Elde Edilen Bulgular

Whitmore (2005) atribui ao coaching a tomada de consciência do coachee e a responsabilidade pelos resultados desejados. O autor enfatiza, portanto, a atribuição do coach na condução do

coachee em um processo reflexivo e na sua mobilização para obtenção dos resultados desejados,

como apresentado nas seções 2.1 e 2.4. Weinberger (1995 apud KILBURG, 1996) e Kilburg (1996) definem como quinto componente de um programa de coaching sua contínua avaliação dos resultados, reconhecendo os respectivos sucessos e/ou falhas, um procedimento a ser realizado em cada sessão de coaching e ao final do programa, conforme apresentado na seção 2.4. Kilburg (1996, p. 142) ressalta o resultado do coachee em suas atividades e funções de gestor, no que denominou “conquista de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfação pessoal [do coachee], contribuindo para a efetividade da organização, por meio de um acordo formal entre os envolvidos.”.

Análise categorial

O reconhecimento desta categoria deve-se à recorrência dos entrevistados em atribuir aos programas de coaching resultados organizacionais e pessoais dos coachees.

P1RH1 – Nossa expectativa é nossa crença: se se tornar uma pessoa melhor tornar-se-á um profissional melhor. [...] Temos depoimentos. Não temos uma métrica [...], não medimos tão na unha, mas acreditamos nisso; é um valor para a organização.

P1RH2 – [O coachee] entrava no programa já com vários assessments [avaliações] e, junto com o coach, desenhava um processo [...]. À época, descobrimos que a organização tinha dois estilos preponderantes: o coercitivo e o modelador. Entendíamos que o coaching poderia ajudar a desenvolver a gama de estilos à disposição da organização; [...] tínhamos condições de avaliar e de identificar os níveis de estilos utilizados na organização. Nosso objetivo era sempre aumentar o numero de estilos de liderança usados, considerando os assessments [avaliações]. Era muito claro, pois observamos que essa capacidade de aumento do número de estilos ocorria muito lentamente e só ocorria com utilização do coaching. [...] Não sei dizer, no caso do programa do Brasil, se há essa abertura [para apresentação do resultado da avaliação ao superior]. Tínhamos em mente que aqui no Brasil o programa de desenvolvimento tinha uma função e um contexto.

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P1CEE1 – Não há monitoramento: o resultado está na aplicação daquilo que se discute – esse é o maior monitoramento. No momento em que [o coachee] tem uma reação diferente daquele padrão [anterior], imediatamente [ele] reconhece o resultado do coaching.

P1CEE3 – [...] durante o programa, fazemos um check list sobre o que esperávamos versus o que o programa estava se propondo, para ver se ele estava entregando ou não. Dá para ver os resultados. [...] O próprio coach fazia o monitoramento, pois ele tem ferramental para fazer algumas mensurações. Essas ferramentas eram dadas pelo coach, com base no que me propunha a fazer e os resultados que queria atingir. O coach vai aplicando e você vai acompanhando para ver se fez ou não, melhorou ou não. [...] Fazíamos, então, a confrontação e constatávamos a discrepância, ou não, e alinhávamos com o modo como [me vejo] e como os outros [me] percebem.

P2RH3 – Num processo desses, posso chegar à conclusão de que a pessoa, seja no processo de needs improvements [necessidade de desenvolvimento], ou de um key player [executivo-chave], necessita de um reforço de coaching. [...] a gente trabalha com avaliação de performance [desempenho], anualmente, desde o target [meta] da pessoa [...], e com avaliação, seja das competências ou resultados dessas pessoas [...]. São quatro os resultados: financeiros, clientes, colaboradores (subordinados) e processos. P2CH3 – [...] o grande drama é a mensuração de resultados [...]. O grande diferencial do coaching é comparar o antes e o depois, o que se propunha e o que conseguiu.

