İşletmelerin hem çok sayıda mamul çeşidini üretip, bunları müşterilerine en düşük fiyatla ve kaliteli olarak sunmaları, artan müşteri bilinci, mamul yaşam süresinin kısalması, şiddetli rekabet ortamı vb. nedenler maliyetlerin doğru hesaplanmasını zorunlu kılmıştır. Bu zorunluluk geleneksel maliyetleme yöntemlerinin yerine FTM sistemini ön plana çıkarmıştır (Savcı, 2008, s. 198).
Faaliyete tabanlı yönetim (FTY), FTM'den bir yönetim metodu olarak ortaya çıkmış ve FTM esas alınarak süreç analizi ve iyileştirmeye odaklanmıştır (Neilimo & Rauva, 2014, s. 144). Faaliyete tabanlı yönetim, CAM-I tarafından "müşteri tarafından alınan değeri ve bu
değeri sağlayarak elde edilen kârı iyileştirmenin yolu olarak faaliyetlerin yönetimine odaklanan bir disiplin" olarak tanımlanmaktadır (Raffish & Turney, 1991). "FTM" ve "FTY" terimleri birbirlerinin yerine kullanılmamalıdır. FTM, etkinliklerin maliyetlerini ve faaliyetlerin ürettiği çıktıları belirlemek için yalnızca bir araçtır. FTM, tek başına şirketin sürekli gelişmesi için yeterli değildir. Öte yandan, FTY, faaliyetlerin planlanması, uygulanması ve ölçülmesine odaklanan ve şirketlerin rekabetçi dünyasında ayakta kalmasına yardımcı olan bir yönetim felsefesidir. FTY, katma değer içermeyen faaliyetleri azaltmak veya ortadan kaldırmak için FTM aracılığıyla elde edilen bilgileri kullanır ve sonuç olarak genel süreci iyileştirir (Cooper R. , Kaplan, Lawrence, Morrissey, & Oehm, 1992, s. 308).
Şekil 12. Faaliyet Tabanlı Yönetim Modeli
Kaynak: A. Miller, “Activity-based management model. Implementing Activity Based
Management in Daily Operations”, John Wiley & Sons, Inc., 1996, s. 236
Yukarıdaki model, FTY’in bir görünümüdür. FTM'nin, sol tarafta ve FTM'nin kuruluşların faydalarının tam olarak gerçekleşmesini
sağlamak için ihtiyaç duyulan yönetim analiz araçları arasındaki temel ilişkiyi tasvir etmektedir. FTM, maliyet sürücüleri, faaliyetler, kaynaklar ve performans ölçümleri hakkında önemli bilgiler verebilen bir metodolojidir. Bununla birlikte, FTY, kuruluşa ürün ve hizmetlerinin değerini artırma fırsatı sunan bir disiplindir (Miller, 1996, s. 236)
.
FTM bilgileri, maliyet düşüşü için en yüksek fırsata sahip olan faaliyetleri belirtir. Hedef etkinliği belirledikten sonra yönetim, bu faaliyetin yüksek maliyetinin verimlilik veya etkinlik sorunu olup olmadığına veya bir sorun olup olmadığına karar vermelidir. Maliyeti düşürmek için her zaman etkinlik üzerinde vurgulanmalıdır. Eğer bir iş katma değer içermeyen bir etkinlikse, daha verimli bir şekilde yerine getirilmek yerine, gerçekleştirilemez. Yönetim öncelikle bir faaliyet gerçekleştirmenin gerekliliğini düşünmelidir. Ancak, yönetim, etkinliğin ortadan kaldırılamayacağına karar verdikten sonra verimliliğini arttırmalıdır.
