1.4.1 Hizmetkâr Liderlik ve Lider-Üye Etkileşim İlişkisi
Hizmetkâr liderler kendisini çalışanlarına adayan, onlarla yakın ilişkiler kuran ve karşılıklı güven, destek, geliştirme zemininde takipçisiyle iletişim halinde olan bir liderliktir. LÜE teorisi ise benzer şekilde takipçi ile lider arasındaki ilişkinin yararlarına, seviyesine ve kalitesine odaklanmaktadır. İki kavrama genel olarak bakıldığında aralarında bir ilişki olabileceği açıkça görülebilmektedir. Nitekim Blau (1964) tarafından ortaya atılan sosyal takas kuramına göre bireyler arasındaki ilişkilerin temelinde karşılıklı yarar sağlama beklentisi bulunmaktadır. Buna göre davranışları ortaya koyan tutumlar ve algılardır. Bireylerin karşılıklı olarak ortaya koydukları davranışlar, taraflara birtakım faydalar sağlayacağı inancı ya da beklentisinin bir sonucudur. Bu nedensellik ilişkisi takipçisine kendisini adayan, onun gelişimi ve iyiliği için içsel bir motivasyonla çabalayan Hizmetkâr liderlik ile LÜE arasındaki ilişkinin de temelini oluşturmaktadır. LMX ast ve üst arasında karşılıklı güven, saygı ve görev bilinci (sorumluluğu) olarak tanımlanır. Yüksek kalitede bir ilişkide bulunması gerekli bu özellikler hizmetkâr liderlik modelindeki liderin takipçisinin mesleki ve kişisel gelişimi ile yakından ilgilenmesi, kendisini onun gelişimi ve kariyer başarılarına adaması ve zaman zaman kendi çıkarlarından fedakârlıkta bulunarak takipçilerini önde tutması gibi davranışlarla bire bir örtüşmektedir. Bir başka ifadeyle yüksek kaliteli lider-üye etkileşimi zaten hizmetkâr liderlik tarzında kendini göstermektedir.
Literatürde Hizmetkâr liderlik ile LÜE arasındaki ilişkileri incelemeye yönelik yapılan araştırmalara rastlamak mümkündür. Barbuto ve Hayden (2011) tarafından
55
farklı sektörlerde çalışan ve liderlik eğitimi almış olan çalışanlar üzerinde yapılan araştırmanın sonuçları, çalışanların Hizmetkâr liderlik algıları ile LÜE arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki olduğunu ortaya koymaktadır. Benzer şekilde 818 öğrenciden veri toplayarak öğretim üyeleri ile onların takipçisi gibi değerlendirilen öğrenciler arasındaki ilişkileri inceledikleri çalışmada Sanı ve arkadaşları (2013), Hizmetkâr liderliğin lider üye etkileşiminin gelişmesinde önemli katkılar sağladığını tespit etmişlerdir. Dal (2014) ise Türkiye’deki bir devlet üniversitesinde görev yapan ve bölüm başkanlarının üyeleri konumunda olan 210 öğretim elemanı üzerinde yaptığı araştırmada hizmetkâr liderlik (ve boyutları) ile lider-üye etkileşimi arasında anlamlı ve pozitif doğrusal ilişki olduğunu ortaya koymuştur. (Köse,2015) İstanbul’daki bir özel hastanede görev yapmakta olan 268 tıbbi ve idari personel üzerinde yaptığı araştırmanın sonuçları da daha öncekiler ile benzerlik göstermektedir. Buna göre hizmetkâr liderlik davranışları, lider- üye etkileşimini önemli bir düzeyde pozitif yönde ve anlamlı olarak etkilemektedir.
Ayrıca farklı liderlik türleri ile lider- üye etkileşimi arasında da benzer ilişkilerin olması hizmetkâr liderlik ile lider- üye etkileşimi arasında kurulabilecek ilişkileri desteklemektedir. Örneğin Deluga ve Basu (1992) tarafından yapılan bir araştırmada, dönüştürücü liderliğin kişiselleştirilmiş ilgi ve karizma boyutu ile LÜE kalitesi arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğu belirlenmiştir.
