Hedef Belirleme:

Performans yönetim sürecinin bu ilk evresi bir hazırlayıcı dönem olarak düĢünülebilir. Bu evre rol ve sorumlulukların tanımlanması ve bu tanımlama doğrultusunda görev paylaĢımının yapılması yoluyla kurumsal iskeletin oluĢturulması esasına dayanır.

Planlama, “alternatiflerin belirlenmesi ve geliĢtirilmesi ile bu alternatiflerden optimal olanının seçimini kapsar” Ģeklinde tanımlanabilir. Tanımda, planlama, problem çözme ve karar verme arasındaki bağıntıya değinilmektedir. Planlama faaliyetleri, gelecekte ulaĢılması istenilen duruma iliĢkin bir öngörüde bulunmayı amaçlar (Hesapçıoğlu, 1994: 1). Sürecin bu evresi performans yönetim sisteminin küçük bir tanıtımı olduğundan iĢletmelerin bu evreyi fazla uzatmaması doğru bir seçim olacaktır; çünkü bu hazırlık ölçümleri mevcut iĢletme yapısı ve sorunları hakkında yerel düzeyde bilgilendirmeyi hedeflenmektedir.

Hedef belirleme, performans yönetiminin en önemli ve ilk adımıdır. Hedef; “belirli bir periyot içinde gerçekleĢtirilmesi gereken spesifik faaliyetler ve/veya görevlerdir.” Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; iĢgörenin örgütün amaçlarına ulaĢmasını sağlamak için neler yapması ve hangi sonuçları elde etmesi gerektiğine yöneticisiyle birlikte karar vermesi, bunun için çalıĢmasıdır. Açıkça belirlenmiĢ bir yön ve ölçülebilir hedefler iĢgörenin motivasyonunun artmasını sağlar (Armstrong, 1992‟den aktaran Enhos, 1998, 109, ondan akt: Yolcu, 2008: 33). Performans hedeflerinin belirlenmesinde Ģirketin var olan iĢ tanımları çok önemlidir. Bu iĢ tanımları referans alınarak hedef belirleme iĢlemine gidilir.

ĠĢ tanımları ve iĢ analizleri sonucunda ise iliĢkin açık hedefler tek tek belirlenmelidir. Yani yapılan tüm islerde performansla ilgili beklentiler ortaya konmalı ve iĢgörenlerin kendilerinden beklenen bu hedefleri öğrenmesi sağlanmalıdır.

ĠĢgörenlerin, iĢ koĢullarını belirlemede vazgeçilmez bir unsur olarak görüldüğü performans değerlendirme sisteminde, performansın iyileĢtirilmesi için iĢgörenlerle yöneticiler arasındaki iĢbirliği önemli bir faktördür (Palmer,1993: 27 – 28, akt: Yolcu, 2008: 26).

Performans yönetimi sisteminde iĢletmenin belirlenen hedefler; a. Spesifik olmalıdır.

b. Güdüleyici olmalıdır.

c. Ölçümlenebilir olmalıdır; ayrıca hedeflerin gerçekleĢtirilme süresi belirtilmelidir (Uyargil,1994) .

Hedeflerin sahip olması gereken özellikleri aĢağıdaki gibi sınıflandırabiliriz (Çetin, 2006: 89):

 Tutarlılık: Hedefler, organizasyonun değerleri; bölüm ve organizasyonel hedeflerle tutarlı olmalıdır.

 Kusursuzluk (açıklık ve kesinlik): Hedefler açık ve iyi tanımlanmıĢ olmalı, pozitif kelimeler kullanılmalıdır.

 Meydan okuyuculuk: Hedefler, yüksek performans standartlarını ve geliĢmeyi teĢvik etmelidir.

 Ölçülebilirlik: Hedefler, nicel performans ölçümleri Ģeklinde olmalı veya nicelleĢtirilerek iliĢkilendirilmelidir.

 UlaĢılabilirlik: Hedefler, bireyin yetenekleri dahilinde olmalıdır. Hedefleri baĢarmada, bireyin kapasitesini etkileyen sınırlamalar dikkate alınmalıdır. Bu sınırlamalar, kaynak yoksunluğu (para, zaman, araç, diğer kiĢilerin desteği vb.), tecrübe ya da eğitim eksikliği ve bireylerin kontrolü dıĢındaki dıĢ faktörler olabilir.

 Kabul Edilebilirlik: Ġlgili hedef üzerinde üst ve ast anlaĢmalıdır. Hedef çift taraflı kabul edilmelidir.

 Zamanla ĠliĢkilendirilebilirlik: Hedeflere belirli bir zaman sınırlaması içinde ulaĢılmalıdır.

 Takım ÇalıĢmasına Odaklanma: Hedefler bireylerin baĢarısı kadar takım çalıĢmasına da önem vermelidir.

Günümüzde çoğu organizasyonda iyi hedefler tanımlanırken SMART kısaltması kullanılır. Bu kısaltma Ģu Ģekilde açıklanabilir (Richard S. Williams, 1998: 85, akt: Çetin, 2006: 90):

S : Specific ya da Stretching : Belirli, iĢ hakkında kesin tanımlar içermeli M : Measurable : Ölçülebilir, BaĢarıyı değerlendirmek için ölçülebilmeli A : Agreed ya da Attainable ya da Achievable ya da Acceptable: Kabul edilen,

değerlendirmenin her iki tarafınca da mutabık kalınan.

