İşgören Güçlendirmeye Yönelik Yaklaşımlar

Örgüt ve bireyin sahip olması gereken tüm yetkinliklerin bireye yüklenmesi ve onun da almış olduğu yetkinlikleri taşıyabilme kapasitesine sahip olması, eğer değilse verilecek olan bu yetkinliklerin kazandırılması ile ifade edilen güçlendirme kavramıyla ilgili, bir takım araştırma yapanlar, bu olguyu farklı şekillerde incelemektedirler ki bu bakış açıları, genel olarak davranışsal ve psikolojik bakış açılarında yoğunluk göstermektedir. Bahsi geçen bu bakış açıları hakkında aşağıda detaylıca bir bilgi yer almaktadır.

1.2.3.1. Davranışsal (İlişkisel) Güçlendirme

Güçlendirme hususuna daha çok yönetim kadrosunun konuyla alakalı şartları yerine getirmesi mecbur olan faaliyetleri gözeterek değerlendiren araştırmacılardan olan; Hales ve Klidas (1988) güçlendirme kavramını, enformasyon, bilgi ve gücün çalışanlarla paylaşılması; Cunningham vd. (1996) karar yetkisinin herkesçe paylaşılması; Bacharach ve Lawyer (1980) çalışanların önemli kararlar alabilme

yetkisine sahip olabilmesi ve bu kararların ortaya çıkaracağı sonuçların sorumluluğunu taşıyabilmesi; aynı şekilde Erstad (1997) çalışanlara verilen işlerle ilgili karar alabilmeleri ya da yapacakları faaliyetlerin sorumluluklarını alabilecekleri bir ortamın kurulması şeklinde ifade etmektedirler. Kanter (1993) ise, güçlendirmeyi daha çok davranışsal açıdan ele almış ve güçlendirmeyi; çalışanlara kaynak, bilgi, öğrenme, gelişme gibi imkânların sunulması; Appelbaum vd. (1999) alt kademelerde görev alan çalışanların sahip olabileceği etkide önemli yükselişler talep eden bir vizyon olarak; Özgen ve Türk (1997) ise, yöneticilerin işlerin doğru ve istenilen bir şekilde işlememesine rağmen, işgörenlere, işlerin ne şekilde daha iyiye gideceği hususunda sorumluluk sunması olarak ifade edilmektedir. Farklı araştırmacılar (Honold, 1997: 204; Klagge, 1998:555; Yip, 2000: 149; Peccei ve Rosenthal, 2001: 834) yine bu kapsamda konuyla ilgili araştırma yapmışlar ve hatta bir adım daha ileriye giderek güçlendirmenin gerçekleşmesi hususunda üst yönetimin yapması gerekenleri kapsamlı bir şekilde sıralamışlardır. Söz konusu bu hususlar aşağıda belirtilmiştir:

• İlk olarak örgüt içerisinde güçlendirme işlemi yapabilmek için ortam oluşturmak,

• Örgüt içerisinde bağlılığı artırarak yabancılaşmayı azaltmak, • Örgüt içerisinde paylaşılan bir vizyon oluşturmak,

• Örgütün stratejileri, amaçları, bireysel ve örgütsel performansı içeren bilgilerin aktarımını mümkün olduğunca en üst seviyede tutmak,

• İşgörenleri daima geliştirmek ve eğitmek,

• Örgüt içerisinde iki yönlü bir iletişim ağı kurmak, • Katılımı artırmak,

• Örgütsel hedefleri açıkça tanımlamak ve işgörenlere aktarmak, • Çalışan tatmini odaklı bir ödüllendirme sistemi oluşturmak,

• Örgüt içerisinde genel sınırlar çerçevesi kapsamında bağımsız hareketi özendirmektir.