Uluslararası ve ulusal literatürde yapılan çalışmalar hizmetkâr liderliğin boyutları ile lider-üye etkileşimi arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişkinin olabileceğine işaret etmektedir.
1.4.2. Lider-Üye Etkileşimi ve Kariyer Başarı (Kariyer Memnuniyeti)
Lider-üye etkileşimi, yukarıda da görüldüğü gibi liderlik süreci ve bu sürecin sonuçları arasındaki ilişkileri inceleyen bir teoridir (Gerstner & Day, 1997). Bu teoriye göre, çalışan kişinin ilk amiriyle olan ilişkileri karşılıklı etkileşime dayanmakta ve bu etkileşimin kalitesi de çalışanların davranışlarında olumlu veya olumsuz etki oluşturabilmektedir (Katrinli, 2010). Liderin, kendilerine bağlı astlarla karşılıklı etkileşimi sonucu farklı nitelikte ilişkiler geliştirdiği bilinmektedir. Bu ilişkilerin niteliği bireysel ve örgütsel çıktılar üzerinde etkilidir (Kang, 2007).
Lider-üye etkileşiminin kaliteli olabilmesi için ilişkinin karşılıklı güven ve samimiyete dayalı olması gerekmektedir. Bu durum çalışanın iş tatmini ile örgütsel
56
bağlılığı üzerinde etkili olabilmekte (Bauer, 1996; Gerstner & Day, 1997) ve öznel bir etkileşim ürünü olarak kabul edilebilecek bir unsur olan kariyer memnuniyetini olumlu olarak etkilemektedir.
Lider-Üye Etkileşimi ve kariyer tatmini arasındaki ilişkiye sosyal sermaye unsurları açısından da bakılabilir. Yüksek düzeyde bir lider-üye etkileşiminin çıktısı olarak kabul edilen daha fazla bilgiye sahip olma, kaynaklara ulaşma ve alınan kariyer desteğinin çalışanların kariyer tatminini arttırdığın ifade edilmektedir (Seibert, 2001). Deluga ve Perry’e (1991) göre ise, lider-üye etkileşimi örgütlere iki farklı yönde katkı sağlamaktadır. Bu kapsamda, bir yandan yöneticiler istekli ve normalden daha fazla çaba gösteren çalışanlara sahip olmakta, diğer taraftan, çalışanlar yüksek düzeyde olan bu etkileşim sayesinde örgütün olanaklarından daha fazla yararlanabilmekte, kendi yöneticilerinden daha fazla destek alabilmekte ve kariyer geliştirme olanaklarından daha fazla yararlanabilmektedir.
Lider-Üye Etkileşimi, herhangi bir çalışanla onun en yakınındaki yönetici arasındaki etkileşimi ve iletişimi geliştirmede önemli rol oynar. Bu bağlamda çalışan tanındığını ve kabul edildiğini fark ederek bu durumdan memnun olur ve iş tatmini artar. Bu yönüyle de lider-üye etkileşiminin, tatmin için bir belirleyici olacağı söylenebilir (Green, 1996). Nitekim LÜE çalışanların kariyer tatmini etkileyen kariyere yönelik pek çok farklı değişken üzerinde etkilidir. Yapılan çalışmalara bakıldığında, LÜE’nin kariyer tatmini ya da başarısını doğrudan etkilediğini (Joo, 2012) gösteren çalışmaların yanı sıra kariyer başarısını doğrudan etkileyen algılanan kariyer fırsatları ve kariyer geliştirme olanakları ve kariyer mentörlüğü (Kraimer, 2011); terfi hızı (Wakabayashi, 1984)ve ücret artışı(Scandura, 1994) gibi değişkenler üzerinde de etkili olduğunu göstermektedir.