Análise de enunciação – organização P1

Conforme se pode abstrair do discurso dos entrevistados, há dois posicionamentos quanto aos resultados do programa. Na organização P1, a concepção e a instituição do programa de coaching consideravam os resultados esperados pela organização, haja vista a necessidade de gestão das diferentes culturas, decorrente do processo contínuo de fusões e de aquisições ao qual esteve sujeita a organização. Não obstante, os próprios representantes da organização, a exemplo dos

coachees e dos coaches entrevistados, ao descreverem as sessões e os resultados, observam o

foco pessoal ao qual o programa foi orientado. Tal enfoque é inclusive reforçado nas novas experiências citadas como “de aprofundamento”. Os resultados mencionados pelos diferentes participantes referem-se exclusivamente à transformação do executivo em uma pessoa melhor, à alteração de comportamentos disfuncionais, ao emagrecimento e à melhora na relação familiar (P1RH1):

[O]utro dia uma esposa de um participante mandou flores para o gestor do participante agradecendo a oportunidade do marido estar no programa, pois percebe nitidamente a mudança no comportamento dele em casa, na relação com ela e com os filhos. Agradeceu a organização e [a]o gestor por permitir que o marido passasse por essa transformação. [Há] processos muito legais, gente que perdeu 20 ou 30 quilos após entrar no programa.

Análise de enunciação – organização P2

No programa P2, a percepção manifestada pelos entrevistados quanto aos resultados é confirmada nas diferentes entrevistas, tendo o programa sido orientado para o propósito e para os resultados esperados pela organização, os quais seriam viabilizados pelo melhor desempenho dos executivos. Ao contrário das manifestações dos entrevistados do programa P1, o resultado da organização é, no programa P2, percebido como o objetivo primeiro e, por conseguinte, os executivos recebem benefícios indiretos, substanciados em uma melhor avaliação de desempenho.

Os respondentes do programa P2 explicitam a discussão e a concordância sobre os objetivos e os resultados para o programa antes da efetivação da contratação, de modo tal que todos os participantes podem monitorá-los durante e depois do envolvimento do coach externo. Considerando-se os resultados da análise de enunciação das entrevistas dos envolvidos no programa P2, pode-se afirmar que há congruência na percepção dos respondentes quanto aos resultados esperados para o programa de coaching contratado.

Considerações finais sobre a categoria

A diferença entre os resultados esperados pelos programas P1 e P2 é observada na concepção, na definição de seu propósito e na decisão quanto ao envolvimento do executivo, o que parece influenciar o estabelecimento dos objetivos e a avaliação, o monitoramento e a mensuração do resultado do programa. Esses fatores foram observados no discurso dos diferentes participantes dos programas podendo-se inferir que: no programa P1, o resultado indica associação aos benefícios pessoais a serem obtidos pelos coachees, inseridos compulsoriamente no programa em razão da posição de alta gerência ocupada; no programa P2, o resultado está aparentemente alinhado ao propósito da organização (qual seja, alcançar suas metas por meio do melhor desempenho do executivo, envolvendo aqueles a quem, segundo a organização, seria indicado um programa de coaching).

Os respondentes do programa P1 não fazem referência aos instrumentos utilizados para mensuração, avaliação ou registro dos resultados obtidos, restringido-se a mencionar a importância destes para a organização e a apresentar resultados testemunhais dos coachees e de

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seus familiares. A transcrição do trecho do discurso de P1RH1, inserida na análise categorial desta seção, sintetiza a percepção subjacente aos discursos dos demais envolvidos: não há uma “métrica”, pois não é necessário avaliar “tão na unha”, haja vista que a crença da organização tem como pressuposto que pessoas melhores serão profissionais melhores e, por conseguinte, trarão melhores resultados para a organização. No programa P2, por sua vez, os envolvidos ratificam a proposição de melhor desempenho monitorado pelos indicadores acordados para avaliação do executivo em sua atividade gerencial. Logo, é possível, nesta categoria, concluir a ausência de congruência na percepção dos envolvidos no programa P1 e a respectiva congruência da percepção dos envolvidos no programa P2.