Kaynak: Demet Gürbüz ve Emel Gürel “Yönetim ve Organizasyon Bireyden Örgüte, Fikirden
Eyleme.” 2006.
Teknik beceri: Herhangi bir iúin yapılabilmesi için gerekli olan özel bilgi ve
yöntemlerdir. Do÷rudan iúi yapan kiúilerle iliúki halinde bulunana alt kademe yöneticilerin teknik beceriye sahip olması; iúgörenlere teknik konularda yardımcı olabilmesi, sorunları çözümleyebilmesi açısından oldukça önem taúımaktadır.
øletiúim becerisi: Örgüt içi ve örgüt dıúı yazılı yahut sözlü olarak var olan bilgi, fikir, duygu ve düúüncelerin aktarımı açısından hayati bir önem taúımaktadır. Karúıdaki insanları anlayabilmek yönlendirebilmek açısından çok büyük bir önem taúımaktadır. Güçlü bir iletiúim a÷ı örgüt amaçlarına ulaúmada ve örgüt içi ba÷lılı÷ı artırmada faydalı olacaktır (Gürbüz ve Gürel, 2006). øletiúim Beúeri øliúki Analitik Karar Verme Becerisi Kavramsal Beceri
Beúeri iliúki becerisi: Yöneticilerin karúısındaki kiúilerle iletiúim kurarak ihtiyaçlarını
dikkate alıp, sorunlarında yardımcı olma becerisidir. øú ortamında insanlarla kurulacak olan iliúkiler iúbirli÷i içerisinde çalıúılabilecek bir ortam açısından önem taúır. Yönetici oldukça farklı kültürden insanlarla iliúki kurmak ve uyum içerisinde bu iliúkileri sürdürmek durumundadır. Her yönetici kademeler yükselse dahi bu beceriye sahip olmalıdır. Fakat kademeler yükseldikçe sorunlara bizzat kendi teknik bilgisiyle de÷il de baúkaları kanalıyla çözümler üretip, baúkalarının yapacaklarını koordine ederek, planlar yaparak baúkaları aracılı÷ıyla çözüm bulmaya çalıúır (Dinçer ve Fidan, 1996: 13-14).
Analitik beceri: Karúılaúılan problemlerin de÷erlendirilmesinde ve çözümünde bilimsel
bilgi ve teknikleri kullanabilme becerisidir. Bilimsel bilginin kullanılabilir hale getirilebilmesi özellikle belirsizli÷in hakim oldu÷u iú dünyasında üst yönetim için oldukça büyük önem taúımaktadır.
Karar verme becerisi: Günlük yaúantı sürecinde çeúitli kararlar alınması gerekmektedir
(Bir úeyi yapmaya, almaya ya da bir yere gitmeye karar verilmesi gibi…). Bu tip kararların sonuçlarını düúünerek alternatifleri de÷erlendirip bir seçim yapılması olayına karar vermek denilmektedir. øú dünyasında da yöneticiler çeúitli durumlarla karúılaúıldı÷ında karar vermek durumunda kalmaktadır. ùahsi yaúantının ötesinde iú dünyasında verilecek kararlar yalnızca yöneticiyi de÷il sorumlu bulundu÷u örgütü de etkileyecektir. Dolayısıyla yöneticilerin karar vermeleri esnasında alternatifleri de÷erlendirmek için gereken bilgi ve veriye sahip olması, karar verme sürecinin hızı ve kararın ortaya çıkaraca÷ı sonuçlar örgüt açısından hayati önem taúımaktadır.
Kavramsal beceri: Yöneticinin içinde bulundu÷u örgüt yapısını bir bütün olarak
algılayıp, tüm birimlerin iúleyiúinin örgüt açısından önemini de÷erlendirebilmesi; örgütün iúleyiúinde bütün birimlerin örgütün amacı do÷rultusunda ayrı ayrı ve bir arada uyum içinde iúleyiúi sa÷lama da ihtiyaç duyulan bir beceridir (Gürbüz ve Gürel, 2006: 30).