LÜE ile kariyer memnuniyeti arasındaki ilişkileri ampirik açıdan inceleyen Han, (2010) tarafından yapılan çalışmada güvenin kariyer memnuniyeti üzerindeki etkisinde Lider-Üye etkileşiminin aracı rolü incelenmiş ve sonuçta güvenin kariyer memnuniyeti üzerindeki etkisinde Lider-Üye Etkileşiminin aracılık rolüne sahip olduğu belirlenmiştir. Çalışmanın sonuçları kariyer memnuniyeti üzerine LÜE’nin olumlu ve pozitif bir etkisi olduğunu göstermektedir. Yine bu çalışmada çalışanlarla yönetici kesim arasında kurulan ilişkinin kalitesinin örgütsel çıktılar üzerindeki önemine fazlaca vurgu yapılmaktadır (Maslyn, 2001). Üyeler ve lider arasındaki
57
ilişkilerin kalitesinin düşük olmasının ise hem çalışanın işteki faydasını hem de kariyer gelişimini olumsuz etkileyeceği de belirtilmektedir.
Park (Park, 2017) tarafından Güney Kore’deki otel çalışanları üzerinde LÜE’nin cinsiyet ayrımcılığı ve kariyer başarısı üzerindeki etkisi incelenmiştir. Seul’deki otellerde çalışan 261 kişiden toplanan verilerin analizi sonucunda LÜE seviyesi arttıkça çalışanların kariyer başarılarına ilişkin algılarının da arttığı gözlemlenmiştir.
1.4.3. Hizmetkâr Liderlik ve Kariyer Başarısı (Kariyer Memnuniyeti)
Hizmetkâr liderler, güven ve cesaret vererek yapılması gereken işlerin çalışanlar tarafından inanarak ve doğru bir şekilde yapılması için onları ikna ederler (Dierendonck, 2011). Onlar kendilerine çıkar sağlamak uğruna değil, takipçilerle daha fazla iletişim sağlanması ve onlara daha fazla hizmet etmek uğruna çalışırlar (Eva, 2019). Çünkü hizmetkâr liderler için çalışanlarının gereksinimleri değerlidir ve bunların karşılanması her şeyden daha önemlidir (Jaramillo, 2009;. Hoch, 2018). Hizmetkâr liderler takipçilerini destekler, empati kurarlar ve alçakgönüllülük göstererek bu çalışanlarını güçlendirip ve gelişme göstermelerini sağlarlar (Dierendonck, 2011) böylece takipçilerinin bireysel başarılarını arttırmalarına, gelişim ve ilerleme göstermelerine yardımcı olurlar (Koyuncu, 2014).
(Rodríguez-Carvajal, 2014)Hizmetkâr liderlik çalışanların gelişim ve büyümesinde hem ahlaki hem de sosyal açıdan etkilidir. Takipçilerinin kariyerlerini geliştirmelerine gerçekten ilgi gösteren Hizmetkâr liderler onların becerilerini sürekli geliştirmelerine olanak sağlayacak bir ortam yaratır (Chiniara, 2016)Bu tarz bir liderlik çalışanların kariyer başarısına veya kariyer memnuniyetine etki ederek aynı zamanda örgütün refahına odaklanır (Dierendock, 2011; Hoch, 2018).
Yapılan açıklamalar Hizmetkâr liderliğin çalışanların kariyer tatmini, memnuniyeti ya da başarısı üzerinde etkili olabileceğini göstermektedir. Literatürde bu iki değişken arasında gerçekleşen ilişkileri inceleyen çok az sayıda ampirik araştırma olduğu gözlemlenmiştir. Az sayıdaki çalışmalardan biri Latif ve arkadaşları (2019) tarafından gerçekleştirilmiştir. İspanya, Çin ve Pakistan’daki yükseköğretim kurumlarında görev yapmakta olan 217 akademik personelden veri toplanarak yapılan çalışmanın sonuçlarına göre Hizmetkâr liderlik ile kariyer başarısı arasında pozitif yönlü ve anlamlı bir ilişki vardır. Kaya ve Karatepe (2019) tarafından Antalya’daki
58
konaklama işletmelerinde görevli 226 turizm çalışanından topladıkları veri ile yaptıkları analiz sonuçları da Hizmetkâr liderliğin kariyer tatmini açıklayan önemli bir liderlik türü olduğunu ortaya koymaktadır.