House’un Yol-Amaç Teorisi 67 

House ve Mitchell tarafından geliştirilmiş olan bu modelde, liderin izleyicileri nasıl etkilediği, iş ile ilgili amaçların nasıl algılandığı ve amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır. Bu model, güdülemedeki umut(beklenti) modelinin bir uzantısı sayılabilir. Buna göre liderlerin örgütsel amaçlara erişmek, işyerinde iş tatminini gerçekleştirmek ve astlarını (izleyicileri) güdülemek bakımından etkin kimseler olduğu varsayımından hareket edilmektedir.103

Yol-amaç modelinde ki temel yaklaşım, liderin izleyenlerinin çalışma ortamı ile ilgili algılarını etkileme becerisinin, örgütün amaçlarına ulaşma yolunu belirlemedeki başarısının ve izleyenlerin kişisel amaçlarına ulaşmadaki katkısının hangi düzeyde olacağını belirlemektir. Bu model aynı zamanda lider davranışlarının, izleyenleri motive etme ve iş tatmini üzerindeki etkisi ile ilgilenmektedir.Bu modelin temelinin büyük ölçüde Vroom tarafından 1964 yılında yayınlanan, motivasyonun çalışanların işle ilgili beklentilerine bağlı bulunduğu ve çalışanların sadece işlerinden umduklarını buldukları zaman tatmin oldukları konusundaki bekleyiş teorisine dayandığı düşünülmektedir.

Bekleyiş teorisi yol-amaç teorisi ile ilişkilendirilecek olunursa; lider, grup üyelerini iki şekilde motive edebilir.104

• Liderin, izleyicilerin bekleyişlerini etkileme derecesi (Yol), • Liderin, izleyicilerin valensini etkileme derecesi (Amaç).

Amaç-yol teorisinde lider, dört çeşit liderlik davranışı uygulamak suretiyle astlarının motivasyonunu, iş tatminini ve başarı derecesini etkileyebilir. Bunlar:105

103_{Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s. 455.} 104 _{Şimşek, Yönetim ve Organizasyon, s.183.}

• Yönlendirici liderlik: Astlara işle ilgili teknik bilgi verir, onlardan neler beklediğini ve nasıl yapmaları gerektiğini açıklar. Standartların tam olarak uygulanmasını ister.

• Destekleyici liderlik: Astların ihtiyaçlarına ve isteklerine önem verir. Arkadaşça davranır, fakat işin daha uygun ortamlarda yapılması için fazla çaba sarfetmez. Herkese eşit biçimde davranır. Kendisiyle diyalog kurmak kolaydır.

• Katılımcı liderlik: İşle ilgili konularda astlarına danışır. Onların fikirlerine değer verir. Yönetsel ölçekteki [9.9] lider tipine yakın davranışlar gösterir.

• Başarıya yönelik liderlik: İddialı amaçlar ortaya koyar ve astlarına bunları başarabileceklerine dair güven duyduğunu belirtir. Onlardan devamlı olarak en yüksek düzeyde performans göstermelerini ister. Değişik çevre koşulları ve durumlar karşısında, dört liderlik davranışının tek bir lider tarafından kullanılabileceği House tarafından belirtilmiştir. Liderin, yukarıda açıklanan dört değişik davranış modelinden herhangi birini veya tamamını göstermesi; astların kişilik özelliklerine, izleyenlerin beklentilerine, zamana ve çevre koşulları ile işin özelliğine bağlı olarak değişmektedir.

Örneğin, insanın kendi geleceğini kendi kararlarıyla belirleyeceğine inananlar, katılımcı bir liderlik tarzından; insanın geleceğinin kendisinin kontrolü dışındaki faktörler tarafından belirleneceğine inananlar ise büyük ölçüde otoriter liderlik tarzından daha fazla tatmin duyacaklardır. Aynı şekilde, başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri kendilerinde gören (algılayan) izleyiciler, liderin göstereceği otoriter davranışı daha az benimseyeceklerdir. Dolayısıyla, bu teoriye göre, en uygun liderlik davranışının hangisi olduğu duruma göre değişecektir.106

106 _{Koçel, a.g.e. s.604.}

Yüksek Planlanabilen İşler İ Ş T A T Planlanamayan işler M N İ Düşük

Yüksek OTORİTER DAVRANIŞ Düşük

Şekil 5. İş Tatmini, Otoriter Davranış ve İşin Niteliği Arasındaki İlişki (Kaynak:Zel, a.g.e.s. 116)

İşin niteliği ile astların tatmini ve liderlik davranışı arasındaki ilişki Şekil– 5'degösterilmiştir. Buna göre; en uygun liderlik davranışının hangisi olduğu işin özelliğine göre değişecektir. House'un modelindeki ana değişkenler, işten duyulan“ tatmin ” ve “ rol belirsizliği” dir. İşten duyulan tatmin kişinin bir durumu ne ölçüde kişisel açıdan mükâfatlandırıcı nitelikte gördüğü anlamına gelir. Mükâfatlar bizzat işin ya da işin yerine getirildiği ortamın fonksiyonu olabilirler. Rol belirsizliği ise, söz konusu kişinin görevi ile ilgili belirsizlik derecesidir ve iki boyutu vardır.107

• Görevin başarılması halinde varılacak amaçların önceden tahmin edilebilirliği,

• Davranışın uygun davranış olduğu hususunda rehberlik hizmeti görecek kural ve düzenlemelerin varlığı.

