GELENEKSEL DEĞERLENDĐRME YÖNTEMLERĐ

Değerlendirmenin başarısı ve kendinden beklenen amaçları gerçekleştirebilmesi, geniş boyutta geliştirilecek yönteme bağlı bulunmaktadır. (Canman, 1993, s.18; English, 1982)

Bugüne kadar geliştirilen pek çok yöntemin yarattığı sorunların giderilebilmesi, uygulanan yöntemin daha nesnel ve daha güvenilir olabilmesi için sürekli çaba harcanmıştır. Her yöntem, zaman içinde yerini, kendine göre daha gelişmiş bir yönteme bırakmaktadır. Özellikle son yıllarda geleneksel yöntemlerin yerini çağdaş yöntemler almaktadır. (Canman, 1993)

Performans değerlendirmelerinde kullanılan geleneksel ve çağdaş yöntemlerin özelliklerini ayrıntılı incelemek konuya açıklık getirmesi açısından faydalı olacaktır.

3.1.GELENEKSEL DEĞERLENDĐRME YÖNTEMLERĐ

Geleneksel değerlendirme yöntemlerinin belirgin özelliklerine baktığımızda;

- Değerlendirmenin gizlilik içinde yapıldığı,

- Đş başarısından çok kişilik değerlendirmesinin yapıldığı,

-Personelin değerlendirme sürecine katılmadığı, yani etkin değil edilgen öğe oldukları, -Değerlendirmenin standardizasyondan yoksun olduğu, belirli bir ölçüt olmadığı,

- Değerlendirmenin nesnel ölçütlere dayandırılmadığı,

- Değerlendirmenin baskı, korku, cezalandırma ve denetim amaçlı yapıldığı, - Amirlerin tarafsız olmadığı ve “mutlak amir” anlayışının hakim olduğu, - Yöneticilerin değerlendirmede yalnızca gözlenebilir olaylara ağırlık verdiği, - Personelin geleceği konusundaki sistematik işlem ve önerilerden yoksun olduğu, - Personelin kendisini eksiklerine göre yenilemesinin rastlantıya bırakıldığı, -Örgütsel tutuculuğu arttırdığı, örgüt içinde ikiliği belirginleştirdiği, dolayısıyla yöneticiler ile personel arasındaki ilişkileri olumsuz yönde etkilediği,

-‘’Yıllık değerlendirme” ilkesine dayandırıldığı için geçmiş dönemi değerlendirmeye yönelmiş olması gibi ortak belirgin özelliklerin olduğu tespit edilmiştir. (Canman ,1993,

s.21)

Geleneksel değerlendirme yöntemlerini değerlendirmenin kim tarafından yapıldığı göz önünde tutularak 4 alt grupta toplayabiliriz.

1. En Yakın Üst’ün Değerlendirmesi: a. Grafik Dereceleme Yöntemi b. Karşılaştırma Yöntemleri c. Uygun Cümle Seçme Yöntemi d. Zorunlu Dağılım Yöntemi e. Kritik Olay Yöntemi

f. Serbest Anlatım Yöntemi (Kompozisyon usulü)

2. Grup Değerlendirme Yöntemi

a. Yerinde Đnceleme ve Gözleme Yöntemi

b. Yönetim Grubunca Yapılan Değerlendirme Yöntemi

3. Astların Üstlerini Değerlendirme Yöntemi

4. Đş Arkadaşlarınca Yapılan Değerlendirme Yöntemi

3.1.1. En Yakın Üst’ün Değerlendirmesi

3.1.1.1. Grafik Dereceleme Yöntemi

Bu yöntemle; personele yaptığı işin niteliği ve miktarı bir işten diğerine değişen, çoğu kez personelin kendine güvenilebilirliği ve başkalarıyla işbirliği yapma gibi özelliklerini içeren çeşitli unsurlar açısından değer biçilmesi amaçlanmaktadır. Grafik ölçekte yer alan ölçekler “üstün başarılı” “başarılı” “iyi” “orta” “yetersiz” gibi sıfatlarla gösterilmektedir. (Poole, 2001, s.599)

Yaygın olarak kullanılan bu yöntemin avantajları; kullanımının basit olması, kapsam bakımından karmaşık olmaması ve personeli kategorilere yerleştirmekten kaçınması biçiminde sıralandırılabilir. Diğer yandan yöntemin dezavantajı ise öznel olması ve merkezi eğilimli olmasıdır. (Dessler, 2005, s.330)

3.1.1.2. Karşılaştırma Yöntemleri

Uygulanması en kolay, az zaman alan ve ucuz bir yöntemdir. Özellikle az sayıda personelin çalıştığı kurumlarda uygulanma şansı yüksektir.

