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A perspectiva 2 foi também categorizada com base no modelo de Bardin (2011) e suas subdimensões foram analisadas através dos seus indicadores e suas unidades de registro, conforme explicado anteriormente. Da mesma forma sua estrutura foi dividida em fator, indicador e unidades de registro, a qual é apresentada a seguir no Quadro 4.

Quadro 4 – Perspectiva 2 – Inteligência competitiva – Inteligência

Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de Sá (1997).

Inicia-se a análise desta perspectiva observando-se o indicador “conceito” e sua unidade de registro “qual o conceito de inteligência?”, que na opinião dos participantes desta pesquisa tem o entendimento de que o ser humano pode ter várias inteligências; de conhecimento; de aptidão natural e de ferramenta para uso de dados e informações. Seguem-se algumas transcrições que indicam esses pensamentos:

“Inteligência pra mim ela é composta de diversas vertentes. Então você tem a inteligência emocional, de uma maturidade, de em equilíbrio, de um autocontrole; você tem a inteligência, de um determinado assunto, né, passional ou lógico. Você tem aquela inteligência espiritual, aquela em que você transcende os seus próprios interesses e objetivos, né? Então existem as múltiplas inteligências, né? Essa inteligência combinada, que ela vem de um conhecimento e de uma perspectiva de análise futura” (sic) (1ζD).

“Aí, eu acho que inteligência é saber utilizar essa informação” (2θF).

“E a inteligência é uma ferramenta que você tem para saber usar essa informação. No meu entendimento da diferença seria isso. Informação é como se fosse matéria prima e a inteligência é um instrumento pra você utilizar essa matéria, esse objeto com os propósitos, né (sic), que você tem” (4γB).

“Bem, na minha opinião inteligência é uma aptidão natural que a pessoa tem pra conseguir absorver conhecimento. É uma facilidade que a pessoa vem a ter pra conseguir adquirir conhecimento, tanto conhecimento teórico sobre alguma coisa ou então inteligência emocional, como se fala, eu entendo isso” (sic) (5εC).

“Inteligência é como você pode utilizar os dados pra chegar a alguma ação, alguma coisa que você queira construir, que você queira entender” (6αA).

“Inteligência é o discernimento pra entender uma (sic), um dado, uma informação. Seria isso” (8κH).

Conceito Qual o conceito de inteligência? Características dos executivos

Quais as características que precisam ser desenvolvidas nos executivos para aumentar sua

inteligência?

Como é o processo de desenvolvimento da inteligência da sua empresa? Como é o processo de disseminação da inteligência

na sua empresa?

Fatores que interferem na inteligência Quais os fatores que interferem no desenvolvimento _{da inteligência?} Aprendizado com a percepção das mudanças Como a empresa aprende com a percepção das

mudanças do mercado e do ambiente? Perpetuação do negócio Quais as contribuições da inteligência para _{perpetuação do negócio?}

Ganhos ou benefícios Quais os ganhos ou benefícios que a inteligência tem _{promovido para alcance dos objetivos da empresa?} Código de conduta Existe um código de conduta que baliza a obtenção _{de informações e inteligência?} Informações ou inteligência Informações ou inteligência, qual a prioridade para _{condução dos seus negócios?}

Dimensões Fatores Indicadores Unidades de Registro

Inteligência competitiva Inteligência

Acredita-se numa maior dificuldade para definir inteligência, em face da maior intangibilidade associada ao entendimento deste conceito. Esta dificuldade promove um prejuízo significativo, visto que a essência da compreensão do que é IC está na diferença de conceito entre informação e inteligência, afirma Kahaner (1997). Este esclarecimento é alcançado quando vemos Sharp (2009, p. 79) definir que “dados são elementos da informação. Quando estes elementos formam um contexto, eles compõem a informação. A análise apropriada das informações resulta em inteligência”. Kahaner (1997, p. 21) de outra forma descreve que “inteligência é uma coleção de informações filtradas e analisadas, que pode ser transformada em algo que pode ser posto em prática” e de outra forma esclarece que “outra terminologia para inteligência é conhecimento”.

