Flâneur ne üretir?

Conforme orientado pelo modelo de categorização de Bardin (2011), a perspectiva 1 foi analisada com base no quadro 3 abaixo, o qual detalha a dimensão, o fator, os indicadores e as unidades de registro. As unidades de contexto que são os registros das entrevistas, não foram relacionadas em face da enormidade de informações que o material apresenta. Para facilitar a expressão e compreensão, optou-se por analisar as dimensões por cada um dos seus respectivos indicadores e suas unidades de registro, comparando a teoria e os objetivos específicos com os depoimentos dos entrevistados. Esta metodologia foi utilizada para análise de todas as dimensões que se seguem.

Quadro 3 – Perspectiva 1 – Inteligência competitiva – Informação

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sá (1997).

O indicador “conceito” e sua unidade de registro “qual o conceito de informação?”, identifica a existência de grupos de entrevistados que entendem que informação é dado ou conhecimento; que é algo mais abrangente que envolve dados e conhecimento; que é uma consolidação de dados que uma vez juntos vão transmitir uma determinada mensagem e aqueles que não têm o conceito bem definido. Alguns exemplos dos entendimentos dos entrevistados sobre o conceito de informação são relatados à seguir:

“Informação é dado, pra mim. Informação é um dado específico sobre

determinado assunto” (1ζD).

“Eu enxergo informação, essa massa de conhecimento, de tecnologia, de conhecimento de mercado, de conhecimento de processo, de conhecimento

Conceito Qual o conceito de informação? Processo de obtenção

Quais são as características do processo de obtenção de informações no ambiente interno e

externo?

Processo de validação e/ou refinamento Como é o processo de validação e/ou refinamento _{das informações do ambiente interno e externo?}

Unidades de Registro Indicadores

Dimensões Fatores

Informação Inteligência competitiva

gerencial, todas as competências (sic)2 _{da empresa, em todas as esferas, vamos falar} na esfera de gestão, na esfera de conhecimento técnico, na esfera de liderança” (3ηE).

“Informação pra mim é uma, é uma consolidação, não é, de dados que podem ser observados ou extraídos de maneira aleatória ou ordenada, né (sic), e você passa a ter informação” (4γB).

“Informação acho que é uma coisa que você adquire através de estudo ou de experiência, é uma coisa que você absorve [...]” (5εC).

“Bom, informação é dado,[...]” (6αA).

“Olhe, informações são dados, né (sic), necessários pra você a partir dele tomar uma decisão” (7δC).

“[...] meu entendimento sobre informação, é informação é conhecimento. Não, informação não é conhecimento, informações são dados, são [...] conhecimento (sic) é você ter uma análise desses dados” (8κH).

Quando se fala do conceito de informação é importante destacar que Sharp (2009) afirma que os termos dados, informações e inteligência são usadas pelas pessoas da área de negócios de forma indiscriminada, o que é errado visto que estas palavras não têm o mesmo sentido. Observando esta perspectiva é possível concluir-se que esta confusão de conceitos também foi encontrada nos participantes desta pesquisa. A mesma autora (2009, p. 79) define que “dados são elementos da informação. Quando estes elementos formam um contexto, eles compõem a informação”. Laudon e Laudon (1999, p. 10) reforçam definindo “informação como o conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para torná-los significativos e úteis”. Já no que se refere ao indicador “processo de obtenção”, e sua unidade de registro “quais são as características do processo de obtenção de informações no ambiente interno e externo?”, percebe-se que os entrevistados consideram várias perspectivas. No universo analisado, registra-se que existem grupos de empresas que têm em sua estrutura corporativa unidades especializadas no assunto, que têm o habito de ter uma interação constante com seu sistema informatizado de informações gerenciais e com seus funcionários, com clientes e fornecedores e com diversos meios de comunicação, bem como através de relatórios internos elaborados por seus executivos. Algumas destas percepções podem ser vistas abaixo:

“[...] eu tenho uma área chamada [...], certo? Dentro da estrutura corporativa, com consultor e tal. Que são as pessoas que consolidam as informações, os relatórios [...]” (1ζD).

“Hoje, no ambiente interno, até a forma de relação da gente sempre foi muito é [...] junto aos funcionários, colaboradores [...] Não há um formalismo muito excessivo,

2 _{A palavra latina sic conforme Iskandar (2012, p. 47) significa “assim está escrito. É utilizada para indicar} incorreções num texto”.

então, realmente, o pessoal, mesmo sendo de outras áreas, procura saber as necessidades, os problemas que estão acontecendo, [...] No lado externo, é um pouco realmente o relacionamento, eu sempre to procurando saber o que as pessoas que eu me relaciono, seja fornecedores, seja outras empresas, com o que é que tá acontecendo sobre novas demandas, sobre concorrentes, ou concorrentes de outros estados [...]” (sic) (2θF).

