İşgören Güçlendirme Kavramının Boyutları

Çalışan güçlendirme konusunda temel olarak birbirinden farklı iki yaklaşım vardır. Bu yaklaşımlar davranışsal boyut ve bilişsel boyut olarak ele alınır. Davranışsal boyutta ele alınan çalışmalarda yöneticilerin, çalışanları güçlendirmedeki rolleri incelenir. Bilişsel boyutta incelenen çalışmalarda ise çalışanların güçlendirmeyi ilk önce psikolojik açıdan algılayabilmeleri üzerinde durulur (Honold, 1997: 202)

Çalışan güçlendirme boyutlarından olan davranışsal yaklaşım, ilk olarak güçlendirme aşamasında üst yönetimin yapması gereken görev ve sorumluluklarının nelerden oluştuğunu ve güçlendirici lider davranışları bağlamında yöneticilerin hangi davranışlarda bulunmaları gerektiğini açıklamaya çalışırken; ikinci olarak ise güçlendirmenin gerçekleşmesini etkileyen veya yavaşlatan olumsuzlukların nasıl çözülebileceğini açıklar (Vogt ve Murrel, 1990: 8).

Çalışan güçlendirme bilişsel yaklaşım boyutundan incelenirse, güçlendirme olgusunun psikolojik açıdan ele alındığı ve çalışanların algılamaları üzerine odaklandığı görülür. Bu bağlamda, güçlendirme konusunda çalışanların algısı ile ilgili dört bilişsel boyut bulunmaktadır. Bu boyutlar; anlam, öz yeterlilik, hür irade ve etkidir. Bilişsel kavramlardan biri olan anlam boyutu, çalışanın almış olduğu görevin amacına veya hedeflerine yüklemiş olduğu anlam ile kendi ideallerini karşılaştırmasını ifade eder. Yöneticilerin vermiş oldukları görevlerin çalışanlar için bir anlam oluşturmaması karşısında çalışanların örgütlere olan bağlılıklarının yok olacağı, olaylar karşısında ilgilerini yitireceği ve görevlerine olan dikkatlerinin azalacağı düşünülmektedir. Yetkinlik boyutu, çalışanların yapmış oldukları faaliyetleri başarıya ulaştırabileceğine ilişkin kendi becerisine olan güveni üzerinde durur. Çalışanın öz güvenini yitirmesi, becerisini kullanması gereken zamanlarda etkisiz kalmasına neden olur. Bu nedenle çalışanlar, korkularıyla yüzleşemez, becerilerinin farkına varamaz ve bu becerileri geliştiremez. Fakat çalışanını kendi becerilerine olan inancı, onun inisiyatif kullanmasını, daha fazla çaba içinde olmasını ve engelleri yok etmek için gayret etmesini sağlamaktadır. Bu nedenle güçlendirmenin bu boyutunda, çalışanın kendisine olan güveni önem arz etmektedir.

Hür irade boyutu ise, çalışanların iş sırasında izleyeceği prosedürler veya talimatlar ve atması gereken adımlar hususunda belli sınırlar çevresinde bağımlı olmadan hareket edebilmesidir. Nihai olarak etki boyutu çalışanların işleri ile ilgili olan yönetsel, işlemsel ve stratejik çıktılar üzerindeki etkileyebilme faktörüne ve bunlara yönelik oluşmuş algılamalardır. Bu dört boyutla ilgili olarak, bilişsel yaklaşıma göre önemli olan, çalışanların mevcut koşullar eşliğinde kendilerini ne

şekilde görebildikleri ve algılamalarının ne şekilde olduğudur (Lee ve Koh 2001: 684-695).

Sonuç olarak, çalışanlara verilen yetkinin tek başına yetersiz olduğu görülmüş, bununla birlikte çalışanların ve çalışma ortamını ve paylaşılan gücü ne şekilde gördükleri ve nasıl hissettikleri ya da bunu gerçekten isteyip istemedikleri de çalışan güçlendirme konusunda önemlidir. Davranışsal ve bilişsel boyut dışında üçüncü bir boyutunda var olduğu, çalışan güçlendirmede içerisinde görülmüştür. Güçlendirmeyi iş yeri kararlarının kontrolü, bilgi paylaşımındaki akılcılık ve dinamik yapı olmak üzere üç şekilde incelemiştir. Dinamik yapı boyutu, çalışma ortamında işgörenlerin davranışlara yönelik tutum sergilemelerine yardımcı olmasını sağlar. Bir diğer boyut olan işyeri kararlarının kontrolü ise, çalışanların tüm yaşamları boyunca elde ettikleri tecrübeleri ve edinmiş oldukları becerileri çalışma ortamında doğru bir şekilde uygulayabilmelerini ve örgütün bunlara izin vermesini oluşturur. Son boyut olan bilgi paylaşımında akılcılık boyutu da, örgüt içerisindeki tüm çalışanların her türlü bilgiye sahip olabileceğini ifade etmektedir. (Matthews vd., 2003: 297)

Çalışan güçlendirme tanımı dört kategoriye ayrılmıştır; anlam, yetkinlik, otonomi ve etki. Anlam kavramı, çalışanın kendi idealleri ve standartlarıyla ilgili olup, bir iş hedefinin ya da amacının değeri olarak açıklanmıştır. Anlam boyutu, bir iş rolünün tüm gerekleri ile değerlerin, inançların ve davranışların aralarındaki uyumu ifade etmektedir (Spreitzer, 1995: 1443).