Bu yöntemle; bir veya birden çok personelin bireysel özelliklerinin başka bir personelle karşılaştırılarak performansını değerlendirmek amaçlanmaktadır. Kurumda çalışan personel grup halinde ele alınır ve en iyi personelden en kötü personele kadar sıralama yapılır. (Dessler, 2005:317)

Karşılaştırma listelerinde; işe ilişkin davranışları tarif eden cümleler, ibareler ya da sözcükler bulunur. Yönetici değerlendirilen elemanın söz konusu zaman içindeki performansını en iyi ifade eden tarifi işaretler. (Palmer ,1993, s.45)

3.1.1.3. Uygun Cümle Seçme Yöntemi

Değerlendirici konumundaki yöneticiden, her nitelik için tanımlayıcı cümlelerin oluşturduğu bir liste üzerinde personelin davranışlarına ve niteliklerine en uygun olanı seçmesi ve işaretlemesi istenir. Bu yöntemin “ağırlıklı cümle seçme” ve “zorunlu seçim” olarak adlandırılan iki yaygın türü bulunmaktadır.

Bu yöntem, değerlendirilen personeli, değerlendiren yöneticilerin ön yargılarından uzak tuttuğu için avantajlı, ancak hazırlanması çok güç ve zaman alıcı olduğu için dezavantajlı olarak görülmekte ve eleştirilmektedir. (Canman , 1993, s.23)

3.1.1.4. Zorunlu Dağılım Yöntemi

Zorunlu dağılım yöntemi, istatistikteki normal dağılım eğrisinin özelliklerine benzeyen bir yöntemdir. Bu yöntemle, performans kategorileri içindeki oranların yüzdeleri ön tahminle belirlenir. (Dessler, 2005, s. 318). Örneğin çalışanlar hakkındaki aşağıda belirtilmiş olan dağılıma göre karar verilebilir.

% 15 Yüksek performanslılar

% 20 orta yükseklikte performanslılar % 30 orta düzeyde performanslılar % 20 düşük düzeyde performanslılar

% 15 en düşük düzeyde performanslılar (Dessler, 2005, s.318)

Bu yöntem her kurumda çalışanların işlerindeki başarıları açısından normal bir dağılım gösterecekleri varsayımına dayandırılması nedeniyle eleştirilmektedir. (Canman 1993, s. 23)

3.1.1.5. Kritik Olay Yöntemi

Bu yöntemde, değerlendirmeyi yapacak yöneticilerin, değerlendirme dönemi boyunca değerlendirecekleri her personelin başarısını ya da başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydetmeleri gerekmektedir.

Kritik olay yöntemi, yöneticinin iş sırasında meydana gelen, olumlu ya da olumsuz önem taşıyan olayları kaydedip bunları çalışanların dosyasına işlemesidir. (Palmer, 1993, s.47)

Bu yöntem, değerlendirenlerden kaynaklanan yanlı değerlendirmeleri en aza indirgemesi bakımından ve personele yaptıkları işle ilgili davranışlarını geribildirim ile aktarmada çok yararlıdır. Değerlendirenlerin kritik olayları zamanında kaydetme konusunda gerekli özeni göstermediği durumlarda yöntemin güvenilirliği azalmaktadır. (Örücü, 2003, s.47)

