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O Profissional em Secretariado Executivo, hoje, não só sabe que é peça-chave no alcance dos resultados empresariais, como também consegue mensurar os seus resultados e as consequentes contribuições à empresa. Esta mensuração é feita através de ferramentas estratégicas e indicadores de gestão utilizados para medir a eficiência e eficácia de suas ações

(D’ELIA; AMORIM; SITA, 2013). É a chamada gestão de desempenho, a qual contribui significativamente para o crescimento profissional do Secretário Executivo e para o crescimento organizacional. Conforme Ferreira (2000, p. 604) “resultado é o produto de uma operação, lucro ou proveito, caracterizando, portanto, a conclusão de uma meta estabelecida, correndo o risco de acertar ou errar”.

D’elia, Amorim e Sita (2013) afirmam que para que o profissional em Secretariado Executivo consiga mensurar seus resultados, é necessário primeiramente estabelecer as suas metas. No entanto, antes de elaborá-las, este profissional deve se conscientizar da essência do negócio da organização, ou seja, conhecer a missão, a visão e os valores e estar naturalmente conectado a eles; e posicionar-se sempre de maneira proativa e com empatia, se antecipando aos possíveis problemas surgidos e se colocando na situação vivenciada pelo executivo. Além disso, é importante o secretário executivo saber que o seu papel é entender a sua importância no contexto organizacional, quebrar os próprios paradigmas, trabalhar para o alcance dos resultados operacionais, comportamentais e estratégicos, assim como considerar tanto as questões da empresa, como as do executivo (D’ELIA; AMORIM; SITA, 2013).

De acordo com Rodrigues (2004, p. 3), o secretário executivo, sobretudo no papel de gestor, é “um agente transformador de insumos para a obtenção dos resultados esperados pelos clientes”. D’elia, Amorim e Sita (2013) afirmam que as atividades secretariais são definidas de maneira estratégica e mensuradas por meio de métricas de gestão. Para a realização desta mensuração, primeiramente, devem ser levantados os princípios essenciais da organização e definidos os objetivos macros no plano de negócios. Em seguida, deve ser realizada análise desse panorama com as atividades do secretário, levando em consideração a importância de cada atividade e a influência dela no cumprimento dos objetivos organizacionais. Por fim, deve ser realizada reunião com o executivo para a aprovação do plano e, aprovadas, as métricas devem ser inseridas no sistema de gestão de desempenho do profissional. Isso será relevante quando das análises da pesquisa empírica deste trabalho.

Nesta realidade, ressalta-se a atuação do secretário como facilitador para o alcance dos objetivos organizacionais. Atuando ao lado do poder decisório, o secretário executivo deve ter visão global da empresa, mesclar competências técnicas e comportamentais, exercitar habilidades de relacionamento e administração de conflitos, trabalhar com foco e acompanhamento de objetivos e metas e, principalmente, aprimorar cada vez mais suas habilidades de comunicação, a fim de que atue como agente facilitador – além da atuação como assessor, gestor e empreendedor – função que as organizações contemporâneas também

exigem do secretário executivo (PORTELA; SCHUMACHER, 2009). Como agente facilitador, a atuação do secretário se revela nas relações que administra, as quais demandam a sua percepção do ambiente, das pessoas e dos códigos, o seu equilíbrio emocional, a sua flexibilidade e a filosofia da organização. Portanto, a atuação deste profissional como agente facilitador tornou-se imprescindível aos processos corporativos.

Esta função é subdividida em quatro facetas indispensáveis à plena atuação do secretário executivo como tal. Primeiro, o profissional deve atuar como agente de resultados – o secretário executivo deve ter o perfil de gerador de resultados e para conquistá-lo é indispensável que esteja comprometido com a empresa, conhecendo suficientemente o negócio, a cultura, a filosofia, a visão, a missão, os objetivos e as metas organizacionais. Em seguida, deve funcionar como agente da qualidade, visto que, de acordo com Portela e Schumacher (2009, p. 231), “sem a organização do secretário executivo, as demonstrações por ocasião de auditorias para certificações ficam extremamente dificultadas”.

