Bohem ve dandy

Para falar sobre como minimizar o impacto dos fatores humanos no PD, é importante trazer num primeiro momento uma visão de Sharp (2009) sobre conhecimento e sucesso. É comum identificar executivos em empresas sendo traídos pelos seus próprios conhecimentos, visto que o pensamento dominante leva as pessoas a imaginarem que se sabem de algo, nada é mais preciso aprender. Armados deste saber inquestionável, fica difícil não tomar decisões coerentes com eles. Estes mesmos personagens em um determinado momento acreditam tanto em si, que aquilo que sabem se transforma em leis e palavras de ordem.

Arrogância, excesso de confiança, falta de visão multidisciplinar, cegueira e tantas outras características os levam a perder a capacidade de pensar fora do seu próprio mundo. Somando as questões descritas sobre o conhecimento chega-se ao sucesso. É muito difícil para os tomadores de decisão repensar sobre suas rotas quando o sucesso está acontecendo, fato que os leva a perder a capacidade de perceber as mudanças que podem impactar nas suas empresas.

Como não continuar fazendo as coisas da mesma forma se os resultados são tão bons? Este pensamento é o ingrediente mais perigoso que os leva ao caminho da cegueira. Concluindo sobre o que foi dito, Sharp (2009) finaliza sua abordagem recomendando confiar no seu conhecimento, desenvolvendo mecanismos para confirmá-lo sistematicamente.

Kahaner (1997) comenta que o perfil pessoal dos tomadores de decisão tem um impacto significativo na sua conduta e nos movimentos das empresas onde eles atuam. Este perfil é composto por três aspectos. O primeiro aspecto está ligado a sua história e aos seus conhecimentos. O mesmo autor destaca que as pessoas tendem a repetir condutas que deram certo e a se desviar de erros do passado. A questão é tão marcante que alguns analistas de IC que possuem registros das características de alguns renomados executivos do mercado, chegam a antever com certo grau de acerto os movimentos futuros destas pessoas. O segundo aspecto é o perfil comportamental.

Pessoas que são orgulhosas, agressivas e que gostam de correr riscos, por exemplo, tendem a repetir estas condutas, visto que características básicas da personalidade dificilmente mudam. O terceiro aspecto é o ambiente interno e externo à organização. Como as pessoas se comportam e se tratam dentro da organização? Quais as barreiras e restrições existentes? Como está o ambiente externo a empresa? Todas estas questões podem impactar na conduta dos tomadores de decisão.

A metodologia utilizada no PD depende da experiência do tomador de decisão afirma Klein (1998). O mesmo autor comenta que os métodos analíticos (MA) do PD e seu rigor, não podem ser usados na maioria dos ambientes naturais, tais como em situações graves ou de risco. A capacidade cognitiva apreendida com a experiência não substitui os MA, mas incrementam os resultados obtidos.

O que na realidade acontece é que os MA dão maior suporte para os profissionais com pouca experiência. O mesmo autor também relata que analogias podem indicar a solução de problemas para o tomador de decisões. A escolha casual de aspectos análogos pode deixar de fora questões importantes no problema a resolver, que só os profissionais experientes podem identificar.

Sharp (2009) entretanto discorda do ponto de vista de Klein (1998), quando este diz que a experiência e a intuição podem ser consideradas no PD. A mesma autora não descarta o uso destes atributos, mas defende que experiência e a intuição são baseadas no passado e os fatores críticos de sucesso vigentes, são baseados no presente. Reforça o seu ponto de vista quando menciona que em um ambiente competitivo em constante mudança, informações, conhecimentos e decisões baseadas no passado podem não se aplicar à realidade atual.

