Finansal Göstergeler

O Primeiro objetivo específico visa averiguar como colaboradores, professores e coordenadores percebem a mudança organizacional ocorrida na Instituição de Ensino Superior em Recife-PE. Assim, analisar-se-á o processo de mudança organizacional sob seus diferentes ângulos de alcance dentro da instituição, tomando como referência nossos sujeitos de pesquisa e o modo como cada um pôde inferir a implantação de uma nova cultura em ambiente organizacional.

Percepções positivas:

Em entrevista por pauta, nossos sujeitos esboçam suas impressões sobre os aspectos positivos, de modo que pôde-se extrair, através da mudança enfatizada, quais as novas características e costumes advindos do novo grupo mantenedor que mais chamaram sua atenção:

“Eu achei interessante; depois da mudança, até o superintende geral do grupo usa o crachá” (Cl5 SIC).

“Eles têm o hábito de dar brindes em todas as datas comemorativas, os alunos adoram e os funcionários também” (Cl8 SIC).

“O que eu achei positivo é que eles não têm a cultura de pagou passou. O aluno que não estudar irá reprovar” (Cl7 SIC).

“A melhor mudança foi a instituição passar a trabalhar com atividade de monitoria, pesquisa e extensão. Agora, tanto os alunos como nós professores recebemos uma bolsa para desenvolver essa atividade. Isso aumenta o conceito da faculdade para o MEC e também para comunidade ” (P26 SIC).

“Passar a trabalhar numa empresa que se preocupa com a qualidade foi muito bom. Eles não se preocupam com o valor financeiro, se o gasto for

para melhorias. Sei que essa mudança aconteceu porque o grupo tem muito dinheiro, diferente dos antigos mantenedores” (P28 SIC).

“Com a nova mudança a comunicação institucional melhorou. O site da faculdade tem assunto novo todo dia, contrataram até um jornalista para a instituição. Sim, também tem a revista do aluno e professor para apresentar as matérias acadêmicas e sociais relacionadas a esses dois grupos” (P12 SIC).

“Agora trabalhamos com orçamento participativo e podemos solicitar ajuda de custo para capacitação e treinamento em outros Estados e até em outros Países. Eu até já viajei para alguns eventos em outros Estados” (Cd4 SIC).

“Eu achei fantástico o coordenador receber um salário por cada horário de turno que funcionam as turmas do seu curso. Antes eu trabalhava os dois turnos e só recebia por um e o coordenador que só tinha turma à noite recebia o mesmo salário que eu recebia, tudo por ser amigo dos antigos mantenedores. Hoje não tem mais isso, todo mundo recebe igual” (Cd3 SIC). As percepções acima coletadas indicam que houve uma recepção positiva dos sujeitos da pesquisa sobre os aspectos referentes à cultura de recompensas e incentivos do novo grupo mantenedor e da forma como ela pode ser inserida dentro da instituição, ratificando em palavras o conceito trazido por Kotter e Schlesinger (2008) em nosso referencial teórico, de que cabe à empresa deter-se na boa elaboração de um plano estratégico capaz de introduzir a nova política cultural na empresa, amenizando ao máximo choques e atritos. A imposição rigorosa e a rigidez militar podem surtir efeito contrário (MOURA 1997).

Considerando os achados acima, vem à tona a discussão quanto à percepção positiva dos entrevistados no que diz respeito à mudança atrelada à cultura organizacional. Sobre tal temática, Schein (1991) sabiamente define como pressuposto, criação ou descoberta desenvolvida por um determinado grupo para lidar com problemas, que passa a ser ensinado ou repassado para novos membros. Isso pode ser vislumbrado dentro da nossa unidade de pesquisa através de mudanças ocorridas em diversos setores, atingindo desde os docentes, discentes, até outros colaboradores. A mudança ocorrida aconteceu na organização mostrou claramente a esses sujeitos a nova cultura introduzida, que passa à ser adequada aos interesses do novo grupo mantenedor. Novamente ratificando as assertivas de Schein (1991), percebe-se que a consistência dessa cultura a ser seguida torna a empresa mais eficaz sob uma nova perspectiva, caso o trabalho seja desenvolvido de forma harmoniosa ao esperado e integre as pessoas por influência dessa mesma cultura.

A grande mobilização institucional visando a implementação dos programas de monitoria, pesquisa e extensão não está necessariamente atrelada ao benefício direto de professores e acadêmicos, mas no crescimento a ser vivenciado pela instituição, do momento

de transição faculdade/centro universitário, futura projeção passível a colocá-la numa melhor situação em relação aos seus concorrentes.