Hiyerarúik sınıflamadan farklı olarak yöneticilerin örgütte bulundukları alana ya da faaliyetlerinin kapsamına göre de fonksiyonel ve genel olarak ikili bir sınıflamasını yapmak mümkündür. Fonksiyonel yönetici uzmanlaúmıú oldu÷u alanla ilgili faaliyetten sorumludur; pazarlama yahut finans gibi uzmanı oldu÷u alanla ilgili birimdeki iúlerin takibi yönetimi ve yönlendirilmesi úeklinde görevini icra ederken, genel yöneticinin
bütünü oluúturan birimlerin hepsinin yönetilmesi iúinden sorumlu oldu÷u görülür. Genel yöneticinin yönetti÷i birimler çok çeúitli olabilmektedir oysa fonksiyonel yönetimde uzmanlık alanının faaliyetleri bulunmaktadır.
2.5. Yetkinlik Kavramı
Yetkinlik kavramı Türk Dil Kurumu sözlü÷ünde yetkin olma durumunu ifade eder. Yetkin sıfatının anlamı ise “gerekli olgunlu÷a eriúmiú, olgun, kâmil, mükemmel” olarak nitelenmektedir (Türk Dil Kurumu, 2014). Konuya iliúkin literatüre bakıldı÷ında yetkinlik kavramının yanı sıra yetenek ya da beceri kelimelerinin kullanıldı÷ı da görülmüútür. Yetenek kelimesi bir kimsenin bir úeyi anlama veya yapabilme niteli÷i,
kabiliyet, istidat ya da kiúinin kalıtıma dayanan ve ö÷renmesini çerçeveleyen sınır,
úeklinde açıklanmaktadır (Türk Dil Kurumu, 2014). Beceri kelimesi de yetenek ile benzer bir anlam taúımaktadır: “Elinden iú gelme durumu, ustalık, maharet / kiúinin
yatkınlık ve ö÷renime ba÷lı olarak bir iúi baúarma ve bir iúlemi amaca uygun olarak sonuçlandırma yetene÷i, maharet” (Türk Dil Kurumu, 2014). Bir iúte yetene÷e sahip
olmak ile o yetene÷in yapılan iúe bütünüyle hâkim olunacak düzeye getirilmesi arasındaki fark noktasında bu araútırmada yetkinlik kavramı kullanılmaktadır.
Yukarıda yetkinlik, yetenek ve beceri tanımlamaları verilmiú ve bu tanımlara bakıldı÷ında yetkinlik kavramının yetenek, beceri ve bilgi kavramlarının bütününü içinde barındırdı÷ı, bir çatı niteli÷i taúıdı÷ı görülebilmektedir.
Yetkinlik kavramı literatürde insan kaynakları yönetimi öncesinde iúletme yönetimi ve stratejik yönetim alanlarında kullanılmıútır. ølk defa 1957 senesinde Selznick ayırt edici
yetkinlik kavramını iúletmenin kilit baúarısı faktörlerini belirlemek için kullanmıútır.
Fakat kavramın popüler hale gelmesi 1990 yılı sonrasında Prahalad ve Hamel’in øúletmelerde Temel Yetkinlik (The Core Competence of Corporation) isimli makalesinden sonra gerçekleúmiútir (Budak, 2008: 50).
Biçer ve Düztepe (2003, s. 13-14)) yetkinli÷i, “kurumların çalıúanlarından bekledikleri
davranıúların tarif edilmesinde kullanılan bir araçtır; çalıúanların iú ve kariyer hedeflerine ulaúma yolunda kendilerine sa÷lanan imkanları kullanmak koúulu ile “kiúisel geliúim”lerini sahiplenerek, kendilerini ve dolayısı ile kurumlarını daha ileriye taúıyabilmek için sergilemeleri gereken davranıúlardan oluúan bir rehberdir” úeklinde
tanımlama mevcuttur. Yetkinlik kavramına iliúkin Draganidis ve Mentzas (2006, s. 54) tarafından derlenmiú çeúitli tanımlamalar Tablo 4’de verilmiútir.
