Üst düzey yöneticilerin, etik değerlerin örgüt kültürüne yerleştirilmesi ile ilgili görüşleri de iki boyutta ele alınmıştır. Birinci boyut, etik değerlerin kültürdeki yeri ve önemi ile ilgilidir. İkinci boyutta ise, üst düzey yöneticilerin etik değerleri örgüt kültürüne yerleştirmelerinde izledikleri yöntemlere ilişkin görüşleri ele alınmıştır.
Tablo 19: Etik Değerlerin Örgüt Kültürüne Yerleştirilmesi İle İlgili Sorular
ve Cevap Sayıları
Etik Değerlerin Örgüt Kültürüne Yerleştirilmesi Alınan Cevap Sayısı
1. Etik değerlerin örgüt kültüründeki yeri ve önemi 7
2. Etik değerlerin örgüt kültürünüzün bir parçası haline gelmesinde izlenen yöntemler
7
Kendileriyle görüşülen üst düzey yöneticilerin çoğu, stratejik liderliğin bu uygulaması ile ilgili görüş bildirmiştir.
4.6.1. Etik Değerlerin Örgüt Kültüründeki Yeri ve Önemi
Kendileriyle görüşme yapılan üst düzey yöneticilerden Katılımcı 5, etik değerlerle örgüt kültürlerini birbirinden ayrı olarak değerlendirmediklerini söylemiştir. Katılımcı 5, geliştirdikleri stratejilerin örgüt kültürlerindeki etik değerlere mutlaka uygun olması şeklinde hareket ettiklerini belirtmiştir. Katılımcı 5, ayrıca sektörel fırsatları değerlendirmede ve uluslar arası sistem ve teknolojileri almada etik değerleri her zaman ön planda tuttuklarını söylemiştir.
Üst düzey yöneticilerden Katılımcı 6, etik değerlerin, örgüt kültürlerinin temelini oluşturduğunu söylemiştir. Katılımcı 6’nin görüşü ile paralel olarak Katılımcı 2 de örgüt kültürlerinde, işletme ve çalışanlar arasında karşılıklı olarak etik değerlere bağlılığın olduğunu ifade etmiştir. Diğer taraftan Katılımcı 3 de etik değerlerin örgüt kültürlerinde ağırlık oluşturan değerler olduğunu belirtmiştir.
Katılımcı 3, ayrıca etik değerlerin çalışanlar arasında ve müşteri ilişkilerinde ortaya çıktığından söz etmiştir.
Kendileriyle görüşülen üst düzey yöneticilerden Katılımcı 1, etik değerlerin örgüt kültürlerinin oluşumunda önemli bir yeri olduğunu vurgulamıştır. Katılımcı 4, örgüt kültürlerindeki etik değerlerin milli ve manevi değerlerden oluştuğuna ve bunların ağırlık oluşturduğunu söylemiştir. Son olarak Katılımcı 8, de etik değerlerin örgüt kültürlerinin ayrılmaz bir parçası olduğunu vurgulamıştır. Etik değerlerin örgüt kültüründeki yeri ve önemi ile ilgili görüşler genel olarak bu doğrultudadır.
4.6.2. Etik Değerlerin Örgüt Kültürünün Bir Parçası Haline Gelmesinde İzlenen Yöntemler
Araştırmaya katılan üst düzey yöneticilerin, etik değerleri, örgüt kültürüne yerleştirmek konusundaki görüşleri tablo 20’de gösterilmiştir.
Tablo 20: Üst Düzey Yöneticilerin Etik Değerleri Örgüt Kültürüne
Yerleştirmede İzledikleri Yöntemler
İşletme Adı Üst Düzey
Yönetici
Etik değerleri örgüt kültürüne yerleştirmede izlenen yöntemler
E İşletmesi Katılımcı 5
· Etik değerleri yazılı olarak net bir şekilde ifade etmek · Etik değerleri, çalışanlara eğitim yoluyla anlatmak · Etik değerlerle tutarlı davranışlar sergilemek
· Etik davranışları performans değerlendirmeye dâhil etme
G İşletmesi Katılımcı 7
· Etik değerleri yaşayarak çalışanlara yansıtmak
F İşletmesi Katılımcı 6
· Örnek davranışlar göstermek · Açık ve şeffaf yönetim tarzı
· Çalışanları maddi açıdan desteklemek
C İşletmesi Katılımcı 3
· İyi davranışları takdir etmek
· Olumsuzluklarda insanlar yerine sistemi sorgulamak
A İşletmesi Katılımcı 1
· Etik değerleri davranış ve değerlendirmelerde yerleştirmek · Etik değerleri yazılı ve görsel araçlarla ifade etmek · Etik değerler konusunda çalışanlara model olmak
D İşletmesi Katılımcı 4
· Etik değerleri açıkça ifade etmek
· Etik değerleri, usta-çırak ilişkisi içinde yerleştirmek
H İşletmesi Katılımcı 8
Tablo 20’de gösterilen ifadelerin yanı sıra, üst düzey yöneticilerin genel görüşü, etik değerlerin örgüt kültüründe olmazsa olmaz değerler olduğu yönündedir. Bu nedenle üst düzey yöneticiler etik değerleri örgüt kültürüne yerleştirmede önemli katkılar sağladıklarını belirtmişlerdir.