“Internas a gente faz, regularmente lá, processos de consultoria e bechmarking com outras empresas do segmento. Então a gente tá sempre conversando com os parceiros, sempre conversando com as empresas do ramo, e traz consultores que trabalham pra essas empresas aí, eu digo até que em âmbito global. [...]Sim, mas não por meio de um BI, ou por meio de um sistema [...] É o velho Excel, né? São relatórios gerenciais que não derivam de um ERP” (sic) (3ηE).

“Certo. Olha, a gente tem a rotina aqui de ter muita reunião, né, com setores, e eu tenho diversos, acho que são diversas fontes, né, e-mail, é [...] a gente tem um canal muito aberto, particularmente essa empresa tem uma (...)3 _{a gente tem as portas} muito abertas aqui, então, as pessoas têm muito acesso a minha pessoa [...] Internamente, internamente. Então eu, periodicamente, tanto em termos de financeiros ou em termos de rotinas mesmo, né, da obra, a gente sempre ta buscando essas atualizações [...] Olha, a gente [...] alguns, eu tenho, por exemplo, reuniões mensais pra falar de resultado financeiro, eu tenho reunião mensal por departamento, pra falar sobre resultados da rotina deles, acho que os meios formais que eu tenho de ta me atualizando sobre o que ta acontecendo dentro da empresa são esses” (sic) (5εC).

“É como eu te disse, é realmente é uma, vamos dizer, uma pescaria. Ela vai pegando de pessoa pra pessoa, conversando, algum tipo de informação que já seja mais, vamos dizer assim, direta, a gente consegue ir atrás, e ir perguntando e questionando um setor, ou um funcionário, um fornecedor e etc, e algumas de âmbito mais estratégico, que você não pode ir direto a um assunto e perguntar sobre concorrência, sobre algum determinado ponto de fornecedor, você vai conversando com quem ta envolvido com a as pessoas, o que é que ta ouvindo do mercado. A gente sempre tem essa conversa paralela” (sic) (6βA).

“Por exemplo, anualmente tem uma feira nos Estados Unidos, uma feira internacional, onde sempre a gente manda alguém. Então existe um [...] ta estabelecido que anualmente sempre vão dois, três, quatro participantes da [...] Também ta estabelecido que quando esses caras voltam eles, a gente se reúne e passa toda essa informação pra os demais. Isso num nível mais de gerência e de diretoria, que aí eles vêem o que é que ta acontecendo no mundo, né, já que é uma feira internacional, e vê o que é que pode trazer pra cá” (sic) (6αA).

O processo de obtenção de informações é muito bem descrito por Peter Druker (apud Sharp, 2009, p. xii) quando relata que “noventa por cento das informações usadas nas organizações são focadas internamente e apenas dez por cento são sobre o cenário externo”, fato pouco percebido pelos entrevistados. Sharp (2009) comenta que a maioria dos dados e das informações de negócios que são interessantes não está disponível eletronicamente. A mesma autora (2009) comenta que encontrar informações estratégicas de negócio requer habilidade e experiência e esta atividade não pode ficar confinada em pesquisas de banco de dados. Valiosos são os recursos que podem ser obtidos através da pesquisa em jornais, revistas,

3 _{Visando preservar o nome das pessoas e/ou empresas que foram citadas nas diversas entrevistas, foi adotada a} representação (...), visando garantir o sigilo acordado.

livros, associações, órgãos públicos, conferências, feiras e tantas outras formas de comunicação, o que avaliza a conduta de algumas empresas pesquisadas. Estas últimas observações promovem a constatação de que algumas das empresas pesquisadas estão utilizando os métodos anteriormente recomendados.

Percebe-se que ainda não existe uma preocupação sistemática em se anteceder às mudanças que ocorrem no ambiente e no mercado, nas empresas alvo deste trabalho. Gilad (2004) comenta que o processo usual de obtenção de informações considera a pesquisa numa vasta gama de fontes disponíveis, o qual nem sempre tem como foco associado à identificação dos riscos. O gerenciamento de riscos estratégicos tem em sua metodologia duas formas de pensamento, uma que toma medidas após os acontecimentos e outra que toma medidas antes, onde a primeira é chamada de gerenciamento de crises. O mesmo autor (2004), no entanto acredita que a identificação dos riscos deve ocorrer antes do acontecimento dos fatos e com esse propósito recomenda a utilização da metodologia de competitive early warning.

Sharp (2009) reforça o ponto de vista citado anteriormente, destacando a necessidade de estar sistematicamente conectado com as alterações internas e externas do ambiente. Estas conexões promovidas pela IC vão subsidiar um PD mais efetivo, face ao subsídio fornecido pela atualização constante do conhecimento. Saber das mudanças que estão ocorrendo nas expectativas do consumidor e do mercado, da existência de novos concorrentes e suas forças e fraquezas, do lançamento de novos produtos e serviços, do que pode acontecer no futuro através da análise de tendências e da identificação de alertas antecipados dos clientes e da concorrência e tantas outras informações inerentes ao cenário competitivo, agregam valor à tomada de decisão.