Todo investimento aplicado para pesquisa e extensão, ao fim, torna-se de certa maneira cobrado ao docente, uma vez que promoções salariais estão condicionadas aos editais cuja lista de requisitos exigidos abrange a quantidade de trabalhos publicados e orientações aos discentes participantes desses programas. Outro caminho é a avaliação nominal docente, realizada pelo aluno a cada semestre. Nessa avaliação, o acadêmico é convidado a analisar seu professor de modo que, dentre as questões ali presentes, uma nitidamente contemplará sua participação nos programas de extensão e iniciação científica bem como seu poder de incentivo e persuasão diante dos alunos, convidando-os (ou não) a fazer parte dessa atividade. Semelhantemente, ainda que um determinado docente não esteja de forma exclusiva na instituição, precisará reorganizar e disponibilizar seu tempo para trabalhar em tais programas, visto que seu desempenho é observado a cada semestre.

Da mesma forma, apesar de as ajudas de custo para viagens proporcionarem crescimento pessoal e profissional ao colaborador, sua principal finalidade é o acréscimo de conhecimento e capital à organização, elementos que serão inevitavelmente cobrados dos funcionários no dia a dia de trabalho.

Não menos importantes, reformas de prédios e laboratórios, aquisição de novas unidades, construção de clínicas-escolas e solicitações ao MEC para abertura de novos cursos respondem pelas alterações físicas experimentadas por um grupo visivelmente detentor de maiores recursos financeiros do que o grupo anterior.

Diante das exposições acima, é válido concluir que as melhorias implementadas, ocorreram intencionalmente, inicialmente priorizando o crescimento interno da própria organização, posteriormente refletida em melhores serviços oferecidos em prol dos alunos, ordem inversa ao conceito já consolidado pelo público alvo consumidor e pelos funcionários da instituição participantes da pesquisa.

Percepções negativas:

As percepções negativas coletadas através da observação participante revelam um desabafo diante dos novos hábitos adotados na instituição, ao mesmo tempo em que expõem um sentimento de inconformidade diante de determinadas decisões tomadas pela direção, sem a devida consulta dos colaboradores mais antigos:

“Era para ter passado esse semestre com o sistema de avaliação antigo. A mudança foi muito rápida” (Cl7 SIC).

“Eu acredito que a minha demissão se deu porque sou amigo dos mantenedores antigos. Com essas mudanças, a faculdade vai de mal a pior” (Cldm2 SIC).

“E agora? O Diretor está aí e eu esqueci o meu crachá” (P28 SIC).

“Você viu o que o superintendente perguntou à professora? „Você é funcionária‟?” Tudo porque ela estava sem crachá” (P5 SIC).

“Eu agora não tiro o crachá nem para tomar banho” (P28 SIC). “Chefa, acho que perdi meu crachá, já procurei tudo” (P28 SIC).

“Toda faculdade aqui em Recife faz vestibular agendado, essa atitude nossa pode ser uma catástrofe para o nosso processo se seleção” (P21 SIC). “Eles mandam no Estado deles, aqui é briga de cachorro grande. Temos uma faculdade em cada esquina e ainda são melhores que a nossa, se não fizerem vestibular agendado poderá ser o fim” (P28 SIC).

“Os alunos realizaram um protesto e a direção teve que atender, voltando atrás com relação à mudança no processo de avaliação_{” (P1 SIC).}

“Eles chegaram quebrando tudo e demitindo os funcionários que fizeram a instituição acontecer. A faculdade deixou de ser humana e passou apenas a se importar com o lucro e com o cliente, que é o aluno” (Pdm3 SIC).

“Eu conheço a minha competência como professora e só quem perde com a minha demissão é a faculdade. Isso só aconteceu porque a instituição foi vendida. E vale lembrar que eu trabalho aqui desde que abriu os cursos de saúde. [...] Eles irão demitir todo mundo, até ter renovado todo o quadro de coordenador. Para cada função de gestão eles já têm um substituto.” (Pdm5 SIC).

“Eles nem procuraram ver a cultura das instituições de ensino da nossa Cidade” (P5 SIC).

“Tudo que está acontecendo foi avisado nas reuniões, eles não quiseram ouvir os nossos conselhos e opiniões” (Cd1 SIC).

“O vestibular foi um fracasso, praticamente não tivemos candidatos inscritos, eles não quiseram ouvir, e fizeram um único vestibular, a cultura daqui é outra” (Cd3 SIC).

“O pior foi voltar para forma de avaliação da gestão anterior, eles pensavam que os nossos alunos eram bobos?” (Cd1 SIC).

“Eu fiquei revoltada com o meu desligamento e mais ainda com o da colega de trabalho, acho que ela só foi demitida porque é filha do antigo mantenedor” (Cddm3 SIC).

“No momento da minha demissão, fui comunicada pelo gestor de área e logo em seguida ele solicitou que eu trocasse de roupa, para poder devolver a farda, pegasse meus pertences, batesse meu ponto e saísse da unidade. Sim, ele mandou também uma gestora de outro setor me acompanhar até a porta. Isso nunca aconteceu antes da venda da faculdade e isso desperta uma revolta. O funcionário tem o seu ambiente de trabalho como uma casa e os colegas como integrantes da família. Não foi permitido nem que eu pudesse me despedir deles” (Cddm 3 SIC).