4.7. Stratejik Liderlik Uygulamalarının Başarısı İçin Etkin Kontrollerin Gerçekleştirilmesi İle İlgili Bulgular
Stratejik liderlik uygulamalarının son halkasını oluşturan stratejilerin etkin kontrolü ile ilgili olarak, yapılan görüşmelerde sadece bir soru sorulmuştur. Bu soruda üst düzey yöneticilerin işletmeleri ile ilgili aldıkları karar ve yaptıkları uygulamaları nasıl kontrol ettiklerine ilişkin görüşleri ortaya çıkarılmak istenmiştir. Tablo 21 stratejik liderliğin bu uygulaması ile ilgili sorulan sorular ve alınan cevap sayıları gösterilmiştir.
Tablo 21: Stratejik Liderlik Uygulamalarının Başarısı İçin Etkin
Kontrollerin Gerçekleştirilmesi İle İlgili Sorular ve Alınan Cevap Sayıları
Stratejik Liderlik Uygulamalarının Başarısı İçin Etkin Kontrollerin Gerçekleştirilmesi
Alınan Cevap Sayısı
1. İşletmenin vizyon ve stratejik amaçlarına ulaşıp ulaşmadığının kontrolü
8
4.7.1.İşletmenin Vizyon ve Stratejik Amaçlarına Ulaşıp Ulaşmadığının Kontrolü
Üst düzey yöneticiler, işletmelerinin vizyon ve stratejik amaçlarını ulaşıp ulaşmadığına yönelik kontrolleri ile ilgili birbirine yakın görüşler bildirmişlerdir. Görüşme yapılan üst düzey yöneticilerden Katılımcı 6, Katılımcı 3, Katılımcı 2 v e Katılımcı 8, stratejilerini hedeflere dönüştürerek hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını belirli periyotlarda kontrol ettiklerini ifade etmişlerdir. Katılımcı 6, kontrollerinin aylık, altı aylık ve yıllık olarak aylık bütçeler ve yıllık raporlar bazında yapıldığını belirtmiştir. Benzer şekilde Katılımcı 5 d e , kontrollerinin, yönetim kurulunun
öncülüğünde aylık olarak performansların değerlendirilmesiyle gerçekleştirdiklerini söylemiştir. Katılımcı 8 ise, yıllık planlar hazırladıklarını bunların aylık bazda takip ettiklerini ve üç aylık dönemlerde genel değerlendirmeler yaptıklarını söylemiştir.
Öte yandan Katılımcı 2, vizyon ve maçlara ulaşıp ulaşmadıklarına ilişkin kontrolleri, bazı göstergeler ve ölçüm sistemleri yoluyla yaptıklarını belirtmiştir. Katılımcı 2, bu şekildeki kontrollerinin, zamanında kalkış oranlarının, verimliliğin, doluluk ile birim gelir ilişkisinin, teknik arıza oranlarının incelenmesi ile yapıldığını söylemiştir. Katılımcı 7 de, kontrollerini haftalık, aylık ve yıllık olarak yaptıklarını ifade etmiştir. Katılımcı 7 ayrıca, müşterileri ile ilgili aldıkları kararlar ve yaptıkları uygulamaların sonuçlarını kontrol için müşterilerine anketler yaptıklarından söz etmiştir.
Üst düzey yöneticilerden Katılımcı 3, de kontrollerini yıllık olarak yaptıklarını söylemiştir. Katılımcı 3, yapılan kontrollerde sapmalar varsa bu sapmaların nedenleri üzerinde yoğunlaştıklarını belirtmiştir. Diğer taraftan Katılımcı 1, yönetim ve icra kurullarının ekip çalışmalar ile çalışmalarını periyodik olarak kontrol ettiklerini söylemiştir. Son olarak Katılımcı 4 d e , t ü m birimleri tam ve kusursuz yetkilerle donattıklarını sadece sonuçları değerlendirdiklerinden söz etmiştir. Katılımcı 4, yaptıkları kontrole ve değerlendirmelerde, işletme, ülke ve aile yararı gözettiklerini vurgulamıştır.
Kendileriyle görüşülen üst düzey yöneticilerden Katılımcı 6, Katılımcı 5, Katılımcı 1, Katılımcı 2 ve Katılımcı 8 genel finansal kontrollerin yanı sıra aldıkların stratejik kararların sonuçlarını da kontrol ettiklerini ifade etmişlerdir. Bu yöneticiler, üst yönetim olarak aldıkları stratejik kararların sadece finansal değil aynı zamanda stratejik açıdan yarar sağlayıp sağlamadıklarına da önem verdiklerini ifade etmişlerdir. Yani finansal ve stratejik kontrollerini birleştirdiklerini uygulamalarını sadece finansal göstergelerle kontrol etmediklerini vurgulamışlardır.