Na sequencia observa-se o indicador “processo de validação e/ou refinamento” e sua unidade de registro “como é o processo de validação e/ou refinamento das informações do ambiente interno e externo?”. Nesta situação observam-se práticas de não fazer conferência ou de ter pessoas ou setores para fazê-la; de convocar reuniões para debater e analisar; de só fazer quando os gestores pedem; de só fazer para um determinado tipo de informação ou de não ter sistematização. Alguns dos relatos abaixo expressam melhor essa caracterização:

“[...] a gente tem hoje duas pessoas que só trabalham com isso. Elas trabalham na recepção dessas informações, né (sic), na análise, por mais superficial que seja, e na conferência. Então tudo o que vem pra cá, acaba que a gente tem que conferir. E vez por outra aparece erro” (1ζD).

“Normalmente a gente discute. Não, vamos dizer, não na forma processual ou formalizada, olha, vamos sentar pra uma reunião pra discutir tal abordagem ou tal informação. Mas normalmente, quando a gente sabe de alguma informação, normalmente eu sento com um e com outro, ou com mais de um sócio, dependendo do dia a dia, realmente. Olhe, sobre essa informação, isso aqui a gente pode fazer o que? Vamos já prestar atenção no que pode acontecer nesse caso” (2θF).

“O que eu posso afirmar no caso lá de onde eu trabalho, é que esse refinamento, na realidade, ele existe quando há uma demanda dos gestores que estão [...] que estão, digamos assim, trabalhando ou necessitando dessas informações” (3ηE).

“Você falou do estoque, hoje com a mudança que a gente fez no sistema, nós ainda não atualizamos fisicamente o estoque, ou seja, o que tá constando lá, se puxar um livro de estoque aí, um inventário do que tá constando lá no sistema, ele não é real, não é? (sic) (4γB).

“Olha, não tem nada muito sofisticado nesse [...] quanto a isso não. Exceto informações financeiras. Informações financeiras sim, essa parte de resultado, até mesmo que a gente tem distribuição de resultado aqui pras pessoas. Esse eu procuro checar. Outras informações são relacionadas à rotina, até essa situação comercial não, [...]” (sic) (5εC).

“Agora a gente passou por uma [...] ta passando por uma fase que a gente ta justamente analisando relatórios e dados que existem, nosso banco de dados, que existe aí no sistema, [...], e a gente se deparou, realmente, por muito lixo junto com os dados” (sic) (6αA).

Todos os relatos acima mencionados levam para uma percepção de que as empresas pesquisadas não estão trabalhando com informações confiáveis, o que pode ser um erro grave. Sharp (2009) comenta que o processo de obtenção de informações pode ser enriquecido se algumas verificações iniciais forem feitas. Primeiro é importante considerar que muitos executivos superestimam seu conhecimento, desconsiderando ou acreditando ser menos importante aquilo que eles não sabem; fato que em verdade está muito longe da realidade. Reconhecer a existência dos gaps certos de informação e fazer as perguntas adequadas para suprir esta necessidade é o primeiro passo para se obter melhores decisões.

Sharp (2009) reporta que em segundo lugar é importante identificar se o que você sabe é atual e importante. Informação é um recurso muito perecível e sua verificação sistêmica permite a correção de fatos ou dados que sua mudança não foi percebida, principalmente quando conhecimentos ou inteligência histórica não são desafiados, o que é praxe nas organizações. Terceiro, é importante reavaliar as crenças existentes. A falta de sintonia com as mudanças constantes do mundo moderno e com as crenças do consumidor pode criar pontos cegos no PD, fazendo com que as organizações não percebam oportunidades, ameaças e resultados indesejados. Em quarto lugar existe a necessidade de prever o que pode acontecer no futuro. Informação atual é vital para a condução dos negócios, mas não garante sua perpetuação.

Desta forma, estar conectado com as tendências e as perspectivas futuras, é crucial para se tentar prever as mudanças do mercado e do comportamento do consumidor.

Finalizada a análise da perspectiva 1 desta pesquisa, é oportuno fazer algumas considerações em relação ao primeiro objetivo específico, qual seja verificar se a inteligência competitiva tem sido utilizada em organizações da região metropolitana do Recife. As principais constatações obtidas são que:

a) não existe uma boa diferenciação entre os conceitos de dados, informação e conhecimento;

b) o processo de obtenção de informações é conduzido por unidades corporativas especializadas, pela interação sistemática entre o corpo gerencial e o ambiente interno e externo à organização;

c) o processo de refinamento e validação dos dados e informações obtidas não é sistêmico na grande maioria das empresas. O que acontece em alguns casos é a verificação por tipo de informação ou por uma demanda do nível gerencial.

Na opinião deste pesquisador a falta do entendimento correto sobre os conceitos de dados, informação e inteligência é uma questão marcante, visto que a essência da compreensão do que é IC está na diferença destes conceitos conforme Kahaner (1997), bem como também é importante a falta de pesquisa e validação de forma sistematizada das informações colhidas, conforme Sharp (2009).