Na sequencia será feita a análise do indicador “características dos executivos” e sua unidade de registro “quais as características que precisam ser desenvolvidas nos executivos para aumentar sua inteligência?”. Neste indicador os entrevistados se agruparam em várias percepções como a necessidade de ter conhecimentos gerais e do negócio, de saber trabalhar em equipe, de saber se adaptar a novas culturas, de ter a capacidade de ouvir, de aprender e de desenvolver empatia. Para melhor entender os citados grupos é importante ver algumas das falas registradas:

“Eu acho que conhecimento. Porque o conhecimento é a base de tudo, é você ter matéria prima pra se desenvolver, ta? Ele tem que ter matéria prima pra fazer uso da sua capacidade de interpretar, de analisar, de prever. Aí a inteligência vai da sua capacidade de conectar esses múltiplos conhecimentos, essa base, ela fazer uso dessa base de conhecimento pra transformar isso em ideias, em propostas, em soluções” (sic) (1ζD).

“A primeira delas é a visão globalizada. Outra coisa que eu considero importante também é a questão de comportamentos, trabalhar com pessoas. E outra, a gente ser o elemento da mudança, na realidade nós temos que ser os promotores da mudança, e não se adaptar às mudanças que estão acontecendo, então a gente ta sendo puxado e não a gente ta puxando, né?” (sic) (3ηE).

“[...] uma das coisas é procurar aguçar a sensibilidade deles do negócio, tentar passar pra eles qual é a importância, né, que o papel dele tem, o papel, o papel que ele tem aqui dentro da empresa, o que ele representa pra equipe, pros clientes dele, num é? Seja ele interno ou externo, de outro setor, e fazer com que ele enxergue tudo isso né e ele faça de coração” (sic) (4γB).

“Olha, quando a gente tá falando de gente do nosso negócio é obra, pro nosso negócio especificamente, o que é mais difícil é pegar a cultura da empresa, o nosso

modus operandi. Então a gente procura quando coloca alguém dentro do nosso negócio é fique nessa obra acompanhando alguém antes de ir de frente. Na medida do possível a gente faz isso, né, às vezes não tem, quando a gente consegue a gente faz, né, porque, por mais conhecimento que a pessoa venha de mercado e, enfim, que já trabalhou num ramo igual, que às vezes tem mais conhecimento que o nosso próprio, nosso próprio pessoal, ele não sabe fazer do nosso jeito, né?” (sic) (5εC).

“Bom, uma das características principais aí é ele ser aberto a ouvir, né? Ele tem que ta disposto a ouvir, ta sempre aprendendo onde quer que ele vá, seja, a gente mesmo entra, no mercado da gente a gente entra num ambiente novo a gente ta olhando pra cima e vendo como é que foi feita a obra. [...] você ter um pouco de empatia, pra ver como essa informação ta chegando no outro. A empatia aí é que eu acho que é uma característica, é uma qualidade que é fundamental” (sic) (6αA).

Os relatos acima citados foram esclarecedores na percepção deste pesquisador, visto que a sintonia encontrada deste com a academia foi grande, mesmo considerando que nem todas as componentes necessárias ao desenvolvimento da inteligência foram citadas. Visando ampliar a visão encontrada na análise dos dados desta pesquisa, é importante complementar o que foi constatado com os ensinamentos de Clark (2010) que preconiza a habilidade de trabalhar em equipe, visando criar uma rede de colaboração interna e externa a organização.

Gilad (2004) por sua vez chama atenção para duas características cognitivas das mais críticas. Primeiro a capacidade de síntese, que dá a este profissional a visão das partes e do todo e que possibilita juntar várias peças desconexas de um quebra-cabeça ou de um objetivo de inteligência em uma figura estratégica geradora de vários out puts. Segundo a integridade, visto que ver a realidade e colocar os fatos como eles realmente são, carece de coragem e de honestidade.

Sharp (2009) identifica como principais características uma sólida compreensão do negócio onde atua; ser perseverante e não desistir fácil de seus objetivos; ter a capacidade de reconhecer e entender anomalias, pensamentos não lineares e caminhos que não se encontram; conduzir-se confortavelmente diante de situações de incerteza, ambiguidade ou de quebra de paradigmas; possuir excelente habilidade de comunicação; ter habilidade diferenciada em discernir e priorizar informações; ter personalidade suficientemente forte para argumentar sobre pontos de vista que não fazem parte das crenças vigentes; somam-se também ao perfil desejado, ser uma pessoa criativa, ética e organizada.

