Güney doğu anadolu Bölgesi

Como forma de ressaltar as necessidades e objetivos da Fase Planejar Projeto, foi realizada a análise das palavras, cujas iniciais formam o mnemônico Catwoe (Client, Actor,

Transformation, Weltanschauugen, Owner e Environment) que resume as definições

essenciais do sistema a ser modelado (figura 46)

Figura 46. Definições essenciais do sistema – CATWOE

Foi dado início à criação dos artefatos da fase Planejar Projeto, todos os modelos de documentos e os recursos necessários para a execução das atividades e/ou preenchimento dos documentos foram criados. Dessa forma, a definição das tarefas de cada atividade teve como

base os próprios artefatos já criados e, então, definidos os papéis dos responsáveis pelas atividades. Também foi criada a visualização gráfica desta fase, conforme mostra a figura 47.

Todos os modelos de documentos, recursos, descrição das atividades e visualização gráfica da Fase Planejar Projetos foram publicadas no Site IDEAIS46.

Figura 47. Modelo da Fase Planejar Projeto do PV&DS sob encomenda

Fase 7. Implementar Mudança

Nesta fase, foram realizados treinamentos para a utilização da nova ferramenta de gestão de projetos (dot.project) e para a execução das atividades e utilização dos artefatos. A equipe foi dividida em três grupos: grupo de possíveis gerentes de projetos, grupo de desenvolvedores e grupo comercial. Cada um dos grupos recebeu os treinamentos focados nas suas necessidades.

Foi realizado um evento de “Lançamento da Fase Planejar Projeto” (figura 48), do qual todos os colaboradores da empresa participaram e tiveram liberdade para expor suas críticas

Figura 48. Foto do evento de Lançamento da Fase Planejar Projeto

Até o momento, a mudança foi testada parcialmente em projetos de desenvolvimento de

software em andamento, que estavam ainda na fase de planejamento do projeto. A utilização

da ferramenta de gestão de projetos foi testada por meio do cadastramento dos cronogramas dos projetos em andamento escolhidos.

Dessa forma, no presente momento está sendo dada continuidade à aplicação da Metodologia de Gestão de Mudanças. Em seguida, na Fase 8. Validação, será realizada a auditoria da “Fase Planejar Software”, gerando, assim, relatórios que servirão de base para a

equipe da implantação da mudança analisar se há necessidade de se realizarem alterações nessa fase do Processo de Vendas e Desenvolvimento de Software.

Em seguida, serão realizadas novas entrevistas para avaliar se os resultados que a alta direção esperava atingir, descritos no escopo do projeto, foram alcançados. E, por fim, será analisado o quanto a implementação desse projeto contribuiu com a necessidade de mudança diagnosticada na fase inicial da Metodologia de Gestão de Mudanças, “Definição da mudança”, para mudar o status deste projeto de mudança, de projeto em andamento para projeto finalizado, na planilha de gestão do portfolio de projetos de mudanças.

6. Conclusões

A colaboração universidade-empresa tem se dado primordialmente com as grandes empresas, uma vez que a realização de projetos científicos se torna possível devido à existência de recursos humanos e financeiros destinados a projetos de mudança.

Neste trabalho, essa colaboração se deu entre a academia e a pequena empresa por meio de projetos financiados por instituições de fomento, que incentivam essa parceria.

A modelagem de um processo genérico de Vendas e Desenvolvimento de Software baseado nas melhores práticas de modelos de qualidade, como CMMI e ISO 12207, mostrou- se viável para pequenas empresas e uma forma facilitadora de desenvolver software de maneira colaborativa.

A análise da situação corrente das empresas, realizada pela equipe do Grupo de Engenharia Integrada e Engenharia de Integração e pelas empresas, proporciona um entendimento mais detalhado e fidedigno de suas realidade. Esse entendimento permite às empresas repensarem suas estratégias e necessidades de mudanças. Evidenciou-se nesta etapa do trabalho que os problemas e oportunidades encontrados são características das empresas desenvolvedoras de software sob encomenda e não particularidades específicas de cada empresa.

