Diyalektik, Mekân ve Politika

A fase de controle e monitoramento em projetos de web sites é comumente longa em relação à fase de planejamento. Ela é percorrida em paralelo com a fase de execução e essa sim é a maior fase desse tipo de projeto. Isso acontece porque, uma vez que há pouco planejamento, poucas definições foram feitas até esse ponto e a equipe do projeto executa sobre muitas suposições e poucas certezas. Com o escopo mal definido, há muitos mal- entendidos e os pedidos de alteração feitos pelo cliente não podem ser classificados como mudanças ou como correções, já que não há um documento adequado para servir de referência para esse tipo de verificação. Em síntese, a fase de execução é extensa pelo fato de haver muito retrabalho. Muito tempo é gasto até que uma entrega possa ser dada como concluída.

Como diz Marcelo Okano (2006) em relação a possíveis causas de crises em projetos Web:

“A empresa oferece e vende projetos e não está muito preocupada em como fazê-lo. Pode ser que tenha complicadores tecnológicos e a pessoa que vendeu não soube avaliar muito bem isso. A empresa pode ter vendido um projeto com escopo mal definido e o cliente se aproveitou disso e pediu muitas coisas a mais.”

O primeiro processo do gerenciamento do escopo é justamente a verificação do escopo, ou seja, a validação das entregas frente ao requisitado pelo cliente e documentado no escopo. A falha na verificação mencionada no parágrafo anterior ocorre exatamente em função da inexistência da maior parte dos insumos necessários para a execução desse processo: a declaração do escopo, o dicionário da Estrutura Analítica do Projeto e o plano de gerenciamento do escopo. O gerente de projeto tem muito pouco a fazer em situações de discordância com o cliente: qualquer requisição pode passar a ser considerada como um requisito existente, mas não atendido. É possível até que a falta dos documentos obrigatórios para uma boa verificação venha a ser uma vantagem - até certo ponto - para aquele cliente, como diz Carlos Nepomuceno (2007):

“(...) o escopo é uma das partes mais difíceis. O cliente pode, por motivos diversos, não querer detalhar esta etapa, pois mais na frente terá margem de manobra para querer mais alguma coisa pelo mesmo preço.” (NEPOMUCENO, 2007)

Outro processo que deve ser considerado dentro do gerenciamento do escopo nessa fase é o controle do escopo. É esse processo que direciona os pedidos de alteração a percorrerem o processo “Controle integrado de mudanças do projeto” – considerado um processo do gerenciamento da integração do projeto – e que avalia o impacto dessas mudanças no escopo do projeto. Novamente, como não há declaração de escopo formal, EAP, dicionário da EAP ou plano de gerenciamento do escopo - todos eles insumos desse processo - sua eficácia é nula.

Aqui entra ainda, como fator complicador, outra característica dos projetos para Internet descrita anteriormente: a ideia de que o produto pode ser facilmente alterado a qualquer momento. Além de supor que determinada funcionalidade estava sim incluída no escopo do projeto, o cliente imagina que a mudança – ou, em última análise, a correção – pode ser feita rapidamente. O resultado de toda essa falta de controle é um sem-número de pedidos de alterações feitos sem seguir qualquer processo e norma e que, via de regra, acabam por serem implementadas sem que o gerente de projetos possa atuar para impedir. Com isso, o projeto consome muito mais tempo e recursos humanos e financeiros sem que a agência possa cobrar qualquer compensação do cliente. Na verdade, a agência sequer tem uma ideia precisa do que deveria ser cobrado e que, afinal, será custeado por ela mesma, já que os impactos das mudanças não podem ser avaliados sem um processo de controle do escopo adequado.

Outro grave efeito da falha nesse processo é a não atualização da documentação de escopo do projeto já tão pouco detalhada. Com isso, além de saber pouco a respeito do que foi pedido pelo cliente, a equipe do projeto acaba por perder completamente a ideia do que está sendo desenvolvido e que será entregue no encerramento do projeto. O que antes era um arremedo de especificação passa a ser um aglomerado de pontos desconhecidos.

6. OS EFEITOS DO MAU GERENCIAMENTO DO ESCOPO

A falta de gerenciamento adequado do escopo em projetos de web sites tem como causas principais as listadas no capítulo anterior, mas é fundamental tentar mostrar alguns de seus efeitos mais contundentes. Dessa forma, talvez fique patente a importância do gerenciamento adequado dessa área e a disparidade entre o custo pequeno de sua aplicação em relação ao custo dos efeitos da sua ausência.

6.1. Estimativas pouco Precisas

Para que uma estimativa seja feita, qualquer que seja ela é preciso ter uma ideia um tanto definida do que está sendo pretendido. Para uma estimativa de tempo de uma viagem, é preciso saber o trajeto e o horário, por exemplo. Para uma estimativa de peso de um objeto, é preciso saber suas dimensões e o material que o constitui. Como, então, estimar o custo ou a duração de um projeto ou uma atividade sem ter condições de defini-la? É essa impossibilidade um dos efeitos da falta de declaração do escopo. Sem esse documento e, consequentemente, sem uma EAP, uma estimativa razoavelmente precisa é inviável.

Colocando sob o ponto de vista do PMBoK, os dois processos responsáveis pelas estimativas de tempo e custo do projeto dependem daquela informação.

Fig. 12. Estimativa de duração da atividade: Entradas, ferramentas, técnicas e saídas Fonte: (PMI, 2004. p. 139)

Como ilustra a figura 12, o processo de estimativa de duração da atividade e da área de conhecimento do gerenciamento do tempo utiliza como uma de suas entradas as informações listadas na seção de premissas e restrições da declaração de escopo. Um exemplo do primeiro caso seria “a extensão dos períodos de relatórios do projeto que

poderia estabelecer as durações máximas das atividades do cronograma.” (PMBoK p.140). Já um exemplo de restrição com impacto na estimativa de duração é a necessidade de apresentação e revisão de documentos presentes no cronograma que não chegam a ser classificados como entregas, mas também têm suas frequências e durações definidas.

Da mesma forma, e ainda de acordo com o PMBoK, a declaração de escopo deve fornecer informações vitais para uma boa estimativa de custos como as descritas, também, sob restrições e premissas. Conforme a figura 13 descreve, tanto a declaração, quanto a EAP gerada a partir dela e o dicionário desta EAP alimentam diretamente o processo de estimativa de custos das atividades. Restrições de custos de projeto, necessidade de utilização de um recurso especializado ou datas de entregas exigidas têm impacto direto naquela estimativa. Já as premissas, como implicações contratuais e legais, também o têm.

Fig. 13. Estimativa de custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: (PMI, 2004. p. 161)

Como consequência de estimativas pouco precisas, a empresa executora – no caso em questão a agência ou produtora de Internet – pode aumentar demasiadamente a duração do projeto ou seu custo ou o contrário: encurtar ambas as estimativas. Apesar de essa última hipótese ser a mais frequente e causar prejuízos à agência, a outra hipótese também pode ser igualmente danosa, provocando a insatisfação do cliente e a suspensão do empreendimento.