Tablo 4
Literatürde Yetkinlik Tanımlamaları
Boyatzis (1982) Boyatzis yetkinlikleri bireyin iú performansına etki eden (birinin de÷iúmesi ile bir baúka úeyinde de÷iúmesi) bireyin özgün özellikleri olarak tanımlamaktadır.
Dubois (1998) Yetkinlikler: bilgi, beceri, düúünce yapıları, düúünce kalıpları gibi teker teker ya da bir birleúim halinde kullanıldı÷ında baúarılı bir performansa neden olan niteliklerdir.
Selby vd. (ve di÷erleri) (2000)
Davranıúlarla ifade etme yetene÷i olarak tanımlamıútır.
Marelli (1998) Yetkinlikler etkili iú performansının gerek duydu÷u ölçülebilir insan yetenekleridir.
UK-National
Vocational Councilfor Vocational
Qualification (1997)
Yetkinlikleri iúin gerektirdi÷i iúleri yapmak ya da gerekli rolleri yerine getirmek için gerekli olan kabiliyet, performans standardı olarak tanımlamıútır.
LeBoterf (1998) LeBoterf yetkinliklerin kendilerinin kaynak olmadı÷ını nasıl harekete geçilece÷ini bilme, nasıl yapılaca÷ını ya da davranılaca÷ını bilme ba÷lamında harekete geçirilmesinin, entegre edilmesinin, bütüne uyarlanmasının asıl “kaynak” oldu÷unu söylemektedir. Bu harekete geçirme yalnızca bir duruma uygundur ve her durum eúsiz olsa da konuya hali hazırda bilinen durumlarla kıyaslama yapılarak yaklaúılabilir.
Treasury Board of Canada Sekreterli÷i (1999)
Yetkinlikler, çalıúanların kendi iúlerini yaparken uyguladıkları bilgi, beceriler, yetenekler ve davranıúlardır ki örgütün iú stratejileriyle ilgili baúarılı sonuçlara ulaúmada iú görenlerin kullandı÷ı kilit araçlardır.
Tablo 4
Literatürde Yetkinlik Tanımlamaları (Devamı)
Perrenaud (2000) Belirli bir durum karúısında biliúsel kaynakların harekete geçirilmesi yetene÷idir.
Intagliata (2000) Temelinde yetkinlikler, örgütlerde oluúturdukları kültür ile birlikte, örgütün istenen sonuçlarını üretmede liderlerinin ihtiyaç duydukları davranıúsal terimleri tanımlama yoludur. “Kuzey Yıldızı” gibi liderler sinerji yaratmak ve daha anlamlı ve tutarlı sonuçlar üretmek için bütün düzeylerde kaptanlık yapmalıdırlar.
People Soft Bir iú ya da pozisyonda baúarıya katkı sa÷layan gözlemlenebilir ve ölçülebilir bilgi, beceri ve davranıúlar dizisidir.
Gartner Group Bir yetkinlik; performansı tahminleyen ya da sebep olan becerileri, bilgiyi ve özellikleri içeren bir vasıflar dizisidir.
Jackson ve Schuler (2003)
Bir kimsenin iúini etkili biçimde yapabilmesi için gerek duydu÷u beceriler, bilgi, yetenekler ve di÷er niteliklerdir.
HR-XML (www.hr-xml.org)
Yetkinlikler, insan kayna÷ının belirli bir iúletme içinde gerçekleútirece÷i iú kapsamında sahip olması gerekli özel, tanımlanabilir, açıklanabilir ve ölçülebilir bilgi, beceriler, yetenekler ve/veya kiúi ile ilgili di÷er özelliklerdir (tutum, davranıú, fiziksel yetenekler gibi).
