Günümüz Liderlik Yaklaşımları

İçinde bulunduğumuz modern sonrası, post modern dönemde, pek çok alanda olduğu gibi, örgütlere ve insana bakışta da radikal değişiklikler olmuştur. İşletmelerin, büyüme ve karlılık olan temel amaçlarını, işletmelerin aynı zamanda insanların yaşam alanlarında olduğu da eklenmiştir. İnsan en önemli üretim faktörü haline gelmiştir. Bu anlamda liderliğin temel anlamı; örgütsel hedefleri çalışanlarla birlikte belirlemek, belirlenen bu hedeflere, herkesin uyum sağlayabileceği kültürü sağlayan bir dönüştürücülük göstermek ve insanların potansiyel yeteneklerini ortaya çıkartacak şekilde, onların önlerinden yürümek yerine, onlarla ortak hareket etmektir (Ekici, 2006).

Bu bölümde, liderlik davranışlarındaki yeni yaklaşımlardan olan karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik, stratejik liderlik ve vizyoner liderlik kavramlarına değinilecektir.

1. Karizmatik Liderlik: Karizmatik liderlikten ilk söz eden kişi olan Max Weber 1947

yılında, karizmatik liderlerin sıradan insanlardan farklı, üstün güç ve niteliklere sahip, ayrıcalıklı insanlar olduklarını söylemiştir (Baltaş, 2005).

Araştırmacılar, karizmanın niteliksel ve gözlenebilir bir olay olduğunu ve liderin davranışlarından kaynaklandığını ileri sürmüşlerdir. Araştırmacılar, karizmatik ve karizmatik olmayan lider davranışlarındaki farklılıkları ortaya koyarak bu düşüncelerini desteklemişlerdir. Bu tip davranış biçimlerinin her karizmatik liderde bulunamayacağını ve liderin içinde bulunduğu koşullardan etkilenebileceği belirtilmiştir. Teoriye göre karizmatik liderin kişilik özellikleri şöyle sıralanabilir (Zel, 2001):

a) Uç noktalardaki görüş: Karizmatik olmayan liderler içinde bulundukları ortamı statükocu bir yaklaşımla devam ettirirken, karizmatik liderler içinde bulundukları durumdan farklı boyutlardaki ortamları hayal ederek, izleyicilerinin de kabul edebilecekleri rasyonel değişimleri uygulama cesaretine sahiptirler.

b) Yüksek riske girme: Karizmatik liderler, kendilerini riske atarlar, özverilerde bulunurlar ve ortak amaçlar uğruna büyük bedeller öderler

c) Toplumsal geleneklere uymayan stratejileri kullanma: Karizmatik liderler, örgütün amaçlarına ulaşması için geleneksel stratejilerden uzak yollar bulur ve bu şekilde sıra dışı olduklarını gösterirler

d) Durumu net bir şekilde değerlendirme: Karizmatik liderlerin, çevre faktörlerini ve ortaya çıkan fırsatları çok iyi değerlendirmeleri gerekir. Daha önce başarıyla uygulanmış bir strateji, başka bir ortam ve zamanda başarısızlıkla sonuçlanabilir.

e) İzleyicilerin düş kırıklığı: Karizmatik liderler, büyük değişimlerin ve izleyenlerin tatmin sağlayamadığı durumlarda ortaya çıkarlar. Ancak her zaman bir kriz olması gerekli değildir. Liderin, geleneksel olmayan stratejilere başvurmadan önce izleyenlerin geleneksel stratejilerin artık çözüm getirmeyeceğine inandıklarından emin olması gerekir.

f) Kendine güven: Önerilerini kendisine güvenerek yapan lider, şüpheli ve karışık bir teklif yapan lidere kıyasla daha karizmatik bir kişiliğe sahiptir. İzleyenler, liderin teklif ettiği konuda bilgisi ve güveni olduğunu bilerek işe başlarlarsa başarı olasılıkları artar.

g) Kişisel gücün kullanılması: Bilgi gücüne ve geleneksel olmayan stratejiler uygulayarak başarıya ulaşan liderlerin karizmatik özellikler taşıması daha olasıdır (Zel, 2001).

2. Dönüşümcü Liderlik: Düşünsel temelleri Burns’ın çalışmalarına dayanan “Dönüşümcü

(transformational) Liderlik Kuramı” Bass tarafından tartışmaya açılmıştır. Dönüşümcü liderlerin izleyenleri, lidere güvenirler, inanırlar, bağlılık ve saygı duyarlar. Dönüşümcü teoride lider, izleyenleri; görevlerini iyi bir performansla başarmalarının öneminin farkına varmalarını sağlayarak, örgütün amaçlarını gerçekleştirirken kendilerine, gelişmelerine, başarılarına ilişkin algılarını ve ilgilerini çok daha olumlu kılarak, çok daha üst düzeyde ihtiyaçlarını karşılamalarının ancak örgütsel amaçlara ulaşarak mümkün olacağına inandırarak, izleyenleri değiştirir ve güdüler (Erçetin, 1998).

