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A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) foi criada por 39 organizações públicas e privadas, em outubro de 1991, como entidade sem fins lucrativos, com o objetivo de administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as demais atividades inerentes à premiação em todo o Território Nacional, além de representar institucionalmente o PNQ nos fóruns internacionais.

Em 2005, após completar 14 ciclos de premiação, a FPNQ lançou um projeto que foi além da premiação, e tem por objetivo tornar-se, até 2010, um dos principais centros brasileiros de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão. Para isso, a Instituição elegeu em 2005 uma nova Governança na Assembléia Geral de Membros e passou a se chamar FNQ – Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2005b).

A retirada da palavra “prêmio” do nome da Instituição demonstra uma nova fase, na qual o PNQ não é mais o principal foco de atuação. A missão passa a ser a de “disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil”. (FNQ, 2005b, p. 8).

Dessa maneira, a FNQ propõe a ampla divulgação do conceito da excelência em gestão nas organizações, independentemente do porte e do setor de atuação, com o objetivo de colaborar com o aperfeiçoamento da gestão, apoiada nos pilares da educação, mobilização e premiação.

O que ocasionou a credibilidade da FNQ foi o domínio do conhecimento na área de avaliação, com uso do modelo bem-sucedido do PNQ, em conjunto com um código de ética seguido de forma rigorosa pela Instituição e pelas bancas examinadoras. As atualizações constantes implementadas nos critérios de excelência também contribuíram para que o modelo adotado fosse sempre atual, o que ocorre por meio da troca de informações com instituições congêneres no Brasil e no Exterior.

A FNQ estimula e participa da criação de várias premiações setoriais, estaduais e regionais. Estruturou e consolidou a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência, objetivando alinhar todos os processos de premiação com o do PNQ. Essa rede teve como ponto de consolidação a publicação do documento Rumo à Excelência, em março de 2005. A publicação traz os critérios do modelo e instrumento de avaliação que estão sendo aplicados nas premiações regionais e setoriais para as organizações que têm por propósito trabalhar uma gestão competitiva.

O Prêmio Nacional da Qualidade é concedido a empresas que obtêm êxito num processo de avaliação da excelência empresarial muito criterioso. Esse prêmio seguiu a referência do Prêmio Deming, do Japão, e do Prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos.

O PNQ tem como base, desde 1992, os critérios de excelência para avaliação e análise dos sistemas da gestão das organizações participantes da premiação. Essa avaliação procura verificar se a organização está atuando em consonância aos fundamentos da excelência, “que são os valores identificados nas organizações de sucesso, chamadas “Classe Mundial”, e pontua as organizações numa escala de 1000 pontos. “(FNQ, 2005a, p. 3).

De acordo com a FNQ, as organizações que procuram atingir esse padrão de excelência devem ter suas ações estabelecidas segundo doze fundamentos, para estabelecer os critérios da excelência. Todos esses fundamentos são definidos pela FNQ (2005b).

O primeiro deles é a visão sistêmica, definida como o entendimento das relações de interdependência dos próprios componentes da organização, assim como entre a organização e o ambiente externo.

O aprendizado organizacional é o segundo fundamento, fazendo com que a organização procure alcançar um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.

Outro fundamento é a proatividade, que pode ser descrita como a capacidade que a organização tem de antever as mudanças de cenários, as necessidades e as expectativas dos clientes e demais stakeholders.

A inovação também é um dos fundamentos e pode ser entendida como a implementação de novas idéias capazes de promover um diferencial competitivo.

A liderança e a constância de propósito compõem a próxima base, traduzida no comprometimento dos gestores que lideram a empresa com os valores e princípios da organização. Para tanto, precisa ter a habilidade de formular e implementar estratégias e praticar um sistema da gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e sustentável.

A visão de futuro também faz parte dos fundamentos e é percebida como a compreensão de todos os fatores que afetam o negócio e o mercado, tanto a curto como a longo prazo, “permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.” (FNQ, 2005b, p. 16).

O foco no cliente e no mercado mostra a necessidade de a organização ter um bom conhecimento de seus clientes e do mercado onde atua, objetivando criar valor sustentável para o cliente e obter maior competitividade no mercado.

A responsabilidade social é outro fundamento de extrema importância, pois é um tema bastante discutido pelas organizações, como forma de desenvolvimento sustentável da sociedade, da qual a organização faz parte. Esse fundamento é inerente a uma das subdimensões do modelo proposto por este trabalho, em virtude do caráter relevante que possui. Pode ser descrito como a forma de agir da organização, que tem por base um relacionamento ético e transparente com todos os stakeholders. A organização deve estar preocupada com o seu

crescimento, porém esse crescimento deve ser atrelado à preservação dos recursos ambientais e culturais, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

Outro fundamento é a gestão baseada em fatos, ao propor que as decisões devem ser tomadas com base na medição e análise do desempenho, observando-se as informações disponíveis, sem esquecer de analisar os riscos identificados. Esse fundamento demonstra a relevância dos sistemas de mensuração e de avaliação de desempenho como forma de promover o desenvolvimento organizacional baseado em fatos concretos observáveis e mensuráveis e não apenas em suposições ou intuições dos gestores.