Kaynak: Fotis Draganidis ve Gregoris Mentzas, “Competency based management: a review of
systems and approaches.” Information Management & Computer Security Dergisi, 2006. s.53. Yukarıda verilmiú olan çeúitli tanımlamalara bakıldı÷ında yetkinliklerin tüm tanımlarda bulunan ortak yanları; iú performansını etkileyen nitelikler olması, ölçülebilir olması ve örgüt amaçlarını baúarmak için gerekli olması úeklinde sıralanabilir.
Yetkinlik yaklaúımları mesleki ödüllendirmeye geniú oranda destek sa÷lamasına ilaveten; iúverenlere ve potansiyel yöneticilere aúa÷ıdaki konularda fayda sa÷lamaktadır (Stokes ve Oiry, 2012: 7):
- Çalıúanın seçilmesi, görevlendirilmesi ve geliútirilmesi konularına yardımcı olması,
- øúgören performansı ile iúin standardı arasında karúılaútırma yapmaya imkân sa÷laması,
- Yetenek ve becerilerin belirlenmesi için ortak bir dil oluúmasına sebep olması,
- ønsanlara kiúisel farkındalık sa÷laması ve geliúim sürecinin takibine temel oluúturması,
- øú rollerinin ve içeri÷inin sistematik hale getirilmesi.
McCleland, kiúilerin baúarma iste÷inin geliútirilebilece÷i hipotezini araútırmaya baúladı÷ında karúılaútı÷ı sonuçlar bugün hala önemini korumaktadır. Araútırma kapsamında az geliúmiú ülkelere yapılacak olan yardımla, kiúilerin desteklenmesi ile bu kiúilerin baúarma konusunda güdülenmesinin mümkün olup olmadı÷ı konusu üzerine deneyler yapılmıútır. Ve deneyler sonunda kiúilerin “fırsat”ların varlı÷ını fark etmelerinin baúarı konusunda güdülenmelerini etkiledi÷i görülmüútür. Kiúilerin yaptıklarının desteklenmesine ihtiyacı oldu÷u ve gurup içerisinde teúvik edilmenin güdülenmelerini sa÷ladı÷ı bulgular arasındadır (McCleland, 1965).
Yapılan araútırmaların gösterdi÷i üzere kiúilerin sahip oldukları bilginin, becerinin, tutumların ve davranıúların geliútirilmesiyle örgüt açısından iúin mümkün oldu÷unca iyi bir biçimde yapılması beklenmektedir ve iúgörenlerin kendilerine özgü farklarının ve yetkinliklerin desteklenmesi halinde güdülenmelerinin mümkün olaca÷ı görülmüútür. øúletmeler açısından hedefe do÷ru ilerlerken iúgören ile iúveren arasında karúılıklı kazanmaya dayalı bir iliúki döngüsü oluúturmak mümkün olabilecektir (Budak, 2008: 50-54).
“Temel olarak üstün performans sa÷layan özellikler úeklinde tanımlanabilen ve pek çok önemli niteli÷i bünyesinde barındıran yetkinliklerin ve bunlara iliúkin yaklaúımların anahtar avantajları ve söz konusu yaklaúımların sektörde yaygın úekilde
benimsenmesinin nedenleri úu úekilde sıralanabilir”(Athey ve Orth, 1999: 216’dan akt.
Mayatürk, Akyol ve Budak, 2013: 158-159):
- Performansı anlamanın en iyi yolu; zeka gibi temel özelliklere iliúkin varsayımlara dayanmak yerine, insanların baúarılı olmak için gerçekte ne yaptıklarını gözlemlemektir.
- Yetkinlikler; içsel ve büyük ölçüde sabit olarak görülen özelliklerin aksine, ö÷renilebilmekte ve geliútirilebilmektedir.