Bowen ve Lawyer çalışan güçlendirmeyi, örgüt içerisinde yer alan ancak yönetim vasfı bulunmayan çalışanlarla, örgüt verimliliği hakkındaki bilgileri paylaşma, örgüt verimliliğine yönelik ödüllendirme ve örgüt verimliliğini etkileyecek kararlar alma gücünü çalışan ile paylaşma olarak tanımlamaktadır. Davranışsal yaklaşımı temel alan güçlendirme çalışmaları, kendi kendini yönetebilecek takımlar oluşturma, güçlendirilmiş bir işgücünün var olmasında mühim katkılar vermektedir ve oluşturulan bu ekiplerin kendi performans standartlarını belirlemesine, iş programları oluşturmasına, ekibi izlemesine, ekipte bulunacak kadroyu oluşturmasına ve ekibe alınacak yeni elemanlara karar vermesine, gibi uygulamalara izin verme şeklinde oluşan uygulamalar, çalışan güçlendirmeyi önemli ölçüde etkilemektedir (Hardy ve O’Sullivan, 1998: 463; Sağlam Arı, 2003: 87).

Güçlendirmenin davranışsal yaklaşımını esas gören yazarların, konuya ilişkin yapmış oldukları açıklamalar doğrultusunda güçlendirmenin davranışsal boyutuyla ilgili, üst yönetimce işgörenlere sunulması gereken bazı fırsatlar aşağıda şu şekilde sıralanmıştır;

• Katılım,

• Yetki ve sorumluluk, • Kaynak ve bilgi paylaşımı, • Güven ve işgörenlere destek, • Motivasyon,

• İş zenginleştirme, • Takım çalışması, • Eğitim ve öğrenme,

• Sağlıklı bir iletişim ağı, • Geri besleme,

• Ödüllendirmedir.

Yukarıda bahsedilen açıklamalar ve tanımlar dikkatli bir biçimde incelenirse, güçlendirmenin temel olarak bir anlayışı temsil ettiği ve bu anlayışında işgörenlere ve işe bakışta değişimler önerdiği görülmektedir. Diğer bir nokta ise, bazı uygulamalara yönetimin izin vermesi ve bazı koşulların yönetim aracılığı ile yerine getirilmesidir (Sağlam Arı, 2003: 86).

Çalışan güçlendirmeyi yalnızca davranışsal yönüyle ele almak, sistemin işleyişine dair bazı sorunlar getirmektedir. Zira örgüt içerisinde bulunan güç sabittir, yani, yönetici astlarının güçlendirilmesi adına edinmiş olduğu gücün bir kısmından vazgeçmek zorundadır. Fakat yöneticiler, bu güce ve otoriteye ulaşabilmek için uzunca mücadelelerde bulunmuş olabilirler. Bu tarz düşünceler besleyen yöneticiler için birçok açıdan tehdit olarak algılanabilecektir. İşte bu yüzden bazı örgütlerde çalışan güçlendirme atılımları yalnızca davranışsal yönüyle yapıldığından başarısız olmaktadır (Tandoğan, 2002: 21).

1.2.3.2. Psikolojik (Bilişsel) Güçlendirme

Etkin bir güçlendirme sağlanmak isteniyorsa bunun için üst yönetim kadrosunun ne yapması gerektiğine değil, daha çok çalışanlar tarafından nasıl algılanıp anlaşıldığı konusu üzerinde duran bazı araştırmacılar, güçlendirmenin psikolojik boyutuyla ilgilenmektedirler. Conger ve Kanungo (1988), çalışanları güçlendirmek maksadı ile üst yöneticiler tarafından gerçekleştirilen yönetsel çalışmaların işgörenler tarafından ne şekilde algılandığına değinmiş, öz yeterlilikle alakalı motivasyonel bir unsur olarak belirlenmiş olan güçlendirmeyi, örgüt içerisinde bulunan üyelerin öz yeterlilik duygularının yükseltilmesi olarak tanımlamışlardır. Thomas ve Velthouse (1990), yönetim odaklı uygulamalarla çalışanlarca anlaşılan durumun birbirinden tamamen ayrılması ve güçlendirme hakkında farklı araştırmaların yapılması gerektiğini ifade etmektedirler ve

güçlendirmenin tek bir şekilde ifade edilemeyeceğini, çünkü bu kavramın çok fazla boyuta sahip olduğunu belirtmektedirler. Conger ve Konungo’nun (1988) çalışmadan yola çıkarak, Thomas ve Velthouse (1990) güçlendirmeye farklı bir boyut eklemişler ve güçlendirmenin, ‘’kişinin iş rolüne yönelimini yansıtan ve dört algısal boyut tarafından ifade edilen içsel görev motivasyonu’’ olduğunu ortaya koymuşlardır (Lee ve Koh, 2001: 685).