Gladwell (2005), Davenport e Harris (2007) e Skinner (2009) concordam com o ponto de vista de Sharp (2009) e relatam também que intuição é baseada em informações do passado, o que permite tomar decisões rápidas e com baixo nível de confiança, bem como representa um bom guia para ação quando apoiada por muitos anos de experiência. Contudo Sharp (2009) ressalta que as organizações modernas enfrentam uma gama enorme de problemas internos e externos e que precisam tomar constantemente decisões de longo prazo, as quais ela não acredita que são tomadas pelo método intuitivo. Com base nos conhecimentos desenvolvidos por Davenport e Harris (2007), as decisões baseadas em análise têm mais chance de estar corretas, mesmo sabendo-se que em certas circunstâncias este modelo não pode ser utilizado. Skinner (2009) comenta que as decisões também são classificadas em programadas e não programadas. Decisões programadas são àquelas que envolvem situações que ocorrem sempre e que já existe uma rotina definida para tratar a situação e são também chamadas de rotineiras ou operacionais. As decisões não programadas ocorrem em eventos aleatórios e não têm procedimentos estruturados para sua solução e são também chamadas de estratégicas. Decisões, principalmente as mais complexas conforme o mesmo autor (2009) são também caracterizadas por consequências, incertezas e ambiguidades.

Consequências são as implicações resultantes das decisões. Incertezas são a falta de uma clara compreensão do que pode ocorrer no futuro e ambiguidade é a falta de clareza nos objetivos a alcançar. Skinner (2009) ainda relata que uma forma de ponderar sobre as consequências e incertezas, visando minimizar os riscos do PD, é utilizar probabilidades subjetivas ou julgamentos em conjunto com as árvores de decisão. Já com as ambiguidades o mesmo autor sugere utilizar os diagramas de influência para identificar melhor sobre o que pode acontecer e oportunizar a mesma redução de risco no PD.

Klein (1998) em sua análise sobre o porquê as pessoas tomam decisões erradas, descreve que é preciso avaliar detidamente os resultados alcançados. Na visão deste autor (1998) é mais importante entender o processo utilizado para tomar as decisões, visando-se entender o que pode ter causado a falha, do que analisar simplesmente os out puts obtidos, visto que a busca da essência dos erros contribui para geração do conhecimento. O PD também pode sofrer interferências de fatores com as heurísticas já comentadas no item 2.2.3, as quais podem ser minimizadas ou eliminadas pela estruturação das informações gerada pela IC, conforme Seena (2009).

Pesquisa feita por Klein (1998) indica a existência de três fontes de erros no PD. A primeira e maior fonte abrange as decisões tomadas por falta de experiência, a segunda indica que as decisões foram tomadas erradamente por falta das informações necessárias e por fim a terceira e a menor fonte que é o desprezo dos tomadores de decisão pelos sinais de alerta antecipados. Experiência é um tema de extenso debate entre as posições defendidas por Klein (1998), que acredita na sua validade por conta do tempo disponível e da gravidade das situações enfrentadas no PD e por Seena (2009), que indica ser arriscada sua utilização principalmente por que se baseia em fatos passados. A falta de informações no PD pode ser bem resolvida pelo suprimento gerado no ciclo de inteligência, conforme Kahaner (1997). Com relação ao desprezo dos sinais de alerta antecipados, Gilad (2009) indica manter-se conectado no ambiente interno e externo e desafiar sempre as crenças existentes.

Outra questão levantada por Klein (1998) é o efeito do estado de estresse das pessoas no PD. Na opinião deste autor esta componente não afeta a forma como as pessoas processam as informações, por conseguinte não promove decisões ruins com base nas informações disponíveis. No entanto Klein (1998) comenta que existem aspectos externos chamados por ele de estressores, que interferem no PD.

Estressores tiram a oportunidade de levantar mais informações, bem como atrapalham a atenção, a concentração e o melhor uso da memória. Os estressores têm maior poder de interferir no PD que utiliza estratégias racionais. No entanto se as pessoas utilizam estratégias cognitivas de tomada de decisão, não é esperada muita interferência, principalmente se os tomadores de decisão são razoavelmente experimentados.

A contribuição da IC para minimizar o efeito dos aspectos citados anteriormente por Klein (1998) conforme Sharp (2009) é promover uma visão mais precisa do cenário interno e externo das empresas (clientes, concorrentes, mercado e ambiente) para diminuir os riscos; é destacar a existência de sinais antecipados de movimentos dos concorrentes ou de mudanças no mercado; é desafiar os pressupostos e a intuição verificando sua validade para evitar surpresas e por fim desenvolver nas empresas uma visão proativa das questões que podem afetar os seus negócios.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capítulo apresenta-se a metodologia utilizada para realização desta pesquisa, a qual visa identificar de que maneira a inteligência competitiva contribui para otimizar o processo decisório de organizações na região metropolitana do Recife.