- Yetkinlikler; yalnızca psikologların anlayabilece÷i gizemli zihinsel özellikler ya da kurgular yerine; insanların gerçek yaúamda uygulamaları gereken yolu tanımlayan anlamlı sonuçlarla ilgili olarak de÷erlendirilebilmektedir.
2.5.1. Yetkinliklerin Sınıflandırılması
McClelland 1970’li yılların baúında, yüksek baúarıyı gösteren ve paylaúan; alıúkanlıklar ve tutumları tanımlayan kiúilik testleri geliútirmiútir. McClelland’a göre bir iúe birinin alınması istendi÷inde, o kiúiye zeka testleri uygulamak yerine yetkinlik testleri uygulamak gerekmektedir. Yapılacak olan iúin gerektirdi÷i ortalama nitelikler ve becerilerle, aynı iúin mümkün olan en iyi biçimde yapılabilmesi için gerekli olan nitelik ve becerilerin anlaúılabilir bir biçimde sorulara dönüútürüldü÷ü bu testlerin zeka testlerinden daha faydalı olaca÷ı görüúünü savunmaktadır. Zaman içinde birçok insan kaynakları departmanı bu yöntemi benimseyerek uygulamaya baúlamıútır. Yetkinliklere iliúkin yapılan araútırmalar o tarihlerin ardından artıú göstermiútir ve sınıflamalarda farklılıklar oldu÷u görülebilir (Çetinkaya, 2009: 38-44).
McClelland’ın yetkinlik sınıflaması, yetkinlikler üzerine yapmıú oldu÷u yirmi yıllık çalıúmalarının ardından oluúturulmuútur (Budak, 2008: 55-63). Tablo 5’te altı farklı sınıfta düzenlenmiú olan yetkinlikler verilmiútir.
Tablo 5
McClelland’ın Yetkinlik Sınıflaması Baúarı Yetkinlikleri Yardım/Hizmet Yetkinlikleri Etki Yetkinlikleri Yönetsel Yetkinlikler BiliúselDüúünme Yetkinlikleri KiúiselEtkinlik Yetkinlikleri Baúarı motivasyon u
Empati Etki ve tesir
yetkinli÷i Baúkalarını geliútirme Analitik düúünme Kontrollü olmak Geliútirme çabası Müúteri odaklılık Örgütsel duyarlılık Direktif verme Kavramsal düúünme Özgüven Kalite ve düzen kaygısı
øliúki kurma Takım çalıúması ve iúbirli÷i Teknik uzmanlık Örgüte Ba÷lılık Takım liderli÷i Bilgilendirme çabası Esneklik
Kaynak: (Berktaú, 2001’den akt. Gönül Budak, “Yetkinli÷e Dayalı ønsan Kaynakları
Yönetimi.”2008: 55-63
Tablo 5’te görüldü÷ü üzere (Budak, 2008: 55-63):
Baúarı yetkinlikleri, bireyin görülebilecek becerilerinden öte içsel motivasyonu ve
mükemmeli arama güdüsü gibi karakteristik özelliklere de÷inmektedir.
Yardım ve hizmet yetkinlikleri, ö÷renilebilir sosyal iletiúim becerileri içermektedir. Etki yetkinli÷i, kiúinin iletiúimde oldu÷u kiúiler üzerinde bıraktı÷ı etki, iliúki kurma
becerisi ve çevresine karúı olan tutumunu kapsamaktadır.
Biliúsel düúünme yetkinlikleri, bütünleútirici bir bakıú açısına sahip olmak, var olan
bilginin paylaúımına açık olmak, iúin gerektirdi÷i teknik bilgiye sahip olmak ve neden-sonuç iliúkisini kavrayabilmek gibi becerileri kapsamaktadır.