A valorização das pessoas é outro aspecto levado em consideração para definição dos critérios da excelência organizacional, partindo do princípio de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar dos seus colaboradores, mediante a criação de um ambiente de trabalho que estimule o desenvolvimento e participação das pessoas.

A abordagem por processos diz respeito à compreensão e ao gerenciamento da organização por meio de seus processos, objetivando melhorar o desempenho organizacional e reunir valor às partes interessadas.

O último fundamento descrito pela FNQ é a orientação para resultados, em que a organização deve estabelecer um compromisso para a obtenção de resultados que atendam às necessidades de todas as partes interessadas na organização, de maneira harmônica e balanceada.

Com base nesses doze fundamentos, a FNQ definiu o modelo de excelência de gestão organizacional, cuja avaliação é realizada considerando-se oito critérios, com a respectiva pontuação:

1 Liderança (110 pontos)

2 Estratégias e Planos (60 pontos) 3 Clientes (60 pontos)

4 Sociedade (60 pontos)

6 Pessoas (90 pontos) 7 Processo (110 pontos) 8 Resultados (450 pontos) Total de Pontos Possíveis 1.000.

Cada um dos critérios de excelência é desdobramento de um dos 12 fundamentos. O critério liderança, por exemplo, é proveniente do fundamento liderança e constância de propósitos. O critério estratégias e planos deriva da visão de futuro organizacional.

As organizações são avaliadas com base nos critérios elencados e precisam atingir a pontuação esperada em cada um deles para que possam ser consideradas como tendo excelência na gestão. A busca pelo resultado financeiro é importante, mas não é o único fator a ser considerado na avaliação organizacional, pois não garante sua sustentabilidade no longo prazo.

O Modelo da FNQ é denominado de Excelência da Gestão e está representado na figura 5, que revela uma visão sistêmica da gestão organizacional, de acordo com os oito critérios e suas respectivas pontuações.

FIGURA 5 – MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Fonte: FNQ (2005a, p. 9)

A figura 5 representa então o Modelo de Excelência da Gestão e simboliza a organização, vista como um sistema orgânico. Ainda faz a sugestão de que os critérios do modelo se relacionem de forma integrada e harmônica, cujo propósito é a geração de resultados.

Existem três modelos distintos que são o de 250, o de 500 e o de 1000 pontos. Os modelos de 250 e 500 pontos possuem os mesmos elementos estruturais do PNQ, utilizando também os critérios apresentados anteriormente, além de possuir o mesmo objetivo de servir como um modelo da gestão e instrumento de avaliação para indicar o estádio atingido pela organização rumo à excelência. A diferença básica está no grau de maturidade do sistema da gestão da organização que usa um ou o outro instrumento.

Enquanto no PNQ o grau máximo para as práticas de gestão e resultados é a

excelência, no modelo de 500 pontos o grau máximo é classificado como bom desempenho e no modelo de 250 pontos esse grau se caracteriza como estágio inicial

rumo à excelência. (FNQ, 2005a, p. 12).

A figura 6 demonstra a relação entre os modelos de 250, 500 e 1000 pontos, mostrando a evolução rumo à excelência. Todos eles apresentam requisitos, sendo que, nos modelos de pontuação mais baixa, a quantidade é proporcionalmente menor. Existe um diferencial dos modelos de 500 e 1000 pontos, que possuem mecanismos de aprendizado e controle, enquanto que nos modelos de 250 pontos essa demanda é inexistente.

FIGURA 6 – MODELO DE 1000 PONTOS Fonte: FNQ (2005a, p. 12)

Com base nos critérios e pontuações expostos, as organizações buscam atingir a excelência. Atualmente, o programa da excelência representa o planejamento de ações a serem implementadas pelas organizações.

O modelo proposto por esta pesquisa adota alguns dos critérios de excelência que complementam outros modelos. Como exemplo, tem-se o critério da sociedade, que possui dois itens de verificação: a responsabilidade socioambiental e a ética e desenvolvimento social.

Outro ponto relevante extraído do PNQ para o modelo proposto é o fato da necessidade de apresentar os resultados de acordo com uma série histórica, que permita analisar a sua tendência. Para tanto, são analisados pelo menos três períodos consecutivos de aplicação das práticas, que devem ser coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho da organização.