O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1992 por Kaplan e Norton, como abordagem que procura integrar a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Esse método, além do enfoque financeiro e não financeiro, concilia objetivos de curto, médio e longo prazo.
Conforme Kaplan e Norton (1997), o objetivo do BSC é a tradução da missão e da estratégia organizacionais em um conjunto de medidas de desempenho que possam ser acompanhadas com maior facilidade e ajudem à tomada de decisão, com uma visão de longo prazo. A contribuição maior do BSC para a organização refere-se ao alinhamento dos processos administrativos principais à estratégia organizacional.
O balanced scorecard, proposto pela primeira vez na edição de janeiro-fevereiro de 1992 da Harvard Business Review oferece aos executivos um referencial abrangente para traduzir objetivos estratégicos da empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho. Muito mais que um exercício de mensuração, o balanced scorecard é um sistema gerencial capaz de motivar melhorias drásticas em áreas críticas como produtos, processos, clientes e mercados. (KAPLAN; NORTON, 2004a, p. 31 e 32).
Para Petri (2005), o BSC traduz a visão da estratégia de forma a focar o que é mais crítico, que, na visão desse autor, é o esclarecimento dos objetivos estratégicos da organização.
“Essa abordagem permite ainda que os recursos de qualquer natureza estejam indo para os processos que realmente interessam para a organização.“ (PETRI, 2005, p. 99-100).
O BSC possui quatro perspectivas ou dimensões, que são a financeira, clientes, processos internos e o aprendizado e crescimento. Essas dimensões devem se relacionar, criando um modelo de causa e efeito entre elas. As relações de causa e efeito e os fatores impulsionadores do desempenho são dois elementos-chave para compreender o funcionamento do BSC. Muitas organizações crêem que possuem um BSC porque fazem medições financeiras e não financeiras, mas a realidade não é assim. Segundo Kaplan e Norton (1997), o importante é vincular todas essas medições a uma cadeia de relações de causa e efeito.
A perspectiva financeira é a maneira pela qual os proprietários e/ou acionistas avaliam o retorno sobre o investimento que fizeram na organização. Três tipos de indicadores devem ser considerados nessa perspectiva. O primeiro deles refere-se ao crescimento das receitas, o segundo à redução dos custos e o terceiro ao uso eficiente e eficaz dos ativos, cujo retorno sobre o investimento constitui o principal indicador.
A perspectiva do cliente verifica como os clientes enxergam a organização, o que é fundamental para a sua sobrevivência no mercado, principalmente no longo prazo. Para tanto, faz-se necessário primeiramente identificar o mercado de atuação da organização.
A perspectiva dos processos examina as atividades, os processos e os programas nos quais a organização deve buscar a excelência, objetivando garantir qualidade, inovação e capacidade produtiva, alinhadas às estratégias.
A perspectiva do aprendizado refere-se ao crescimento, à capacidade da organização em criar e possuir um diferencial competitivo de imitação difícil, permitindo uma melhoria na análise de seus procedimentos e acesso à informação necessária para atingir as estratégias do negócio, pelo desenvolvimento do aprendizado organizacional.
O balanced scorecard fornece três elementos essenciais ao aprendizado estratégico. Primeiro, desenvolve a visão compartilhada da empresa, definindo em termos operacionais claros os resultados que a empresa está procurando alcançar como equipe. O scorecard comunica um modelo holista que interliga os esforços e realizações individuais com os objetivos das unidades de negócios. (KAPLAN; NORTON, 2004a, p. 91).
Com relação ao corpo funcional, Kaplan & Norton (1997) advertem para a noção de que deve haver uma preocupação constante com a satisfação dos colaboradores, pois será mediante as pessoas que a organização conseguirá aumentar seus índices de produtividade, de melhoria no atendimento, capacidade de resposta aos problemas enfrentados e maior compromisso com o crescimento da instituição, além da busca contínua da excelência. Para tanto, as organizações precisam envolvê-los na decisão, aumentando seu nível de participação, reconhecendo a realização de um trabalho de bom nível, que contribua com os propósitos organizacionais, incentivando a proatividade e o uso da criatividade.
Segundo Figueiredo (2003), para cada perspectiva, os gestores definem um fator crítico de sucesso. A partir de tais fatores, metas específicas são traçadas e indicadores são desenvolvidos com o propósito de mensurar o resultado de cada meta estabelecida.
Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns aos outros por intermédio de relações de causa e efeito, já mencionadas. A arquitetura dessas relações é estruturada pelo mapa estratégico, que pode ser descrito como a relação visual de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização, segundo Kaplan e Norton (2004b).
As organizações gastavam muito tempo com a análise de dados, em virtude da grande quantidade de informações que precisavam verificar, o que acarretava menos tempo disponível para a decisão. A chegada do BSC veio mudar essa prática, permitindo utilizar a maior parte do tempo no processo decisório.
Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas. (MULLER, 2003, p. 129).
O modelo BSC deixa de ser apenas um sistema de indicadores e se transforma num sistema equilibrado de mensuração da estratégia a ser implementada. O equilíbrio está relacionado aos objetivos e as medições em dimensões distintas, para que façam um sistema que permita uma visão com várias dimensões e de melhor qualidade, com relação ao sucesso organizacional. O sistema equilibrado permite a criação de um ambiente adequado para que as decisões relativas às ações cotidianas possam ser alinhadas à estratégia e à visão organizacional.
O estabelecimento de objetivos claros é apenas o primeiro passo. Os gestores necessitam criar uma estrutura que permita que os objetivos sejam concretizados, a partir do alinhamento entre as atividades internas da organização e a proposição de valor para o cliente.
O BSC, utilizado como um sistema da gestão estratégica com visão de longo prazo, precisa tornar viáveis processos gerenciais críticos referentes à estratégia, tais como esclarecer, comunicar, estabelecer metas e facilitar o aprendizado estratégico.
Muitas são as organizações que utilizam esse modelo de avaliação da gestão. Bond (2002) ressalta que o sucesso do BSC refere-se ao fato de que este é constituído em torno da idéia de que deve existir um balanço entre medidas de resultados e medidas determinantes de resultados, que são denominados de vetores de desempenho. Assim, essas medidas de desempenho podem ser classificadas como de resultado e as relacionadas aos determinantes desses resultados, que são, por exemplo, a flexibilidade, inovação, qualidade, entrega, dentre outras. As medidas relacionadas ao resultado informam sobre o passado, enquanto as outras medidas são determinantes do futuro. O autor ressalta que, para que a medição de desempenho possa ser usada como um instrumento gerencial, é necessário combinar adequadamente esses dois tipos de medida.
Todas as quatro perspectivas elencadas no BSC foram utilizadas para compor o modelo proposto por esta pesquisa, já que o modelo de Kaplan e Norton é um dos mais utilizados pelas organizações. Kaplan e Norton (1992) asseguram que o modelo do BSC favorece a tradução da estratégia para a linguagem operacional; proporciona o alinhamento da organização à estratégia; faz com que a estratégia seja parte do dia-a-dia de todos; além de ser um processo continuum de aprendizado e melhoria contínua.