Sharp (2009) e Clark (2010) também destacam que uma intensa curiosidade motivada por uma vontade de entender tudo a sua volta. Curiosidade para aprender sobre temas que aparentemente não têm qualquer relação com suas áreas de especialidade. Conhecimentos sobre as diversas culturas e suas economias, tradições militares, doutrinas religiosas e políticas e filosofia. As componentes acima descritas não representam o todo das

particularidades que precisam ser desenvolvidas para ampliar a inteligência dos executivos, mas incorporam uma parcela significativa.

O próximo indicador a ser analisado é “processo de desenvolvimento” e sua unidade de registro “como é o processo de desenvolvimento da inteligência da sua empresa?”. As percepções encontradas nos entrevistados para este indicador e respectiva unidade de registro foram: a inexistência de qualquer ação para desenvolver a inteligência de seus executivos; a visão que o desenvolvimento do conhecimento através de cursos e treinamentos é o necessário; o desenvolvimento de uma unidade que pensa a empresa; a elaboração de procedimentos e o tempo na empresa e a respectiva interação do corpo de funcionários que promovem este desenvolvimento. Relaciona-se a seguir alguns depoimentos que retratam estas constatações:

“Eles não fazem nenhum tipo de formação externa, eles vêm do próprio conhecimento da cultura da empresa. Entendeu? [...] Não existe um programa de desenvolvimento dessas inteligências, as inteligências são as próprias pessoas, entendeu? Que vieram fazendo carreira na empresa, que participam, eventualmente, de eventos e treinamentos externos” (sic) (1ζD).

“Hoje no máximo o que a gente pauta é a nível de informação da [...] de informação técnica. A gente sente ainda que ainda precisa melhorar um pouco a base, ou seja, a nível, como eu te falei, da parte mais técnica realmente do conhecimento e da segurança técnica das pessoas contratadas de solução pra o cliente” (2θF).

“[...] de uma forma estruturada eu não vejo isso acontecer aqui, eu não vejo isso acontecer aqui, de uma forma direcionada, entende? É [...] tem uma forma como você trata cliente, né, a forma como você atende um cliente, eu acho que isso aí é uma inteligência de negócio inclusive, não é, que é um [...] então não existe uma orientação, nem um mantra, nem um treinamento dirigido pra isso. Acontece da pessoa perceber como é que o outro faz, entende?” (4γB).

“Tentamos, de alguma forma, desenvolver procedimentos, desenvolver manuais de operação de determinadas coisas, mas que não é infalível. Na verdade você não consegue, às vezes, colocar o conhecimento no papel, né? Você consegue criar algumas rotinas, algumas coisas, mas não é suficiente na verdade, né? A gente deveria ter aqui, mas não tem, às vezes a gente se choca com a questão de orçamento, de ter um plano de sucessão mais forte, de ter alguma coisa garantida de desenvolver meta pras pessoas formar sucessor, pra que esse conhecimento vá se multiplicando, mas é uma coisa que ta meio no sonho e a gente não conseguiu colocar isso em prática, sabe? Hoje é uma coisa boa que a gente tem, mas é uma ameaça que a gente... né? Às vezes as pessoas vão envelhecendo, às vezes o mercado leva essas pessoas, né? A gente hoje tem alguns [...] algumas ilhas de conhecimento que se a gente perder essas pessoas, por qualquer motivo, parte do conhecimento vai embora. A gente tem essa consciência mas a gente não tem hoje uma sistemática pra conseguir neutralizar isso não” (sic) (5εC).

“Então, uma preparação formal eu creio que não, não está acontecendo. Assim, dizer vamos trabalhar e pegar os gestores e fazer uma preparação deles identificar e selecionar os indicadores, não. Isso ta sendo feito muito mais por feeling, não é? Então assim, eu tenho um gerente de projetos aí, se você pegar o corpo gerencial hoje da empresa, e isso é complicado, o corpo gerencial fixo da empresa, o gerente de planejamento, comercial, o RH, tal tal tal, são pessoas que estão na empresa há

mais de dez anos. então, assim, nós fomos [...] nós crescemos com a empresa, então a gente tem um feeling pra dizer” (sic) (7δC).