Bass, kuramını ilk kez tartışmaya açtığında dönüşümcü liderliğin karizma, entelektüel uyarım ve bireye saygı olmak üzere üç önemli davranışsal öğesi olduğunu ileri sürmüştür. Bunlar aşağıdaki gibi açıklanabilir (Bass, 1990):

a) Karizma: Liderle kimliğini bulan, güçlü duygular uyandırarak izleyenleri etkileyebilme

sürecidir.

b) Entelektüel Uyarım: Problemlerin daha fazla farkına varmalarını, farklı, yeni bir bakış

açısıyla problemleri görebilmelerini sağlamak için izleyenleri etkileyebilme sürecidir.

c) Bireye Saygı: İzleyenlere, bilgi beceri ve deneyimlerini geliştirerek destek sağlama,

özendirme sürecidir. Daha sonra Bass ve Avolio, kuramı yeniden gözden geçirerek, bu üç davranışsal öğeye esinlendirme olarak dördüncü öğeyi katmışlardır. Bass ve Avolio (1999) dönüşümcü liderliğin astların değerlendirmesine göre “ekstra çaba”, “etkililik” ve “doyum” olarak nitelenen üç ana etkisi oldugunu belirlemişlerdir.

Dönüşümcü liderliğin iş görenler üzerindeki etkileri incelendiğinde, iş görenlerde ekstra çaba sarf etme güdüsünü yarattığı ve iş görenlerin yaptıkları işten doyum elde ettikleri ifade edilmektedir (Cemaloğlu, 2007).

3. Stratejik Liderlik: Stratejik liderlik; geleceğin vizyonunu yaratmak ve başkalarına

iletmek, anahtar yetkinlikler ve yetenekler geliştirmek, örgüt yapı, süreç ve kontrolünü geliştirmek, etkili örgüt kültürünü sürekli kılmak ve etik değer sistemlerini örgüt kültürüne aşılama gibi stratejik kararlar vermeyi içerir (Boal ve Hooijberg, 2000).

Stratejik lider ve stratejik yöneticiler, bir taraftan dış çevreyi fırsat ve tehlikeler için incelerken diğer taraftan örgütün güçlü ve zayıf yönlerini tanımlarlar ve örgütün iç

denetimini yaparlar. Bu şekilde çalışanların motivasyonlarıyla ilgili, kendilerine önemli bulgular oluştururlar (Halis, 2007).

Stratejik liderliği oluşturan temel başlıklar şunlardır:

- Vizyon Sağlamak - Kültürü Şekillendirmek

- Kurumlar arası ilişkileri düzenlemek - Kurumsal bazda ilişkileri düzenlemek - Kurumu temsil etmek

- Değişime liderlik etmek ve yönetmek (Halis, 2007).

4. Vizyoner Liderlik: Vizyon kavramı, arzulanan gelecekte yaşamaya ilişkin bir resmin

çizilmesi, ve paylaşılması gerekliliği şeklinde düşünülür. Bu çerçevede vizyon, gerçek, tam belirgin ve yeterli olmayabilir. Bu noktada vizyon, örgütün neye benzediğini ve neler yapabileceğindeki gibi, biraz analitik biraz da duygulardır. Vizyon kavramı, tüm düşünsel, duygusal, sezgisel zenginliği işe koşarak geleceği yaratan, tasarlayan, hedef düşlere dönüştüren, özü yeni başarılar olan değerlerle bütünleştiren bir gerçeği algılamayı ve yorumlamayı vurgular (Ekici, 2006).

Vizyoner lider, iste böyle bir vizyonu yaratabilen ve bunu tüm izleyicilerine benimseten liderdir. Vizyoner liderler, örgütlerini sadece güncel durumda ki yapıyı dikkate alarak değil, gelecekteki değişiklikleri dikkate alarak da yonetirler100. İzleyicilerini belirlediği hedefler doğrultusunda yoğun bir şekilde çalışmaya ikna eder, örgütsel hedeflere ulaşılması konusunda öncelik duygusu yaratırlar.

Vizyoner lider, yeni bir gozle geleceğe bakabilen liderdir (Genc, 2004).

Liderlik-Vizyon ilişkisi incelendiğinde, liderlerin başarılı olmaları için, öncelikle bir vizyona sahip olmaları ve bu vizyonun da çalışanlarda bağlılık duygusu uyandıracak, onlara amaçları gerçekleştirmede bir motivasyon aracı olacak özelliklere sahip olması beklenmektedir. Aslında liderliğin doğasında, vizyona sahip olma ve bu vizyonla izleyicilerini peşinden sürükleyebilmeleri vardır. Aksi takdirde liderlikten söz edilemez (Doğan, 2007).

Dolayısıyla, vizyon, liderliğin ayrılmaz bir parçası, onun tamamlayıcısıdır denilebilir. Ben liderim diyen bir kişinin aynı zamanda benim vizyonum şudur da diyebilmesi gerekmektedir. Bu hem kendisini hem de işletmesini daha başarılı kılacaktır. Öyle ise,

liderlik ile vizyon birbiriyle çok yakından ilişkili, hatta birbirinden ayrılmaz parçalardır (Doğan, 2007).