Kiúisel yetkinlikler, kiúinin bütünüyle karakteristik özelliklerini içermektedir; kiúinin
özünün farkında olması, kendisine güvenmesi, örgüt açısından örgütün bir parçası halinde çalıúması ve uyum sa÷lama becerisi olarak tanımlanmaktadır.
Yönetsel yetkinlikler ise, baúkalarını geliútirme, direktif verme, takım çalıúması ve
iúbirli÷i, takım liderli÷i olarak sıralanmıútır. Fakat yönetsel yetkinliklerin her meslekte farklılık göstermesi (her iúin gere÷inin bir di÷er iúten farklı olması nedeniyle) olasıdır. Literatürde yönetsel yetkinliklere iliúkin iki boyuttan bahsedilmektedir(De Ansorena, 1996’dan akt. Agut ve Grau, 2002:33):
¾ Birinci boyutu bilgi, beceri ve yetenekler gibi bir iúin teknik olarak yapılabilmesini sa÷layan özellikleri kapsamaktadır. Bu boyut, teknik yetkinlikler olarak sınıflandırılmaktadır.
¾ økinci boyutu ise bireylerin karakteristik özelliklerini kapsamaktadır. Ki bu özellikler de yine iúin gerekleri olarak görülmektedir (güdülenme, tutumlar…). Bu boyut ise genel yetkinlikler olarak sınıflandırılmaktadır (De Ansorena, 1996’dan akt. Agut ve Grau, 2002:33).
Bu yetkinliklerin her biri yönetimin iúlevlerini iúaret etmektedir, büyük oranda ‘yönlendirme’ iúlevi ile iliúkili oldu÷u da söylenebilir. ùüphesiz ki iyi bir yöneticinin sahip olması gereken yetkinlikler yalnızca yönetsel yetkinlikler de÷ildir. Kiúinin baúarmaya ihtiyaç duyması; yapılan iúin yüksek standartlarda tamamlanması için çalıúması, bu hedef do÷rultusunda çevre koúullarının uygun hale getirilmesi, iúi yapmakta olan bireyler arasındaki iliúkilerin düzenlenmesi, karúıdaki kiúilerin de geliúim sa÷lamaları için çaba gösterilmesi gibi eylemlerden bahsedilmektedir. Bu eylemler ise kiúinin, örgütün bir parçası halinde hareket ederek örgüte katma de÷er sa÷laması anlamını taúımaktadır.
Yetkinlik sınıflamasında verilmiú olan bütün yetkinliklerden yöneticinin bulundu÷u düzeye göre faydalanması gerekecektir. Alt düzey bir yöneticinin teknik uzmanlık yetkinliklerine olan ihtiyacı ile üst düzey bir yöneticinin ihtiyacı farklı düzeylerde olacaktır. øúin içeri÷i de÷iúti÷i için gereklilikleri de de÷iúkenlik gösterecektir. Yetkinlik sınıflamasına bakıldı÷ında bu eylem, beceri ve rollerin yalnızca içsel olmadı÷ı, ayrıca sonradan edinilebilecek, geliútirilebilecek nitelikler oldu÷u da görülebilir.
Yetkinlikler, iúletmelerde performans de÷erlendirmeye iliúkin olarak kullanılmaktadır. øúgörenlerin ortalama düzeyde bir performanstan öte kiúilerin kiúilik özellikleriyle
iúletmelerin ihtiyaçları arasında bir uyum sa÷lanması ve bu uyumun performansta verimlilik yaratması amacı vardır. øúgörenlerin sahip oldu÷u bilgi ve beceri de÷erlendirilerek iúgörenin úuan ki durumu tespit edilir güçlü ve zayıf yönleri belirlendikten sonra bir yetkinlik modeli oluúturulur. øhtiyaç duydu÷u e÷itim-ö÷retimi sa÷layarak iúgörenin performansının artıú göstermesi sa÷lanır. Performans yönetimi süreci tekrar eden bir döngü úeklide ifade edilebilir (Barutçugil, 2002: 132).