“Existe uma coisa importante, assim, é tudo muito recente, assim, na empresa. Até então não existia uma [...] pessoas pensando a empresa. Hoje eu falo muito que o escritório de Recife é como se fosse uma consultoria, dentro da empresa. Mas é tudo muito novo, as pessoas são muito novas” (sic) (8κH).

As dificuldades encontradas para definir inteligência e desenvolvê-la nos executivos de uma organização, são refletidas no seu processo de desenvolvimento, isto é, ainda se faz pouco para o seu crescimento. Acredita-se que alguns insights importantes podem ser dados por este pesquisador, visando dar um ponto de partida para elaboração de um programa de desenvolvimento para esta área de conhecimento.

Davila, Epstein e Shelton (2007) comentam que em cenários de transformação rápida, a capacidade de aprender mais rapidamente, com maior eficiência e com menores custos pode significar a geração de diferenciais competitivos e de consequente liderança de mercado. Os mesmos autores (2007) tipificam o aprendizado em duas modalidades, o aprender a agir e o aprender a aprender.

O aprender a agir não questiona os objetivos definidos e tem como propósito aumentar a eficiência da execução das decisões tomadas, avaliando e aperfeiçoando a estrutura, os processos, os sistemas e os recursos existentes. O aprender a aprender conforme Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 223) “consiste em processos estruturados para analisar a capacidade da organização de aprender e de se transformar”. A possibilidade de questionar o que e como se está fazendo, gera a oportunidade para as empresas se tornarem mais abertas para novas ideias e a possiblidade de correrem riscos mais calculados.

Diante do que foi dito fica a pergunta: como fazer o aprendizado funcionar numa organização? Questão que é respondida pelos mesmos autores (2007) com a recomendação do uso da GC e da GI. “Fazer uso de tudo que se conhece para os melhores resultados” é GC e GI significa “ter consciência daquilo que não se conhece e de todas as implicações desta ignorância”, afirmam Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 231).

Os mesmos autores (2007) dizem que sistemas de GC servem para codificar e estruturar dados, visando torna-los úteis para toda a empresa e normalmente são muito dependentes de tecnologia da informação. Já na GI as decisões se baseiam inicialmente em tentativa e erro.

No primeiro momento não existem dados suficientes e sua coleta é uma prioridade. À medida que seu volume aumenta e já é possível uma análise, torna-se possível rever os direcionamentos iniciais. A GI é um processo que visa identificar fatores importantes que são ignorados pela equipe, bem como desenhar um caminho para obtê-los, o que vai promover melhores movimentos posteriores.

Contribui com esse mesmo propósito a metodologia de Gilad (2004), que se baseia em três etapas. A primeira é a identificação profunda de áreas de riscos ou oportunidades estratégicas. A segunda é monitorar os alertas antecipados e a terceira é induzir a ação gerencial. Estas três etapas sequenciadas em looping vão promover processos de levantamento de informações e de geração de inteligência mais robustos, visto que promovem respostas proativas e mais rápidas e em muitos casos eliminam as questões éticas envolvidas.

Ao abordar o processo de desenvolvimento da inteligência de uma organização com os participantes da pesquisa, foi identificado que a formação de uma unidade que pensa a empresa e a interação dos funcionários promovem esta evolução. De fato estes direcionamentos têm a sua parcela de contribuição, mas também é necessário definir uma relação de produtos e serviços que precisam ser gerados para atender as expectativas da empresa. Dugal (1998) comenta que este portfólio é composto pela: a) inteligência corrente; b) inteligência básica; c) inteligência técnica; d) inteligência de alertas antecipados; e) inteligência preditiva; f) inteligência para trabalhar em equipe; g) inteligência dirigida; h) inteligência de crises; i) inteligência internacional; j) contrainteligência.

Algumas das contribuições que Sharp (2009) oferece, estão ligadas a condutas e procedimentos que podem ser usados amplamente. Ouvir os funcionários e premiá-los por novas ideias traz a possibilidade de entender melhor o que acontece no ambiente externo, visto que estes estão constantemente em contato com clientes, fornecedores e órgãos do governo. Estes mesmos indivíduos também podem gerar uma miríade de ideias para melhoria dos produtos e serviços como fazem os japoneses através do Kaizen, visto que ninguém melhor do que eles para conhecer os desejos dos clientes e as tendências do mercado.