Durante a pesquisa-ação realizada na empresa MZO, pôde-se concluir que:

ƒ A percepção de ganho real advindo de uma abordagem de gestão de processos tem capacidade de gerar mudanças na cultura de gestão da empresa;

ƒ A implantação do projeto de mudança “Implantação da Fase de Vendas” mostrou os benefícios de se realizar mudanças encarando-as como projetos, que devem ser planejados, projetados, implantados e controlados. Estes benefícios

foram evidenciados, como demonstram os resultados da implantação do projeto: aumento das vendas, melhoria da precificação, entre outros;

ƒ A análise sistemática das necessidades de mudanças, além de resultar na melhoria dos processos, possibilita a descoberta de novas necessidades de clientes, criando oportunidades de desenvolvimento de novos produtos/serviços. Na MZO, essa realidade foi verificada quando a necessidade da adoção de um sistema CRM (vtiger) gerou a percepção de um novo serviço a ser vendido pela empresa, mais especificamente a venda da customização desta ferramenta;

ƒ Apesar do projeto “Implantação da Fase Planejar Projeto” ainda estar em andamento, pôde ser observada a viabilidade da aplicação dos conceitos do PMBOK e das melhores práticas do CMMI em uma pequena empresa;

ƒ A aplicação desses conceitos (PMBOK) em um setor específico da empresa demonstra a veracidade dos conceitos sistêmicos, visto que essas práticas se difundiram para os outros setores da empresa;

ƒ A cobrança da alta direção por resultados dos projetos é um fator preponderante para a implantação de projetos de mudanças. Na MZO, isto foi evidenciado pela diferença da cobrança nos dois projetos implantados. O primeiro, “Implantação da Fase de Vendas”, teve uma cobrança explícita e rígida, neste caso, o projeto seguiu a Metodologia de Gestão de Mudanças de forma rigorosa. No segundo projeto, “Implantação da Fase de Gestão de Projetos”, por não ter tido tal rigor na cobrança, foi percebida uma maior dificuldade na implantação;

ƒ Acredita-se que a resistência à mudança na “Implantação da Fase de Vendas” existiu divido, à falta de treinamento da segunda ferramenta adotada pela empresa, já na fase de validação da mudança, e à falta de recursos da empresa que resultou no acúmulo das atividades das vendedoras; e

ƒ Em relação à resistência na “Implantação da Fase de Gestão de Projetos”, percebeu-se que os benefícios reais da adoção da ferramenta dot.project não foram encarados positivamente por todos os colaboradores diretamente envolvidos na mudança, assim, foi visto que o preconceito à ferramenta adotada afetou o nível de sua utilização. A falta da cobrança rígida da alta direção refletiu na falta de comprometimento de alguns colaboradores que não seguiram rigidamente a nova rotina da empresa. Um terceiro fator foi o abandono dessa nova rotina devido à tentativa de cumprir prazos estipulados nos contratos de vendas. Por fim, a alta rotatividade do pessoal gerou a necessidade de treinamentos, os quais tendem a ser encarados como burocracia.

A utilização da Metodologia de Gestão de Mudança proposta mostrou ser uma ferramenta satisfatória para implantar mudanças. Ela serviu como um guia para a realização da mudança, proporcionando aos colaboradores um espírito de confiança e otimismo quanto aos resultados da mudança. Uma das razões dessa atitude positiva, por parte dos colaboradores, foi terem entendido a necessidade de realizar a mudança e poderem participar do processo de transformação, sabendo que suas opiniões eram respeitadas e mostravam ser importantes.

A gestão do portfolio de mudanças também propiciou a percepção de que outros projetos de melhoria poderiam ser executados, fazendo com que o projeto de melhoria que está sendo implantado não extrapole seu escopo em uma tentativa de resolver problemas de outros projetos.

Nos três projetos de mudança, relatados neste trabalho, já se colheram frutos de se gerenciar mudanças, sendo que um dos principais resultados colhidos foi propiciar à empresa a percepção da importância da investigação e da realização de mudanças. Espera-se que, com

o resultado dos três projetos de melhoria implementados, a empresa se sinta segura o suficiente para dar continuidade à aplicação da metodologia de gestão de mudança, fazendo com que “seja ela quem gerencie suas mudanças, e não as mudanças a gerenciando”.

Como trabalho futuro, pode-se citar a implantação dos outros projetos de mudança da MZO para que seja implantado todo o Processo de Vendas e Desenvolvimento de Software sob encomenda modelado. O resultado dessa implantação proporcionará o estudo da evolução da melhoria do desenvolvimento de software dessa empresa e assim contribuirá, com seu exemplo às outras pequenas empresas de software, na viabilidade da definição de processos segundo as normas que regem o mercado em que elas atuam.

A análise da aplicação dessa Metodologia de Gestão de Mudanças em outras empresas desenvolvedoras de software resultará em possíveis melhorias da própria Metodologia.

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