3.1.1.6. Serbest Anlatım Yöntemi (Kompozisyon Usulü)

Değerlendirilecek olan personelin nitelikleri, yetenekleri, üstün ve zayıf yönleri hakkında değerlendirecek olan yöneticiden bir ya da birkaç paragraflık bir kompozisyon hazırlaması istenir. Personeli yakından tanıyan kişilerden, sözlü ya da yazılı ortamda doğru ve açıklayıcı bilgiler toplamanın en büyük sakıncası, yazıların uzunluk veya içerik açısından birbirinden farklılıklar gösterebilmesidir. Bu yöntemin başarısı, değerlendiricinin iyi bir gözlemci olmasına ve gözlemlerini iyi biçimde ifade edebilmesine bağlıdır. (Canman, 1993, s.24)

3.1.2. Grup Değerlendirme Yöntemi

Personel uzmanları ile ilgili yöneticilerden oluşan bir grup, personelin nitelikleri, üstün ve zayıf taraflarıyla ilgili durumları inceleyip bulgularını değerlendirme formlarına geçirirler. (Baker, 1988, s.88) Değerlendirmeyi yapan grubun kimlerden oluştuğuna bağlı olarak bu yöntemi iki gruba ayırmak mümkündür.

3.1.2.1. Yerinde Đnceleme ve Gözleme Yöntemi

Değerlendirme formları, personelin performansını işbaşında izleyen uzmanlar tarafından doldurulur ve personelin en yakın amirine iletilir. Yöneticileri değerlendirme formlarını doldurma yükünden kurtaran bu yöntem aynı zamanda yöneticilerin kişisel önyargılarının değerlendirmeyi olumlu veya olumsuz etkilemesini önlemektedir. (Canman, 1993, 24)

3.1.2.2. Yönetim Grubunca Yapılan Değerlendirme Yöntemi

Bu yöntemle, yönetimden oluşan bir grup ile personelin karşılıklı görüşme ve tartışma sonucunda değerlendirilmesi hedeflenmektedir. Personelin eğitimine önem veren kurumlarda oldukça yaygın olarak kullanılan bu yöntemin en önemli avantajı değerlendirmeyi etkileyebilecek önyargıları en alt düzeye indirgemesidir. (Canman, 1993, s.24)

3.1.2.3. Astların Üstlerini Değerlendirmesi Yöntemi

Bu yöntemde, astlar, yöneticilerini, kendileri ile ilişki halinde olduğu süreçte ve bu ilişkiyi esas alacak biçimde değerlendirebilirler. Ancak yöneticilerin üst yöneticilerle olan ilişkisi önemlidir ve astlar tarafından bilinmesi oldukça zordur. Bu nedenle yöntemin başarısı tartışmalı bir konudur. (Canman, 1993, s.24)

3.1.2.4. Đş Arkadaşlarınca Yapılan Değerlendirme Yöntemi

Belli bir iş grubunu oluşturan ve iş arkadaşlığı ilişkileri içinde olan personelin birbirlerini değerlendirmesi şeklinde uygulanan bu yöntemin çıkış noktası, personelin başarısını en iyi değerlendirebilecek kişinin onunla beraber çalışan iş arkadaşı olduğu düşüncesine dayanmaktadır. Đş arkadaşları tarafından doldurulan değerlendirme formları personelin en yakın yöneticileri tarafından incelendikten sonra sonuç raporu olarak hazırlanır. (Canman, 1993, s.25)

Dört ana başlık halinde yer alan geleneksel değerlendirme yöntemlerinden son üç başlığı oluşturan ‘’ grup değerlendirme” ‘’astlar tarafından değerlendirme” ve “iş arkadaşlarınca değerlendirme” yöntemlerini çağdaş yöntemler olarak kabul edenler de bulunmaktadır. Ancak bu konuda ayrıntılı inceleme yapıldığında söz konusu yöntemlerin geleneksel yöntemlerin belirgin özelliklerini taşıdıkları ortaya çıkmaktadır. (Canman , 1993, s. 25)

Geleneksel değerlendirme yöntemlerine birçok yöntem eklenebilir veya her yöntem çeşitli eklemelerle daha farklı biçimde de kullanılabilir. Literatürde geleneksel yöntemleri daha farklı biçimde sıralayan ve gruplandıran çalışmalar da yer almaktadır. Bu araştırmalardan birisi geleneksel yöntemleri beş ana başlık halinde ele almıştır. Bunlar:

1. Sıralama

2. Belli Faktörlere Göre

3. Kompozisyon

4. Kritik Olaya Göre