Yönetim, FTM tarafından elde edilen bilgileri daima dikkatli kullanmalıdır; çünkü bu bilgileri uygun olmayan bir şekilde kullanmak sistemin alt optimizasyonuna neden olabilir. Yönetim, sistemin her bileşenini optimize etmeye çalışmamalıdır, zira her bir bileşeni en iyi duruma getirmek büyük olasılıkla sistemi alt optimize eder. Bir süreçte maliyetleri düşürmek, başka bir süreçteki maliyetleri artırabilir. Ayrıca, yönetim esnekliği ve müşteri memnuniyeti pahasına maliyeti düşürmemelidir. Bu FTM tarafından eleştirilen bir alandır, çünkü FTM
tarafından elde edilen bilgileri kullanan yöneticiler, bu iyileştirmelerin esneklik ve müşteri memnuniyetine olan olumsuz etkilerini dikkate almadan süreçleri iyileştirme eğilimindedir (Ruchala, 1995, s. 41). FTM’nin süreç geliştirme yönünde yeni bir yöntem Cooper ve Kaplan tarafından geliştirildi. "Faaliyet Tabanlı Sistemler: Kaynak Kullanımının Maliyetlerini Ölçme" adlı makalesinde, kullanılmayan kapasite maliyetlerini ürüne tahsis (dağıtma) etmemelerini öneriyor. Kullanılmayan kapasite maliyetleri izole edilmeli ve ürün maliyetlerine dâhil edilmemelidir. Bu yaklaşımda, bir ürünün birim maliyeti artan birim sayısı arttıkça değişmez, ancak bu değişiklik, belirli ürünün üretiminde kullanılan her etkinlikle ilişkili kullanılmayan kapasite maliyetini düşürür. FTM ve Geleneksel Maliyetleme birlikte şirkete yardımcı olabilir, böylece darboğazlar ve kullanılmayan kapasite maliyeti azaltılır. Yönetim, bu modeli, hangi faaliyetlerin iyileştirmeye odaklanacağına karar vermede kullanabilir (Cooper & Kaplan, 1992, s. 13). FTY işletmenin kaynaklarını daha verimli (daha az ve düşük maliyetli) kullanarak daha fazla ürün alma yaklaşımı olarak tanımlanabilir (Cooper & Kaplan, 1999, s. 277). FTY dikkatini örgütlerin yaptığı işe, bunların nasıl yaptıklarına, neden yaptıklarına ve hangi maliyetle yaptıklarına odaklandırmak suretiyle örgütsel kararları iyileştirmeye yarayan bir maliyet yönetim aracıdır (Ansari, Bell, Klamer, & Lawrence, 1997; Arzova, 2002, s. 84). Drury’ye göre FTY, FTM sisteminin yaşama geçirilmesidir (Drury, 2000, s.897; Öker, 2003, s. 64).
FTY, işletmede gerçekleştirilen faaliyetler üzerine odaklanarak hem müşteriye sunulan ürünlerin ve hizmetlerin değerini hem de işletmenin kârlılığını attırmayı sağlayan bir yöntemdir (Maccorane, 1999, s. 136). FTY, stratejik yönetim kavramları ile ilişkili olan modern bir maliyet muhasebesi ve yönetim modelidir (Trussel, Bitner, & Kinney, 1998, s. 441). FTY, işletmelerin hem yönetimlerinde yapacağı stratejik değişimlere katkı sağlar, hem de sürekli iyileştirme süreçlerini destekler (Maccarrone, 1998, s. 148). FTY son tüketicinin katma değerini arttırmak için yapılan faaliyetler arasında en önemli olan faaliyetin ne olduğu üzerine yönetimin ilgisini çekmeye odaklanmıştır (Karcıoğlu & Binboğa, 2010, s. 4).
Turney FTY’nin amaçlarını, FTM’den toplanan bilgileri kullanarak bir işletmenin işlemlerinin iyileştirilmesinin yollarını ve geliştirilebilecek fırsatları belirlemek için sürekli bir çabanın verilmesi olarak tanımlamıştır (Gupta & Galloway, 2003, s. 134). Drury ise FTY’in amacını, işletme kaynaklarını daha az kullanarak müşteri memnuniyetini sağlamak olarak tanımlamıştır (Drury, 2004, s. 897). FTY’nin iki önemli yararı şudur;
FTY, maliyetleri azaltmak ve müşteri katma değeri arttırmak için temel iş süreçleri ve faaliyetlerin etkinliklerini ölçer ve bunların nasıl iyileştirileceğini tanımlar.
