Finansal Olmayan Performans Boyutları

Son yıllarda ön plana çıkan stratejik yönetim anlayıĢı, iĢletmeleri, uzun vadeli öngörümleri de önemsemek ve yeni finansal olmayan bir takım olguları da hesaba katmak zorunda bırakmıĢtır (Kefe ve Turhan, 2017: 14). Finansal olmayan performans boyutları olarak verimlilik, etkililik ve etkinlik, kalite, yenilik, çalıĢma yaĢamının kalitesidir.

1.2.2.1. Verimlilik

Verimlilik, çalıĢanın ve iĢletmenin performansını ölçmede kullanılmaktadır ve “sahip olunan kaynakların doğru ve etkin bir biçimde kullanılması‟‟ ve “iĢletmenin bütün enerji kaynaklarını etkin bir Ģekilde değerlendirmesi” Ģeklinde tanımlanmaktadır (Balcı, 2011: 160). Verimlilik, iĢletmenin elinde bulunan kıt kaynakları, herhangi bir zaman diliminde ne Ģekilde tükettiğini göstermektedir. Bu süreçte kullanılan girdiler, mal veya hizmet üretmek için gereken kaynağı, çıktılar ise üretilen mal veya hizmetin toplam değerini belirtmektedir (Akdeniz ve Durmaz, 1998: 87). Kaynakların doğru ve etkin bir Ģekilde tüketimini gerçekleĢtirmek suretiyle söz konusu kaynaklardan maksimum seviyede faydalanmak olarak ifade edilmektedir (Özsever vd., 2009: 45). Bir iĢletmenin değeri ile iĢletme kaynaklarının kullanımı arasında güçlü bir bağ var olup etkin piyasa koĢullarına meydan okuma potansiyeline sahip iĢletmenin, teknik

16 verimliliği ile performansı (varlıklardaki getiriler) arasında pozitif bir iliĢki olduğu olmasından iĢletmelerin geleceği açısından hayati önem taĢımaktadır (Gyan, Brahmana ve Bakri, 2017: 1106).

1.2.2.2. Etkililik ve Etkinlik

En basit ifadeyle etkinlik iĢletmenin müĢteri istek ve beklentilerini karĢılama kabiliyetini temsil etme düzeyi olarak ifade edilmektedir. ĠĢletmelerin yeterliliklerini iĢbirliği, yenileĢim, güvenirlik, paylaĢılan değerler ve etkinliğe göre belirlenmesi gerektiği ifade edilmektedir. Bu açıdan iĢletmede oluĢabilecek karmaĢıklığın önüne geçilebilmesi için iĢletme yöneticilerinin karar destek sistemlerinden faydalanması gerekmektedir (Herrmann vd., 2006: 347).

Geleneksel iĢletme yönetim tarzında iĢletme etkinliğini, iĢletmenin örgüt kültürü, iĢletmede çalıĢanların örgüt kültürü ve örgütsel yönetim düzeyi etkilemektedir (Zhonghua ve Ye, 2012: 795). Günümüzde ise, bu etkenlerin yanı sıra iĢletmenin sosyal çevresi, tedarikçiler ve performans ölçüm sistemi de iĢletmelerin etkinliğini etkilemektedir (Pekkanen ve Niemi, 2012: 1).

Etkililik ise beklenen kâr ile gerçekleĢen kâr arasındaki iliĢki veya beklenen üretim ile gerçekleĢen üretim arasındaki iliĢki gibi herhangi bir göstergenin, planlanan ve gerçekleĢen çıktıları arasındaki iliĢkiye odaklanmaktadır (Yükçü ve Atağan, 2009: 3). ĠĢletmelerin etkinliğinin sürekli hale en üst düzeye getirebilmesi için değiĢen çevre koĢullarını dikkate alması gerekmekte ve iĢletme performans ölçümünün de sürekliliği sağlanmalıdır (De Lima vd., 2012: 3). ĠĢletmeler bunu sağlayabilmesi için iĢletme türü, ürettiği ürünün niteliği vb. kriterlere göre etkinlik ölçülerini dikkate alması gerekmektedir.