No mesmo contexto, o secretário executivo deve ser um agente de mudanças – priorizando o aprendizado, quanto às constantes mudanças empresariais, uma vez que deve ser o primeiro funcionário da organização a assimilar e a aceitar qualquer mudança provinda dos níveis decisórios, para que atue como multiplicador da conscientização dos benefícios que tais mudanças proporcionarão à empresa. E, finalmente, o profissional deve atuar como agente facilitador no processo de comunicação corporativa. Segundo Portela e Schumacher (2009), este profissional deve minimizar os ruídos da comunicação com clientes internos e externos para que os processos decisórios e os resultados empresariais não sofram impactos negativos. Ribeiro (2005) também afirma que o profissional secretário deve ter como uma de suas regras básicas a capacidade de comunicação, uma vez que o circuito comunicativo é pré- requisito para a obtenção do sucesso profissional de um indivíduo.

D’elia, Amorim e Sita (2013, p. 120) complementam que para a ascendência do secretário executivo, em relação aos órgãos decisórios da empresa, são necessários: “o conhecimento da estrutura organizacional da empresa, desenvolvimento da habilidade de comunicação interpessoal e tomada de decisões acertadas com calma e bom-senso”. Para estes autores, outras características importantes que o profissional deve ter são: “dinamismo, facilidade no trato, flexibilidade para as circunstâncias, conhecimento técnico em relação ao ramo negocial, e ainda as multifunções empreendidas” por ele (D’ELIA; AMORIM; SITA, 2013, p. 120).

Para tanto, é indispensável que este profissional desenvolva também, a cada dia, a sua plena comunicação intrapessoal e interpessoal, que “se referem, respectivamente, às

capacidades para fazermos importantes distinções sobre nós mesmos e fazer distinções sobre nossas relações com outras pessoas” (D’ELIA; AMORIM; SITA, 2013, p. 237), uma vez que para o sucesso na sua carreira, o secretário executivo necessita manter boas relações com as diversas pessoas que se comunicam com ele, todos os dias.

Outra habilidade necessária à atuação do secretário executivo é a de liderança. De acordo com Portela e Schumacher (2009), este profissional, sendo parceiro próximo da cúpula empresarial, deve ter a capacidade de influenciar as pessoas da organização a produzirem de forma coerente com a cultura organizacional e se comportar como ponto de referência aos diversos funcionários da organização, servindo de exemplo para os diversos níveis. Gassenferth, Machado e Krause (2012) salientam dois modelos de liderança requeridas dos profissionais pelas organizações: a liderança situacional e a liderança transformacional. A primeira se baseia nas variáveis “comportamento do líder”, quanto ao relacionamento com os liderados e “maturidade dos subordinados”, quanto aos níveis de conhecimento, experiência e destreza destes – habilidades – e ao comprometimento em realizar as tarefas – disposição. O primeiro modelo propõe quatro estilos de liderança: determinação – comportamento deve ser orientado a ordens e pouca ênfase no relacionamento; persuasão – comportamento orientado à tarefa e razoável atenção ao relacionamento; participação – orienta-se fortemente para o relacionamento e pouco para a tarefa; e delegação – pouca preocupação com ambos, relacionamento e tarefa. O segundo modelo de liderança – transformacional – se preocupa em aperfeiçoar os liderados, de modo a transformar as suas visões sobre a empresa e o trabalho.