R : Realistic ya da Result-oriented ya da Relevant : Gerçekçi T : Time related : Zamanla iliĢkili, Belirli bir süresi olan.

Performans Planlamanın sonunda hem çalıĢanlar hem de yöneticiler aĢağıdaki sorulara ortak yanıtlar verebiliyor olmalıdırlar (Bacal, 1999: 27, akt: Çetin, 2006:91):

 ÇalıĢanların yıl içindeki temel sorumlulukları nelerdir?

 ÇalıĢanların baĢarılı olup, olamadıklarını nasıl anlayabiliriz?

 ÇalıĢanlar, bu sorumluluklarını ne zaman uygularlar?

 ÇalıĢanlar iĢ görevleri ile ilgili olarak hangi seviyede otorite sahibidirler?

 Hangi iĢ sorumlulukları en önemli, hangileri daha az önemlidir?

 Bu sorumluluklar, departman ya da Ģirkete nasıl katkıda bulunurlar?

 ÇalıĢanlar neden yöneticilerinin onların yapmalarını iĢtedikleri Ģeyleri yaparlar?

 Yöneticilerin, çalıĢanların görevlerini baĢarabilmeleri açısından nasıl yardımları olabilir?

 Yöneticiler ve çalıĢanlar, engelleri aĢma konusunda, bir arada nasıl çalıĢabilirler?

 ÇalıĢanlar görevlerini baĢarabilmek amacıyla, yeni yetenekler kazanımı için geliĢtirilmeye ihtiyaç duyarlar mı?

 Yöneticiler ve çalıĢanlar, problemlerin önlenmesi ve güncelliği koruyabilmek adına yıl boyunca nasıl iletiĢim sağlayabilirler?

1.1.6.2. Ġzleme:

Bu aĢamada amaçlara iliĢkin performans davranıĢları izlenir. Amaçlanan performans davranıĢları ödüllendirilerek güçlendirilir. Uygun olmayanlar yeniden düzenlenir (Boyacı, 2003).

Geribildirim, değerlendirme sonuçları ile ilgili tüm yetkililere bilgi vermeyi amaçlamaktadır. Bunun sağlanması için de ilgili iĢgörenleri, değerlendirme sonuçları hakkında bilgilendirip, hata ve yanılgılarını ortaya koymalarını gerektirmektedir. Bu nedenle amaçlar açıkça saptanmalı, tüm çabalar bu amaçları gerçekleĢtirmeye ve kiĢisel geliĢimi sağlamaya yönelik olmalıdır (Dicle, 1982: 38).

Planlama aĢamasında öngörülenlerin hayata geçirildiği, yapılan iĢin gerçeğe uygunluğunun görüldüğü, dönem basında belirlenen hedeflerin ne kadarının gerçekleĢtiğinin ara dönemlerde ve yıl boyunca izlendiği, izleme döneminin ortasında hedeflere ulaĢılıp ulaĢılamayacağı konusunda iĢ görenlere geri bildirim verilmektedir. Alınan geri bildirim iĢ görenin baĢarılı baĢarısız yönlerini ortaya koyma amaçlıdır (Bozkurt, 2004).

Geri bildirim verme; yöneticinin çalıĢanlarının performansı hakkında ne düĢündüğünü bildirmesi onlara çalıĢmaları ile ilgili geri bildirimde bulunmasıdır. Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir. Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse, onların gözünde kendi değerini arttırmıĢ olur.

USOPM (1997), araĢtırmalar, performansları hakkında geri bildirim alan iĢgörenlerin, almayanlara oranla hedeflerine daha bağlı olduklarını göstermiĢtir. Hedeflere bağlılıkta bu kadar etkili olan geri bildirimin bazı özellikleri vardır (Çalık, 2002):

 Geri bildirimler, belirli hedeflerle ilgili olduklarında en iyi sonucu verirler.

 Geri bildirimler, belirli zaman aralıkları ile verildikle rinde en iyi sonucu verirler. ĠĢgörenler, geliĢime ihtiyaç duydukları alanlar konusunda zamanında bilgilendirilirlerse, problemi daha erken çözümlerler.

 Geri bildirimler, performansı en üst seviyeye çıkarmaya yardımcı olan uygun bir tavırla verildiklerinde en iyi sonuç elde edilebilir, insanlar olumlu bir Ģekilde sunulan bilgilere en iyi karĢılığı verirler.

Yönetici, performans sorunlarıyla ilgili görüĢmede amacını bilerek ve olası etkilerini anlayarak dört geribildirim verme tarzından birini seçebilir. Bu tarzlar Ģunlardır (Barutçugil,2002):

1. Sessizlik: Mevcut durumun kabullenildiğini ve korunduğunu ifade eder. Ancak, uzun

dönemde güveni ve performansı azaltarak çalıĢanda endiĢeye sevk eder.