Evidências das constantes alterações de rotina de trabalho possibilitaram à pesquisadora e aos demais participantes do processo identificar características na mudança da cultura organizacional do novo grupo mantenedor. Tal situação pode ser explicitada através de depoimentos dos professores que, dentre outras temáticas, discutiam constantemente acerca da alteração de um simples hábito, antes não adotado na instituição, o uso do crachá. Não apenas para os professores, mas o uso do crachá tornou-se obrigatório para todos os funcionários, desde diretores aos colaboradores. Nas constantes reuniões, o novo diretor geral informava que essa ação fazia parte da cultura do grupo, bem como de sua cultura pessoal, solicitando a ajuda dos gestores na cobrança do uso do acessório de identificação. Sob análise de Snell; Bohlander (2009), compreende-se mais claramente que, a cultura pessoal de fato afeta o comportamento de uma pessoa nas suas atividades laborais e na organização, pois, atitudes, crenças, valores e costumes do ser humano no contexto social obviamente fazem parte delas.

Outra mudança bastante significativa foi o cancelamento do processo de vestibular agendado. Em virtude disso, muitos docentes temeram ser demitidos caso não formassem as turmas de primeiros períodos de seus cursos. Reuniões foram solicitadas visando coletar opiniões de coordenadores e professores integrantes do Núcleo Docente Estruturante quanto a algumas atitudes a serem tomadas. A prática, entretanto, comprovou e afirmou a teoria, uma vez que as informações e sugestões coletadas durante os encontros não foram de fato levadas em consideração durante o processo de mudança. (SATHE, 2005).

Outra mudança destacadamente drástica dentro da rotina de trabalho de professores, coordenadores e alunos foi a alteração na forma de avaliação dos discentes. Dentro da nova sistemática, a nota de cada avaliação da unidade passou a ser um somatório de uma nota de 0,0 a 8,0 com prova contextualizada, somada a uma pontuação de 0,0 a 2,0 através de atividades em sala de aula solicitadas pelo professor, conhecidas então como “medidas de eficiência”. A nota da primeira unidade ganha um peso 4,0 e a nota da segunda unidade, peso 6,0. Foram eliminadas do novo processo avaliativo a prova final e uma prova chamada de prova substitutiva, na qual qualquer aluno poderia substituir a nota ou realizar a avaliação, independente da quantidade de falta.

Dentre as reações percebidas e acrescentadas acima, foi possível concluir que as mudanças não foram aceitas, havendo assim a necessidade de retroceder em pleno processo avaliativo. Segundo Fernandes; Pedroso (2010), cada indivíduo desenvolve dentro de si uma crença, e isso pode ser percebido em forma de resistência às mudanças, solicitadas pela

empresa ou pelos gestores, podendo transcorrer de forma fácil, na qual as pessoas vão sendo impulsionadas no novo caminho, ou em direção contrária, situação em que esse caminho é percorrido de forma mais lenta diante da resistência dos participantes, semelhante um atropelo na estrada.

Ao assumir o retrocesso quanto à forma de avaliação, foi verbalizado que a decisão seria por prazo determinado e que as mesmas alterações aconteceriam novamente. Sendo a nova instituição incorporada ao antigo grupo, nada mais lógico do que a opção em unificar e atualizar os processos para facilitar o desenvolvimento de atividades e sistemáticas. De acordo com Carvalho (2008), uma mudança cultural pode ser necessária para facilitar a redução de uma possível incoerência entre o que a instituição é o que ela deseja ser, para buscar ou manter-se competitiva em seu setor de atuação.

A decisão em assumir o retrocesso no sistema avaliativo, naquele dado momento, consistiu em uma sábia e estratégica resolução, chamando a atenção de alunos e professores à idealização de que era importante e prioritário fazê-los perceber as demais mudanças e melhorias da instituição, passando posteriormente a obtê-las como parte efetiva de sua nova cultura, momento propício à real concretização do novo modelo de sistema avaliativo. Segundo Priore; Prado; Cannas Neto (2012) tal processo é longo e necessário para o indivíduo, uma vez que somente após ter conhecimento dessa cultura é que se poderá ter a aceitação das pessoas e dos processos. Ainda de acordo com o referencial teórico, Macedo 2002 também confirma essa situação, ao relatar a importância do processo de aculturação, momento em que valores do grupo ou sociedade do qual ele faz parte, passam a ser adquiridos e internalizados.

Os dados coletados também expressam o sentimento de revolta e insatisfação quanto às demissões e muitos desses relatos atribuem a ação ao processo de mudança desencadeado pela chegada do novo grupo. Nesse sentido, tal situação remete-nos a Sathe (2005), que alerta às organizações atenção redobrada na identificação dos sujeitos desalinhados ao novo contexto organizacional para a adoção de uma medida drástica, porém necessária de acordo com seus preceitos, a demissão. Tanure (2010), também chega para colaborar afirmando que em algumas vezes a mudança acontece de forma radical, podendo até ser um processo longo, duro e complicado, tanto para a empresa como para sua gestão, tornando-se bastante comum a troca de liderança.