1.2.2.3. Kalite

Kalite kavramsal olarak, bir mal veya hizmetin, belirlenen veya olabilecek ihtiyaçlarını karĢılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin bütünü olarak ifade edilmektedir (Çavdar, 2009: 102). BaĢka bir tanımlamaya göre kalite; boyutu sistem, donanım, ürün kalitesini kapsayan kullanıma, beklentiye ve gereksinime uygun olmak olarak tanımlanmaktadır (AtakuĢ, 2006: 21). ĠĢletmeler tarafından üretilen ürünlerin

17 belirlenmiĢ standartlar çerçevesinde, kusursuz olarak, zamanında, kullanıma uygun Ģekilde ve müĢterilerin istek ve beklentilerini karĢılayacak düzeyde olup olmadığını kalite göstergeleri ölçmektedir. Kaynakların etkin kullanımını sağlayarak, ürün ve hizmetlerin uygun Ģekilde kullanılmasını, müĢteri ihtiyaç ve taleplerine uygun Ģekilde cevap verilmesini sağlayan ve böylelikle iĢletmelerin topluma karĢı sorumluluklarını olumlu bir Ģekilde gerçekleĢtirmesine olanak sağlayan bir performans ölçütü olarak kabul edilmektedir (AtakuĢ, 2006: 21).

1.2.2.4. Yenilik

Performansın “yenilik” boyutu ise bir ticarileĢtirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Yenilik bir ticarileĢtirme süreci olarak ifade edilmekte ve yaratıcılık, değiĢim, geliĢim, risk, esneklik gibi temel kavramlardan meydana gelmektedir. Mevcut koĢullarda, sahip olunan teknolojik imkânlar ile performansı yükseltebilmek ve ihtiyaçları karĢılayabilmek için uygulanan çözüm ve iyileĢtirmeler yenilik boyutunun kapsamı içerisinde değerlendirilmektedir (Turunç, 2006: 159). Günümüzde iĢletmeler, sürekli olarak ve büyük oranda değiĢen çevresel Ģartları göz önünde bulundurarak mal ve hizmetlerini, organizasyon yapılarını, sistemlerini ve stratejilerini ara vermeksizin kendilerini güncelleyerek uyum sağlaması gerekmektedir (Naktiyok, 2007: 212). Uluslararası alan yazında herkes tarafından kabul edilen Oslo Manual Kılavuzu‟nda yenilik kavramı kendi içerisinde dört Ģekilde incelenmektedir. Bunlar (Yavuz, 2010: 145-146):

Ürün yeniliği; yeniden tasarlanan veya oldukça yüksek düzeyde geliĢime tabi tutulmuĢ mal veya hizmetler için,

Süreç yeniliği, iĢletme faaliyetlerinde yer alan imalat, teslimat ve diğer ara süreçlerdeki değiĢiklikler ve yenilikler için,

Pazarlama yeniliği, mamul maddenin tasarımı, ambalajlanması, tutundurma faaliyetleri ya da fiyatlandırması gibi pazarlama karmasında yer alan unsurlarda yeni tekniklerin uygulanması durumunda,

Organizasyonel yenilik ise organizasyonun insan kaynaklarını ve maddi sermayesini oluĢturan yapılarda, ideal miktardaki birlikteliği sağlamak üzere gerçekleĢtirilen değiĢiklikler ya da yenilikler için kullanılmaktadır.

18

1.2.2.5. ÇalıĢma YaĢamının Kalitesi

Bireyin içerisinde yer aldığı iĢletme yapısındaki duygu, düĢünce ve inançları doğrultusunda iĢletmeye sağladığı katkılar ile ilgilidir (Balcı, 2011: 163). ĠĢgörenlerin yönetiminin önemi, baĢarı sağlayabilmeleri açısından en doğru yönetimi gerekli kılmaktadır. Bir iĢletmenin etkinliği insanların rollerini ne ölçüde baĢarı sağladıklarını ve ortak hedeflere doğru koordine hareket etmelerine ve iĢletmenin çalıĢma ortamına bağlı olmaktadır. ÇalıĢan ve süreç yönetimi birbiri ile iliĢkili olup, sorunların çözümünde, alınacak kararlara çalıĢanlarının katılımını teĢvik ve motive etmeleri gerekmektedir. ĠĢletmelerin çalıĢma ortamı ile ilgili düzenleme yapması, süreçleri iyileĢtirme veya kalite iyileĢtirme sürecini yürütmek için gerekli olan bilginin etkin bir Ģekilde iletilmesini sağlamak konusunda baĢarılı olabilmeleri açısından oldukça önem arz etmektedir. Bunun en önemli nedeni ise, kalite iyileĢtirme süreci insanlara dayanan bir örgütsel öğrenme sürecini ifade etmektedir (Garcia vd., 2016: 595).