Sendo líder, o secretário executivo precisa trabalhar em equipe de maneira produtiva. De acordo com Rodrigues et al. (2013), uma das competências mais necessárias a um bom profissional de Secretariado Executivo é saber trabalhar em equipe. Além de ajudar no desenvolvimento das atividades, o trabalho conjunto ajuda a aprimorar o convívio social no âmbito da empresa, o que facilita as relações interpessoais deste profissional. Moraes (2013) afirma que toda organização é formada por um aglomerado de grupos de pessoas e toda pessoa numa organização faz parte de algum grupo, formal ou informal. O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência e motivação, mas também dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo. Como o desempenho das organizações depende das pessoas, o papel dos grupos é determinante à realização de objetivos. O secretário executivo, portanto, tem a responsabilidade de trabalhar em grupo de modo a facilitar as tomadas de decisões e alcançar os resultados organizacionais. No que se refere às competências gerenciais do secretário executivo como facilitador, Barros et al. (2013, p. 40)

afirmam que: “Ao atuar como facilitador, os secretários investigados apontaram como principal competência a construção de equipes (realização de atividades em equipe contribuindo para a organização das atividades)”.

Natalense (1995), no contexto da década de noventa, afirma que o gerente e o secretário têm papéis diversos, tendo o primeiro a obrigação de gerenciar pessoas e materiais e o segundo a de apoiar e oferecer condições para a tomada de decisão do gerente. Lasta e Durante (2008) se contrapõem, afirmando que atualmente, contudo, o secretário executivo, por ter conhecimentos e competências gerenciais, também toma decisões próprias e importantes para o alcance dos objetivos organizacionais. As tomadas de decisões pelo secretário executivo acontecem a todo instante, em virtude dos muitos acontecimentos no cotidiano organizacional. Tais mudanças geram, muitas vezes, desgaste nas pessoas envolvidas e, consequentemente, conflitos interpessoais, demandando mais uma competência do profissional secretário: a administração de conflitos.

De acordo com Rodrigues et al. (2013), saber administrar os conflitos existentes nas organizações é característica fundamental no ambiente empresarial. Para administrar um conflito, o profissional deve se colocar no lugar do outro, saber escutar, ter controle emocional, saber negociar para que ambos saiam em vantagem e ser ativo na tomada de decisões, mas não impor somente as suas vontades. Dessa forma, o conflito se desfaz e a organização consegue ter a qualidade de um trabalho em equipe. Segundo Azevedo e Costa (2000, p. 108), “a observação e o entendimento do comportamento dos integrantes do grupo é que torna eficiente a administração de conflitos, pois permite que os indicadores de tensão sejam detectados e eliminados”.

O secretário executivo é peça-chave no comportamento organizacional das empresas. Este profissional, atuando como agente facilitador, exerce as funções de administrador de conflitos, tomador de decisões, líder, agente de resultados, agente de mudanças, agente da qualidade, dentre outras, tendo que trabalhar em equipe de maneira efetiva e contribuindo cada vez mais para o alcance dos resultados empresariais. Vê-se, então, que o perfil deste profissional evolui continuamente e, diferentemente do secretário que possuía o papel apenas de assessor executivo, o gestor secretarial ganha espaço no mercado de trabalho e nas organizações contemporâneas, bem como adquire cada vez mais competências gerenciais necessárias ao seu desenvolvimento.

O capítulo a seguir apresenta os procedimentos metodológicos da pesquisa que visa investigar as competências gerenciais do papel de facilitador na atuação do gestor secretarial, na visão dos profissionais.

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

De acordo com Prodanov e Freitas (2013), pesquisa é o procedimento de produção do conhecimento e da aprendizagem e tem como objetivo a solução de questões- problemas mediante a utilização dos métodos científicos. Segundo os autores, a pesquisa proporciona ao pesquisador o entendimento de um assunto ainda não conhecido por ele, mas conhecido por outros, ou torna acessível um assunto até então desconhecido por todos. “A pesquisa científica é a realização de um estudo planejado, sendo o método de abordagem do problema o que caracteriza o aspecto científico da investigação” (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 43). Neste capítulo apresentam-se os caminhos metodológicos desenvolvidos na investigação.