107_{Zel, a.g.e. s.116.}

Yapılan birçok araştırmalar, bu kuramın orijinal biçimiyle çok basit olduğunu, işyerlerinde yeterince değişkeni dikkate almadığını ortaya koymaktadır. Bazı insanlara ve onların güdülenme özelliklerine uygundur ama tüm insanlar için uygun olduğu söylenemez. Ayrıca, örgütsel belirsizliği ortadan kaldırmak için liderlerin girişimi ele alıp amaçları belirleme, iş ve görevlerdeki belirsizlikleri azaltma ya da ortadan kaldırma girişimleri izleyicilerden bazılarını olumsuz yönde davranışlara yöneltebilir.108

4.3.3. P.Hersey ve K.H. Blanchard’ın Yaşam Dönemi Modeli

Bir lideri lider yapan temel değişkenlerin onu izleyenlerin olgunluk düzeyi olduğunu savunan “Yaşam Dönemi Modeli” yaklaşımı,Paul Hersey ve Kenneth Blanchard tarafından Durumsal Liderlik teorisi olarak benimsenmiştir.Bu teori, Ohio State Üniversitesinde yapılan araştırmalardan elde edilen bilgiler ile W. J. Reddin’in“Üç Boyutlu Yaklaşım” teorisinin geliştirilmiş şeklidir. “Yaşam Dönemi Modeli” dar kapsamlı bir çalışma olmasına rağmen, yönetici eğitim programlarında etkili bir şekilde işlenmektedir.

Paul Hersey ve Kenneth Blanchard’ınbu teoride dikkat çekmek istedikleri nokta, astların olgunluk düzeyleri ile ilgili durumsal değişkenliktir. Eğer astlar düşük görev olgunluğuna sahiplerse diğer bir deyimle, az yetenekli veya eğitim düzeyleri düşük ya da kendilerine güvenleri zayıfsa, liderlerinden görmeyi arzuladıkları davranışlar, daha olgun olan yetenek, eğitim ve kendine güven ve iş görme arzusu yüksek olan astların liderlerinden görmek istedikleri davranışlardan daha farklı olmaktadır.109

İzleyenlerinin üzerindeki etkisini arttırmak isteyen lider, izleyenlerin olgunluk düzeyini dikkate alarak üretime yönelik veya kişiler arası ilişkilere yönelik tutumunu belirlemek zorundadır. Hersey ve Blanchard’ a göre lideri izleyenlerin olgunluğunu belirleyen alt değişkenler şunlardır: Uzmanlık, kişilik özellikleri, örgüt içindeki bağımsızlık düzeyleri, yaşantı, yeterlilik, liderleri algılama biçimleri, iş bilgisi, makam, özelliklerinin düzeyi ve liderden beklentiler.

108_{Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, s.453.}

İNSAN

GÖREV

M-4 M-3 M-2 M-1

Sekil 6: Hersey-Blanchard’ınDurumsallık Yaklaşımı ( Kaynak: Zel,a.g.e. s. 123.)

Hersey-Blanchard’ın Durumsallık Yaklaşımı ile ilgili yukarıda verilen Şekil- 6’ya göre ortaya çıkan modeller şöyledir:

M-1 (Emir Verme): İzleyenlerin olgunluk düzeyi düşüktür. Lider göreve ağırlık vererek, izleyenlerin yetişmesini, yüksek beceri kazanmasını sağlamalıdır.

M-2 (İkna Etme): İzleyenlerin olgunluk düzeyi biraz daha yüksektir. Lider hem göreve hem de izleyenlerle yakın ilişki kurmaya önem vermelidir.

M-3 (Karara Katma): İzleyenlerin olgunluk düzeyi yüksektir. İzleyenler oldukça yüksek beceri sağladıklarından lider, göreve daha az izleyicilere daha çok ilgi gösterir.

Astlar görevdeyeterli fakat isteksiz

KARARA KATMA

Astlar görevde yetersizfakat istekli

IKNA ETME Astlar görevde yeterlive

istekli

YETKI VERME

Astlar görevde yetersizfakat istekli

M-4 (Yetki Verme): İzleyenlerin olgunluk düzeyi çok yüksektir. Lider göreve de, izleyenlerin ilişkilerine de daha az önem vermelidir. Çünkü izleyiciler amaçları gerçekleştirme konusunda kendi kendilerine yeterli olmasını bilmelidirler.

Bu modele göre lider, tek bir davranış tarzını benimsememelidir. Astlarının olgunluk düzeyini dikkate alarak farklı davranış tarzlarını da sergileyebilmelidir. Şu halde, liderin koşullara göre davranış tarzını belirlemesi, izleyenleri ile kurduğu yakınlık ve astlarının olgunluk düzeyini belirlemedeki başarısıyla yakından ilişkilidir.

BEŞİNCİ BÖLÜM

5. TÜRKİYE’DE METROPOLİTEN ALANLARIN OLUŞUMU,