam tendo muitas reclamações do corpo clínico. Semelhante relato foi feito pelo dirigente do hospital B. Porém, voltando ao hospital G, o executivo lembra que, para a implantação da nova unidade, foi feito um estudo aprofundado, para definir a região de implantação, acessos viários, população-alvo. Além disso, realizaram consultas a dez operadoras
de planos de saúde consideradas as mais importante, que se manifestaram favoravelmente; com isso, determinaram que buscariam uma população diferenciada e foi estimado determinado prazo de ponto de equilíbrio. A realidade, entretanto, foi completamente diferente: a ocupação da unidade demorou muito mais que o estimado; consequentemente, o prazo para atingir o ponto de equilíbrio também foi muito maior. Ainda, ao contrário do previsto e desejado, o perfil econômico da clientela foi muito semelhante ao da unidade sede, e o hospital anunciado como possuidor de acomodações diferenciadas está até fazendo internações para pacientes com planos que dão direito a enfermaria.
O dirigente do hospital J, ao comentar os problemas enfrentados na implantação da terceira unidade hospitalar de sua rede, remete a responsabilidade a um estudo de mercado malfeito; a unidade teve muita dificuldade de ocupação e principalmente de credenciamento pelas operadoras de planos de saúde. Mas é muito categórico, ao afirmar a importância dos estudos: "Não dá para decidir só no feeling."
O dirigente do hospital H refere que, apesar de não terem contratado estudos de mercado, qualquer alteração no negócio é precedida por um levantamento de benchmark feito pelos próprios executivos da organização, inclusive com viagens para o exterior, para conhecer o estado da arte no negócio pretendido. Cita o exemplo de sua unidade 2, em que um grupo de executivos do grupo viajou para os Estados Unidos e trouxeram de lá o conceito aplicado no hospital. Em relação a esta unidade, relata que foi importante a consulta feita às operadoras de planos de saúde. A proposta inicial da unidade era para uma maternidade; esta opção foi descartada a partir do diálogo com as operadoras.
O entrevistado do hospital I também referiu que não contrata estudo de mercado para fundamentar seu projeto de ampliação, e que a decisão foi embasada no "fato" (sic) de que existe um déficit de leitos de saúde suplementar; esta percepção veio de informações obtidas junto a empresas de tecnologia em saúde. Refere também que busca fazer consultas a experts em epidemiologia e áreas acadêmicas de economia da saúde. Tais consultas indicaram que haverá demanda por novos serviços para atender uma população mais idosa e com necessidades de saúde diferenciadas. Diz que não fez consultas às operadoras, porque estas só credenciam um novo serviço quando percebem nova competência ou necessidades.
6.3.3 Quem tem medo das operadoras?
Também se perguntou aos entrevistados se haviam consultado as operadoras e que efeito esta consulta teve sobre o processo de decisão. Pelas entrevistas, ficamos com a impressão de que, de um modo geral, as operadoras se manifestam positivamente quando consultadas sobre novos projetos; no entanto, isto fica muito distante de qualquer credenciamento do novo serviço. Todos afirmam que buscam manter bom relacionamento com as operadoras — mas tivemos a impressão de que esta relação ainda é muito protocolar. Os entrevistados dos hospitais B e C declararam que não haviam feito qualquer consulta às operadoras, pois a demanda já estava na porta. Este também foi o caso já citado da sede do hospital G.
Os entrevistados dos hospitais A, D e F relatam que fizeram contatos, receberam manifestações favoráveis, mas sem compromissos. O caso do hospital H parece mais uma exceção, talvez porque, neste caso, o hospital é o principal provedor de serviço na região em que está localizado, o que favorece o entendimento entre as partes. O hospital E tem um planejamento muito vinculado à sua visão; talvez por isso a consulta a operadoras tenha uma importância relativa.
É voz corrente, no ambiente dos empreendimentos hospitalares, que as seguradoras são as mais resistentes a credenciar novos serviços, como foi o caso da unidade 3 do Hospital J e de uma unidade satélite do hospital E, que enfrentaram dificuldades na implantação; neste último caso, até com transtornos para os pacientes que tinham plano que lhes dava direito ao hospital, mas não a sua unidade avançada. Por outro lado, também se comenta que as operadoras do tipo autogestão são mais abertas à negociação, por não terem finalidade econômica.
Aparentemente, este ambiente é muito complexo e dificilmente sujeito a generalizações apressadas. Eventualmente, seria possível imaginar que as operadoras e os hospitais têm relações conflituosas, o que não é sempre o caso.
O entrevistado do hospital B relatou que a crescente demanda começou a possibilitar que a instituição deixasse de atender os beneficiários de planos de saúde que não dão direito a internação em apartamento, os quais remuneram menos o hospital. No entanto, na sua unidade hospitalar 2, aceitou atender planos com