FTY, ürünler ve müşteriler için kaynakların dağıtımında katma değer oluşturan faaliyetleri temel alarak yönetimin iyileştirilmesine odaklanır
ve iyileştirme yöntemlerini sürekli kullanarak işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajını yakalamalarını sağlar.
Cooper ve Kaplan FTY uygulamalarını operasyonel (işlemsel) ve stratejik FTY olmak üzere iki grupta sınıflandırmıştır. Operasyonel FTY (doğru şeyleri yapmak veya faaliyetleri daha verimli yapmak) verimliliği, varlıkların faydalarını arttırma ve daha düşük maliyet için yapılan çalışmaları içerir. Operasyonel FTY uygulamaları yönetim tekniklerini içerir. Örneğin, faaliyet yönetimi, iş süreçlerinin yeniden mühendisliği (reengineering), toplam kalite yönetimi ve performans ölçümüdür (Karcıoğlu & Binboğa, 2010, s. 6). Stratejik FTY (uygun şeyleri yapmak veya yapılacak uygun faaliyetleri seçmek) faaliyet verimliliğini veri (sabit) olarak kabul ederek kârlılığı arttırmak için faaliyetlere olan talepte değişiklikler yapar. Örneğin, verimsiz uygulamaların faaliyetlere olan talebini değiştirmek için verimsiz faaliyetlere olan ihtiyacı azaltır. Stratejik FTY uygulamaları, ürün tasarımı, tedarikçi ve müşteri ilişkileri (fiyatlama, sipariş büyüklüğü, teslimat, paketleme), pazar bölümleme ve dağıtım kanalları ile ilgili kararları da kapsamaktadır (Balche, Chen, & Lin, 2005, s. 117). FTM, temel maliyet unsuru olarak faaliyetlere odaklanan ve diğer faaliyet unsurlarının maliyetlerini hesaplamak için bu faaliyetlerin maliyetlerini kullanan bir sistemdir. Bu kapsamda FTM sisteminin temel amacı da daha doğru ürün maliyetlerinin belirlenmesini sağlamak olarak nitelendirilebilir (Türk, 2004, s. 112).
FTM yaklaşımı işletmelerin bütçeleme, müşteri kârlılık analizi, mamul fiyatlandırma, faaliyet yönetimi, performans değerlendirme gibi pek
çok faaliyetinde kullanılabilir bir araçtır. Yaklaşımın sonuçları işletme yapısına, ürettiği mamul veya hizmetlerin çeşitliliğine, mamul maliyetini oluşturan maliyet unsurlarının dağılımına, uygulayıcıların bilgi ve tecrübesi gibi etkenlere göre farklılık göstermektedir. Benzer şekilde çalışmalarda da ifade edildiği gibi FTM yaklaşımının bütün işletmelerin istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak yapısı henüz geliştirilmemiştir. Diğer maliyet sistemlerinde olduğu gibi işletmeler kendi ihtiyaçları doğrultusunda FTM yaklaşımını şekillendirecek, doğru maliyet ve faaliyet taşıyıcıları ile doğru bir maliyetleme süreci elde edebileceklerdir (Duman, Apak, & Yücenurşen, 2014, s. 62). FTY ise, örgütlerin yaptığı işe, bunların nasıl yaptıklarına, neden yaptıklarına ve hangi maliyetle yaptıklarına odaklandırmak suretiyle örgütsel kararları iyileştirmeye yarayan bir maliyet yönetim aracıdır. FTY aynı zamanda faaliyetlerin tükettiği kaynakları, bu kaynakların tüketimine neyin sebebiyet verdiğini ya da ortaya çıkan maliyetleri belirler (Arzova, 2002, s. 84).
BÖLÜM III
ZAMANA DAYALI FAALİYET TABANLI MALİYETLEME (ZDFTM) SİSTEMİ