Sharp (2009) também destaca a necessidade de estar sistematicamente conectado com as alterações internas e externas do ambiente. Estas conexões vão subsidiar um PD mais efetivo, face ao subsídio fornecido pela atualização constante do conhecimento. Saber das mudanças

que estão ocorrendo nas expectativas do consumidor e do mercado, da existência de novos concorrentes e suas forças e fraquezas, do lançamento de novos produtos e serviços, do que pode acontecer no futuro através da análise de tendências e da identificação de alertas antecipados dos clientes e da concorrência e tantas outras informações inerentes ao cenário competitivo, agregam valor à tomada de decisão.

O desenvolvimento da inteligência de um empresa também passa pela percepção adequada do quanto o seu sistema de gestão de performance pode contribuir para o desenvolvimento do negócio. Sharp (2009) relata que quando se fala em indicadores, tem visto já por vários anos em seus clientes alguns executivos utilizarem um ditado popular que diz “o que não se mede, não se gerencia”. A mesma autora assevera que nem tudo que existe pode ou precisa ser medido, bem como muitos dos ativos intangíveis, os quais agregam um valor elevado às organizações, não podem ser mensurados. Sharp (2009, p. 85) ainda argumenta que “nem tudo que é importante pode ou precisa ser medido”. Inteligência por exemplo proporciona altos níveis de geração de valor, no entanto alguns atributos que a compõem como insights, análise, compreensão, níveis consideráveis de sensatez e reflexão não podem ser mensurados. Dando seguimento a análise, o próximo indicador é “processo de desenvolvimento” e sua outra unidade de registro “como é o processo de disseminação da inteligência na sua empresa?”. Constata-se nos pesquisados uma percepção de que esta divulgação ocorre por procedimentos e pela vivência do dia a dia; por conversas ou contatos pontuais com alguns integrantes da organização; através da análise de informações técnicas e através de cursos e treinamentos. Desta forma podem-se constatar estes agrupamentos nos relatos abaixo:

“Olha, com relação a procedimentos, sim. Nossa empresa ela é muito pautada em normas e procedimentos, e isso tudo ta formalizado, né? Então isso aqui você tem normatizado, nos grupos, tudo no grupo, a regra do jogo, ela é formalizada. Então, pra pessoa entender o funcionamento, a regra, né, você tem isso normatizado. Então a pessoa tem acesso, não só impresso, com as pastas e tudo o mais, mas também no próprio portal, né, da empresa, o portal interno, a intranet. Então isso aí ta disseminado. Agora, a questão do dia a dia, aí é só vivenciando” (sic) (1ζD). “Hoje, o máximo que a gente consegue são conversas, que muitas vezes não chegam ao grupo todo, ou à empresa como um todo, conversa numa área, muitas vezes pode ser até com o meu coordenador de produção, que tá conversando com o comercial, eu posso não estar, ou eu tô e ele não estar, ou só conversa aqui com a produção. Não falamos comercial, quer dizer, não é uma coisa disseminada como um todo não” (sic) (2θF).

“A informação que agente tem, o acesso, principalmente, é a informação técnica da produção. As informações do negócio, em si, a gente não tem muito essa informação” (3ηE).

“Então, tratando de processo e de sistema, porque no meu entendimento tudo vai refletir no processo de como a coisa está sendo desenvolvida com uma coisa está sendo feita. Então nisso eu tenho focado bastante atualmente, não é? Então, a gente fazendo acompanhamento de uma determinada etapa do processo ou até de um processo todo, a gente consegue identificar lá alguns gargalos. Aí a gente chama o pessoal que faz parte daquele processo ali agente mostra, olha, essa etapa aqui tem que ser feito porque se não fizer essa vai gerar essa pendência e vai travar esse processo aqui, aí essa informação não vai chegar pela equipe de vendas, por exemplo, não é?” (4γB).

“Dissemina. Aí depende. Ou seja mais no nível estratégico, no nível mais de diretoria, e tem coisa que realmente você leva pra baixo. Mas também é uma coisa que não tem um método formalizado pra isso ou uma, um critério, ou um mecanismo já automático, pronto, pra fazer isso dentro da empresa, não” (sic)