Yetkinlik kavramıysa, çalışanın almış olduğu görevleri yerine getirebilme hususunda, kendi becerilerine duymuş olduğu inanç şeklinde açıklanarak, çalışanın inançlara, kişisel uzmanlıklara ve çaba-performans beklentisine doğrudan uyumlu bir kavramdır. Bir diğer boyut olan otonomi ise, çalışanın bir işe başladığı veya işi gerçekleştirdiği sırada kendi inisiyatifini kullanabilme becerisi olarak ifade edilir. Çalışanın başlamış olduğu veya devam ettiği işlerde bağımsızlık duygusunu hissetmesi, iş metotları ve işin gidişatı sırasında inisiyatif kullanıp kendi kendine kararlar alabilmesidir (Gagne ve Deci, 2005: 334).

Nihai olarak etki kavramıysa, çalışanın örgüt içerisindeki yönetimsel, işletimsel ve stratejik sonuçlarını kapsayan etkinlik derecesidir. Diğer bir ifade ile örgüt içerisinde meydana gelebilecek sonuçlara tesir edebilme gücüdür. Çalışan, gerçekleştirdiği işin büyük bir fark yarattığına güveniyor ve inanıyorsa ve aynı zamanda yapılan bu işin amacına ulaştığını da biliyorsa etkileme gerçekleşmiştir. Öğrenilmiş çaresizliğin karşıt anlamı etkinin tanımı olarak kabul edilebilir. Aynı zamanda etki boyutu sosyo-politik destek ile yakından ilgilenen bir kavramdır. Sosyo-politik destek; çalışanların fikirlerini dile getirebilmelerindeki korkusuzluğu örgüt içerisindeki söz sahibi kişilere ulaşılmasını ve açık bir iletişimi kolaylaştıran bir kavram olarak yerini almıştır (Howard ve Foster, 1999: 9).

Çalışan güçlendirmenin başka bir boyutuysa, kurum ve kuruluşlar içerisinde faaliyette bulunan yöneticilerin tutum ve takındığı davranışlarının ortaya çıkardığı; yetki verme, sorumluluk alma, yetenek geliştirme, yenilikçi performans için koçluk, bireysel kararlar alma, bilgi aktarımı, olmak üzere altı farklı boyutta ortaya çıkmıştır. Yetki verme boyutu, yöneticilerin ve prosedür ve iş süreçlerini geliştirmek maksadıyla çalışanların kendi başlarına karar alabilmelerine olanak sağlar. Sorumluluk boyutu, yöneticinin çalışanların yapmış oldukları işlerin sonuçlarından sorumlu olmasını sağlar. Yöneticiler, yetkilerini çalışanlara dağıtarak doğacak sonuçların sorumluluklarını işgörenlerin üstlenmelerini amaçlamaktadır. Kendi başına karar alma boyutu, işin yapılması aşamasında işgörenlerin önem derecesi yüksek konularla ilgili alacakları kararlara yöneticilerin güven duymasını ifade eder. Çalışanların başlarına gelen sorunlara karşı yöneticiler, kendi çözüm önerilerini oluşturmaları için onlara destek olurlar. Bilgi aktarımı boyutu, çalışanlardan istenen sorumlulukların yerine getirilmesi için yöneticilerin onlarla bilgi paylaşmasını ifade eder. Yöneticilerin paylaştığı bu bilgiler, çalışanların örgütsel performansa en doğru katkıyı sağlayabilmeleri yöneticilerin paylaşmış olduğu bu bilgiler aracılığı ile gerçekleşir. Yöneticilerin zamanlarının bir kısmını çalışanların eğitilmesi ve becerilerinin geliştirilmesi konusunda harcaması beceri geliştirme boyutunu ifade etmektedir. Son olarak yenilikçi performans için koçluk boyutu, yöneticinin çalışanların yapabileceği hatalara karşı yeni fikirler ortaya çıkarması ve bunları

korkmadan deneyebilmesi konusunda yardımcı olmasıdır (Konczak vd., 2000: 301- 313).

Bunlarla beraber, çalışan güçlendirmenin eğitim boyutuysa, çalışanlar için pozitif etkenler ortaya çıkarmaktadır. Eğitim programlarına devamlı katılım sağlayan çalışanlar, örgütlerinin vermiş oldukları değeri daha çok hissederek güçlü bir duygusal bağlılık geliştirirler. Bu eğitim şansı örgüt içerisinde bazı avantajlar sağlamasına karşılık, örgüt dışında kullanılma olasılığı neredeyse olmayan, sadece örgüte özgü bir beceri kazandırmaya yönelik algılandığında ise devamlılığın gelişmesine katkı sağlamaktadır. Gerçekleşen eğitim masraflarının ya da edinmiş oldukları bu bilgi ve becerilerin değerinin bilincinde olan çalışanlar, hiç olmazsa bu yapılanların karşılıklarını verebilecekleri bir süre kadar örgüt içinde kalma zorunluluğu hissetmektedirler (Eby vd., 1999: 463-483).